第九章领导2.ppt

要么领导 要么服从 别无它途 泰德 特纳 从来没有无能的士兵 只有无能的军官 拿破仑领导是实现组织目标的关键 第九章领导 第四篇领导与激励 2019 12 31 3 领导的基本知识领导理论领导方式领导的有效性 领导行为连续统一体理论管理系统理论管理方格理论权变理论 菲德勒的随机制宜领导理论赫塞 布兰查德的情境领导理论不成熟 成熟理论目标路径理论 领导者素质领导班子构成领导艺术 按权力控制程度分按决策权力大小分按领导重心所向分按领导者的态度分 领导的含义领导的实质领导的作用 2019 12 31 4 一 关于领导的基本知识 领导的含义 是在一定的社会组织或群体内 为实现组织预定目标 运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为并将其导向组织目标的过程 领导者的目的是影响被领导者实现组织目标 领导者对被领导者的影响要大于被领导者对领导者的影响 领导者与被领导者的关系是 指挥与服从 沟通与信任 合作与支持 评价与监督的关系 领导是一个动词 指一种活动过程 这个过程是由领导者 被领导者和所处的环境三个因素所组成的 其中 主体是领导者同时还要有被领导者 二者缺一都不能称为领导 2019 12 31 5 领导的实质 影响力 是组织赋予领导者的岗位权力 它以服从为前提 具有明显的强制性 这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的 法定权包括 决策权 组织权 指挥权 人事权 奖惩权 法定权力与领导者个人因素无关 法定权力 是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量 这种权力是由领导者个人的因素 个人素质 个人魅力 所决定的 包括 品德 学识 资力 情感 自身影响力 影响力 一 关于领导的基本知识 2019 12 31 6 2019 12 31 7 美国总统卡特和里根的故事 卡特原是一名海军军官 也是一位核能专家 在佐治亚洲两届州长的任期内 就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世 就任总统之后 为了管理好庞大的联邦政府 卡特每天陷在阅不完的公文中 而且有关管理的事情 他事必躬亲 不是在办公桌上就是在会议室里详细研究 但是 遇到要抛头露面 像是全国电视演说或是召开记者会时 他就显得相当紧张 拘谨 竞选连任的时候 尽管他进行了各种沟通策略 还是无法使大众对他的领导和政策产生信心 他虽然是个强有力的管理者 但是少了一点领袖的魅力 也缺乏和大众沟通的技巧以赢得人心 结果 在一般美国人民印象中 卡特是个弱势领导人 马上被里根比了下来 里根却相反 入主白宫后 把复杂的管理事务交给幕僚来做 自己则专注在 重大 的事务上 然而 里根被封为 伟大的沟通专家 在他任内总有一群人誓死效忠 而且在1984年还继续留任 卡特黯然下台的原因之一 就是无法从一个管理者转型为领导者 2019 12 31 8 领导的作用制定并落实组织目标指导组织设计并从事人员配备保证组织维系和正常运行领导职能是其他管理职能的集中体现 一 关于领导的基本知识 2019 12 31 9 管理和领导 管理人注重制度与组织 而领导人注重人 管理人喜欢守成 领导人则喜欢创新 管理人常依赖控制 领导人却常激发信任 管理人只顾眼前 领导人会有创见 管理是把事情做对 领导是做对的事情 2019 12 31 10 CEO介绍 冯仑北京万通地产股份有限公司董事长 冯仑曾获西北大学经济学学士 中央党校法学硕士 中国社科院法学博士学位 1984年至1991年曾在中央党校 中宣部 国家体改委 海南省改革发展研究所任职 1991年创建万通集团 1993年在北京组建万通地产 曾参与创建中国民生银行并出任该行的创业董事 现任万通集团董事局主席 北京万通地产股份有限公司董事长等职 2019 12 31 11 我是一名高级的职业经理人 原来做得很多工作非常具体 比如抓质量 品质 产品进度等等 游刃有余 现在做到了老总的级别 工作性质与以前大不一样 具体的事情少了 虚的 宏观的事情多了 我要提升企业的核心竞争力 制定企业的发展战略等等 