战略控制业绩评价与战略变革ppt课件.ppt

第11章战略控制 业绩评价与战略变革 本章学习要点 战略失效与战略控制战略控制过程 企业经营业绩的评价指标 企业环境变化评价模型 战略控制过程的问题与对策 战略控制方法 技术 平衡计分卡制度 战略变革的时机选择与阻力分析 战略变革的基本方式与一般框架 1 11 1战略控制过程 11 1 1战略失效与战略控制 战略失效 是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 造成战略失效的原因有很多 主要有以下几点 1 企业内部缺乏沟通 2 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 3 战略实施所需资源条件与现实存在资源条件之间出现较大缺口 4 用人不当 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守 5 公司管理者决策错误 使战略目标本身存在严重缺陷或错误 6 企业外部环境出现了较大变化 而现有战略一时难以适应等 2 11 1战略控制过程 11 1 1战略失效与战略控制 战略控制 是指将预定的战略目标与实际效果进行比较 检测偏差程度 评价其是否符合预期目标要求 发现问题并及时采取措施 借以实现企业战略目标的动态调节过程 战略控制的目的主要是控制战略失效 确保战略目标的有效实现 具体体现在以下两个方面 一是保证战略方案的正确实施 二是检验 修正 优化原定战略方案 3 11 1战略控制过程 11 1 2确定评价指标 战略控制过程 4 11 1战略控制过程 11 1 3企业经营业绩的评价指标 投资收益率 附加价值指标 股东价值 对高层管理人员的评价指标 关键表现域指标 5 11 1战略控制过程 11 1 4事业部和职能部门经营业绩的评价指标 如果企业由多个事业部或战略经营单位组成 可以使用多种与评价整个企业经营业绩一样的指标 如投资收益率 附加价值 股东价值等 但对于独立而特殊的职能部门 如研究开发部门 企业可以建立责任中心 以便对其进行专门的评价 责任中心有成本中心 收入中心 费用中心 利润中心和投资中心几种类型 6 11 1战略控制过程 11 1 5评价环境的变化 企业环境变化评价模型 7 11 1战略控制过程 11 1 6评价实际效果 衡量企业实际成绩可能会遇到的一个主要问题 是要决定在何时 何地以及如何进行经常性评价 衡量企业实际成绩中需要解决的另一个重要问题 就是确定实际成绩与评价目标之间的允许偏差范围 8 11 1战略控制过程 11 1 7战略控制过程的问题与对策 短期行为 目标转化 信息不灵 激励陷阱 9 11 2战略控制方法 11 2 1预算与审计 预算预算是以财务术语和非财务术语来表述预期的结果 它既是一种计划方法 如第十章所述 又是一种控制方法 审计审计是由国家批准的专职机构和受托的专业人员 以企业的经济活动为对象 进行审核检查 收集和整理证据 确定其实际情况 按照有关法规和标准 判断其经济活动的合法性 合理性 合规性及有效性的一种经济监督 评价和鉴定活动 10 11 2战略控制方法 11 2 2比率分析 财务比率财务比率主要利用企业财务报表 损益表 资产负债表 现金流量表 计算而得 经营比率经营比率是比较企业经营活动中两个同类型数量之间关系的量化标准 据此标准 可以测评企业绩效 掌握企业经营状况 更好地进行战略控制 常见的经营比率有产品合格率 市场占有率 投入产出率等 11 11 2战略控制过程 11 2 3统计分析与专题报告 战略控制的另一种有效方法是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析 并提供准确有效的统计数据资料 包括历史的和预测的 专题报告是根据企业管理人员的要求 指定专人对特定问题进行深入 细致的调查研究 形成包括现状与问题 对策与建议等有关内容的研究报告 以供决策参考 12 11 2战略控制过程 11 2 4管理信息系统 管理信息系统 ManagementInformationSystem 简称MIS 就是向组织内各级主管部门 人员 其他相关人员 以及组织外的有关部门 人员 提供信息的系统 更具体地说 管理信息系统是一种由许多个人 各种机械装置以及有关程序所组成的用以从内源和外源两方面提供有关信息的结构性综合体 它常常是由多个子系统构成的 如库存管理子系统 生产管理子系统 人事管理子系统 财务管理子系统 销售管理子系统 决策支持子系统等 各子系统有自己的功能与输入输出设备 13 11 2战略控制过程 11 2 5亲自视察 亲自视察又叫个人现场观察 可以说是一种最古老而有效的控制方法 管理人员亲临现场 实地视察 可以直接发现问题 解决问题 更重要的是 亲自视察可以使管理人员对战略实施有一个亲临其境的感受 亲自视察从时间安排看 可以是定期或不定期视察 从方式选择上看 可以采取 走马观花 或 下马观花 14 11 3平衡计分卡制度 11 3 1平衡计分卡制度的产生 平衡计分卡 BalancedScorecard 简称BSC 于1990年由罗伯特 卡普兰 RobertS Kaplan 和戴维 诺顿 DavidP Norton 创立 15 11 3平衡计分卡制度 11 3 2平衡计分卡制度的框架体系与流程设计 平衡计分卡制度基本框架 16 11 3平衡计分卡制度 11 3 3平衡计分卡制度的评价指标分析 财务分析 顾客方面 内部流程方面 创新与学习方面 17 11 3平衡计分卡制度 11 3 4平衡计分卡制度的评价 平衡计分卡制度体现了过程与目标的结合 平衡计分卡制度提高了员工对管理的参与程度 它引入了非财务业绩评价方法 使员工能参与业绩评价制度的设计与完善 发挥他们的积极性与聪明才智 平衡计分卡制度在衡量与实际运用方面尚未完善 实际调查研究也证明了这一点 尽管它堪称是在管理方面的重大突破 平衡计分卡制度可能会导致企业战略机密的外泄 18 11 4企业战略变革 11 4 1战略变革的必要性 公司战略变革的种类 结构重组 规模合理化 全面质量管理 业务流程再造 企业系统创新 企业文化重塑等 战略变革的目的在于改进公司的战略模式和经营方式 使其更好地适应变化了的市场环境 增强竞争力 战略变革既为了生存也为了发展 19 11 4企业战略变革 11 4 2战略变革的时机选择与问题判断 1 什么是有别于问题表象的实质问题 2 解决这个问题要改变什么 3 变革的结果 目标 是什么 如何衡量这些目标 20 11 4企业战略变革 11 4 3战略变革的阻力分析 影响战略变革的惯性力量 21 11 4企业战略变革 11 4 3战略变革的阻力分析 对变革有意识的阻力 1 有些人反对战略变革的必要性及性质 2 有些人对变革缺