老板对我也寄予了很高的期望 但这时候没有人可以帮助我了 这让我感到很困扰 请问 我该如何提升自己 突破发展的瓶颈 2019 12 31 12 一个公司像一个人一样可以分成两段 一段是脖子以下的事 这归经理管 一段是脖子以上的事 这是董事会 董事长 股东管的事情 脖子以下的事包括产品的设计 制造 流程 劳动关系 以及客户 服务 内部流程等等 脖子以上的事是公司战略 治理结构 高管选拔 核心价值观的形成和训练 你原来长期做的是脖子以下的事情 现在做到脖子了 有时候要关心下面 有时候关心上面 所以出现了困惑 我觉得做脖子以上的事最重要是三件事 第一 看别人看不见的地方 第二 算别人算不清的帐 第三 做别人不做的事 2019 12 31 13 别人看不见的地方 需要非常多的观察和体验 然后你会加深对人的了解 包括对很多同行的了解 万通在这个月又开始了学习之旅 我带着董事会去所有我认为重要的公司去学习 包括万科等公司 你花时间做这个工作 你就能看见别人没有看见的地方 2019 12 31 14 另外是算别人算不清的帐 这个事情非常有趣 就像女人嫁人一样 她嫁什么人决定一生 比如如果你用黑钱 脏钱 最后你背着这种骂名就一辈子 这就叫算那些算不清的帐 算不清的帐主要两个原因 第一是时间算不清 第二是道德上算不清 最后是做别人不做的事 比如对于设计窗户 我会找一个博士 他肯定比我专业 而我去做什么 我去找真主聊天 这样最有价值的事是他们养活我 让我去想别人没有想到的事 看见没有别人看见的事 我们1999年讲过反周期的事 繁荣时在郊区买地 箫条时在城里买地 如果用反周期节奏安排 那么负债率最低的时候我们就能跑快一点 这样你所在公司的价值会越来越高 2019 12 31 15 特征理论阶段 行为理论阶段 权变理论阶段 20世纪初 30年代 40年代 60年代 70年代 今 侧重研究领导人的性格 素质方面的特征 即研究什么样的人适合当领导者 侧重研究领导者的领导方式 方法 即研究领导者应如何去做 侧重研究领导者如何从动态的角度实施领导行为 即根据不同的人和不同的事灵活采用不同的领导方式 二 领导理论 2019 12 31 16 由组织行为学家坦南鲍姆和施米特于1958年提出 二 领导理论 领导行为连续统一体理论 7种领导方式 2019 12 31 17 管理寓言 鹦鹉 管理寓言 最值钱的鹦鹉一个人去买鹦鹉 看到一只鹦鹉面前标价 此鹦鹉会两门语言 售价二百元 另一只鹦鹉前则标道 此鹦鹉会四门语言 售价四百元 该买哪只呢 两只都毛色光鲜 非常灵活可爱 这人转啊转 拿不定主意 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉 毛色暗淡散乱 标价八百元 这人赶紧将老板叫来 这只鹦鹉是不是会说八门语言 店主说 不 这人更奇怪了 那为什么又老又丑 又没有能力 会值这个数呢 店主回答 因为另外两只鹦鹉把这只鹦鹉叫老板 2019 12 31 18 管理寓言 鹦鹉 这故事告诉我们 真正的领导人 不一定自己能力有多强 只要懂信任 懂放权 懂珍惜 就能团结比自己更强的力量 从而提升自己的身价 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义 事必躬亲 什么人都不如自己 最后只能做最好的攻关人员 销售代表 成不了优秀的领导人 2019 12 31 19 领导行为连续统一体理论 影响选择模式的因素从以领导者为中心的 独裁式 的领导方式到以下属为中心的极端民主化的 放任式 领导方式之间包含着多种多样的领导方式 领导者应根据具体情况 考虑各种因素 选择其中的一种模式 具体应考虑以下因素 领导者本人的因素 包括管理思想 对下级的信任程度 本人习惯采用的领导方式 面对风险的安全感 员工方面的因素 员工参与管理的愿望 是否具备解决问题所必需的知识经验 对组织目标的理解和认识程度 员工是否准备承担决策的责任 环境方面的因素 组织的类型 问题的复杂程度 紧迫性 二 领导理论 2019 12 31 20 由美国密执安大学的心理学家利克特与阿吉里斯提出 生产效率 职工参与管理程度 对下属信任度 专权命令式温和命令式协商式参与式 领导方式 采用这种方式的领导人非常专制 对下属不信任 主要用恐吓和惩罚来激励下属 惯于上情下达 决策权高度集中在上层 采用这种方式的领导人有一定的开明度 用奖赏兼恐吓来激励下属 允许一定程度的下情上达 即允许下属反映意见和提出要求 允许下属有一定的决策权 但严加控制 对政策性的控制绝不放松 采用这种方式的领导人对下属有较高的信任度 主要用奖励和允许下属参与管理的方式来激励下属 偶尔也实行惩罚 注意倾听下属意见 重大决策由领导者来作 具体事项由下属或协商解决 采用这种方式的领导者对下属完全信任 凡事听取下级意见 鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作 鼓励下属在其职责范围内作决定 二 领导理论 管理系统理论 2019 12 31 21 管理名言 我坚信自己的工作是一手拿着水罐 一手拿着化肥 让所有的事情变得枝繁叶茂 杰克 韦尔奇 2019 12 31 22 是美国德克隆斯大学管理心理学家布莱克和莫顿在俄亥俄州大学领导行为四分图理论基础上提出的 四分图理论认为领导者行为是关心工作和关心人两种行为的具体组合 二 领导理论 管理方格理论 2019 12 31 23 布莱克和莫顿认为9 9型的领导方式最好 贫乏式领导 乡村俱乐部式领导 任务式领导 协作式领导 二 领导理论 管理方格理论 中间路线式领导 2019 12 31 24 管理定理 吉尔伯特定理 人们喜欢为他们喜欢的人做事 美国管理学家瑟夫 吉尔伯特 启示 一个喜欢下属的领导 下属没理由不喜欢他 洛伯定理 对于一个经理人来说 最要紧的不是你在场时的情况 而是你不在场时发生了什么 美国管理学家r 洛伯 启示 如果只想让下属听你的 那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了 2019 12 31 25 领导 f 领导者 被领导者 环境 强调领导方式没有固定的模式 任一具体领导方式都不是到处都适用 领导者的行为若想有效 就必须随领导者 被领导者和环境的不同而变化 而不能一成不变 二 领导理论 权变理论 2019 12 31 26 权变理论 菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒认为 对一个领导者的领导效果起最大影响作用的环境因素有三个方面 上下级关系 主要指上下级之间关系融洽的程度 任务结构 指任务的明确程度 即被领导者任务的例行性 常规性程度 职位权力 权力和权威的大小 是领导者行使领导行为的前提 菲德勒提出 应通过改造领导环境来适应不同风格的领导 二 领导理论 2019 12 31 27 菲德勒模型 2019 12 31 28 菲德勒 F E Fiedler 随机制宜理论 让工作适合管理者 是菲德勒第一部系统阐述权变领导理论的著作 比较完全地展现了其思想框架 并提出了领导方式取决于环境条件的著名论断 这是一部被管理学家们称之为不可忽视的领导学理论著作 在这本书里 菲德勒在分析领导者风格之后 他认为能够决定领导者领导效果的是环境条件 他非常明确地告诉我们 领导效果完全取决于环境条件是否有利 简单地概括 当环境条件非常有利或者非常不利的情况下 工作导向型的领导者容易取得成效 如果环境条件处于中等有利情况下 员工导向型的领导者容易取得成效 领导效果取决于环境条件 而影响环境条件的根本因素有三个 他据此得出三个最为重要的结论 2019 12 31 29 第一 领导者与成员的关系 这是指下属对其领导人的信任 喜爱 忠诚和愿意追随的程度 以及领导者对下属的吸引力 通俗地说 就是上下级之间的关系 这是最为重要的影响因素 起决定作用 第二 职位权力 即领导者所处职位的固有权力 其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分 在上级和整个组织中所得到的支持是否有力 对雇用 解雇 晋升和增加工资的影响程度大小 这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的 假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工 那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大 因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工 第三 任务的具体化 这是指下属担任的工作任务的明确程度 指工作团体要完成的任务是否明确 有无含糊不清之处 其规范和程序化程度如何 是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系 2019 12 31 30 根据这三种因素的情况 领导者与成员关系或好或差 任务具体化程度 职位权力或强或弱 菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利 划分为八种不同的情境或类型 其中 三个条件齐备是最有利的环境 三个条件都缺少是最不利的环境 每个领导者都可以从中找到自己的位置 2019 12 31 31 这是菲德勒理论核心的部分 这个理论给我们的启示还表现在另外一个方面 这就是 改变领导风格比改变环境条件要困难得多 这个启示我觉得更具有现实意义 因为我们很多人都期望自己的上司是一个平易近人的人 或者通情达理的人 或者雷厉风行的人 或者每一个下属心目中的人 但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致 大多数的情况下上司都是风格特性明显的人 结果常常听到下属的失望和怨言 或者下属认为自己运气不够好 无法遇到一个与自己期望相一致的领导者 如果你也是这样想的 那么你真的就是错了 按照菲德勒的说法 领导风格是很难改变的 这是一个基本的事实 但你可以调整环境条件 让环境条件适合领导者的风格 2019 12 31 32 对于每一个人来说 他需要明确自己所处的环境条件 特别是明确上下级的关系 如果上下级关系非常融洽 或者非常不融洽 作为领导者需要以工作任务为中心 这个时候领导成效高 如果作为下属 在这种情况下 你也应该是以任务为中心 而不需要在调整与上司的关系中花脑筋 如果上下级关系状态是中等情况 那么作为领导者就需要以关心员工为中心 这个时候领导成效高 所以关键的是调整上下级的关系来配合领导者的风格 2019 12 31 33 菲德勒从领导风格入手 但是并没有局限在领导风格当中 他很明确地知道 没有什么固定的最优领导方式 任何领导形态均可能有效 关键是要与环境情景相适应 即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同 采取不同的领导方式 菲德勒指出 适用于任何环境的独一无二的最佳领导风格是不存在的 某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果 任何领导形态均可能有效 其有效性完全取决于所处的环境是否适合 菲德勒这篇著作中关于领导方式取决于环境条件的著名论断 对其后的领导学和管理学的发展则产生了极为重要的影响 同时 也对我们观察今天的领导成效给予了一个全新的角度 2019 12 31 34 我们也经历了与西方许多研究者一样的阶段 就是争论究竟哪一种领导风格更为有效 特别是很多管理者不断的强调注重领导风格的培育 领导方式的训练 这些我们并不反对 可是如果我们了解到菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型 我们就应该知道 领导风格或者领导方式并不是最重要的 因为任何领导形态均可能有效 最重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合 领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合 而不是领导风格本身 2019 12 31 35 权变理论 赫塞 布兰查德的情境领导理论 这一理论以四分图理论为依据 并增加了下属的成熟度这一因素 它认为领导的成功取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导者的行为方式 即随着下属由不成熟到成熟 领导者的领导方式要作相应调整 下属成熟度指工作成熟度和心理成熟度两个方面 二 领导理论 2019 12 31 36 2019 12 31 37 权变理论 阿吉利斯的不成熟 成熟理论 阿吉利斯认为 一个人由不成熟到成熟需要一个过程 这个过程会使人依次发生7个方面变化 阿吉利斯又指出 每个正常人都会逐步由不成熟趋于成熟 但能达到完全成熟的人只是极少数 同时 领导方式会影响人的成熟 采用命令式的领导者会阻碍下属的成熟 全包的家长会阻碍孩子的成熟 二 领导理论 2019 12 31 38 不成熟1 被动状态2 依赖3 少量的行为方式4 时间知觉短5 浅薄的兴趣6 附属地位7 缺乏自我意识 成熟1 主动状态2 独立3 复杂多样的行为方式4 时间知觉长5 深刻 强烈的兴趣6 平等或优越地位7 具有自我意识 能控制自我 2019 12 31 39 二 领导理论 权变理论 罗伯特豪斯 目标路径理论四种领导行为 指导型领导支持型领导参与型领导成就型领导领导的效果取决于环境因素和下属因素 2019 12 31 40 三 领导方式 2019 12 31 41 领导者素质是领导者进行领导活动的自身基础条件 是潜在的领导能力 领导者素质的有劣直接关系到领导的成效 领导者个人素质包括 政治素质 知识素质 能力素质 身体素质 四 领导的有效性 领导者个人素质 能力素质 认知能力 情感能力 意志能力 行为能力 2019 12 31 42 思考1 知识 能力从哪里来 笛卡尔 最有价值的知识是关于方法的知识 方法 说具体点就是技巧和步骤 学会学习比学会知识更重要 中国工程院院士李幼平先生 在创新的过程中有三个关键词 信息 知识 智慧 信息积累到一定程度就变成了知识 知识积累到一定程度就变成了智慧 只有积累到智慧这一层面才能实现创新 这是一个长期的过程 2019 12 31 43 重要的领导素质 负责任 如果你不愿意负责任 你就不能当领导 这是一个常识 也是一种人生态度 一个人有多重要 通常与他所负责任多少成正比 故事 春秋晋国有一名叫李离的狱官 他在审理一件案子时 由于听从了下属的一面之辞 致使一个人冤死 真相大白后 李离准备以死赎罪 晋文公说 官有贵贱 罚有轻重 况且这件案子主要错在下面的办事人员 又不是你的罪过 李离说 我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官 拿的俸禄也没有与下面的人一起分享 现在犯了错误 如果将责任推到下面的办事人员身上 我又怎么做得出来 他拒绝听从晋文公的劝说 伏剑而死 分析 正人先正己 做事先做人 管理者要想管好下属必须以身作则 示范的力量是惊人的 不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任 而且要事事为先 严格要求自己 做到 己所不欲 勿施于人 一旦通过表率树立起在员工中的威望 将会上下同心 大大提高团队的整体战斗力 得人心者得天下 做下属敬佩的领导将使管理事半功倍 2019 12 31 44 领导班子是指在一个最高领导者统帅下具有一定结构 一定层次的领导集体 领导班子的效能如何 取决于领导班子的构成是否合理 因此 在组建领导班子时要注意4个方面的结构 1 年龄结构 要老中青结合2 知识结构 要由不同知识水平的人构成3 能力结构 要做到能力互补4 专业结构 要由有各类管理专长的人组成 四 领导的有效性 领导班子的构成 2019 12 31 45 领导艺术 领导决策艺术 获取 加工和利用信息的艺术对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术尽量实现经营决策的程序化 四 领导的有效性 2019 12 31 46 领导艺术 合理用人艺术 一 科学用人的艺术知人善任的艺术 唯才是举量才适用的艺术 用人所长用人不疑的艺术 有勇气选拔名望和才学超过自己的人 二 有效激励人的艺术工作成绩 能力 动机激发程度 四 领导的有效性 2019 12 31 47 领导艺术 合理用人艺术 三 适度治人的艺术要弄清需要批评的原因要选择合适的批评时机要注意批评的场合要讲求批评的态度要正确运用批评的方式 四 领导的有效性 2019 12 31 48 领导艺术 正确处理人际关系艺术 一 影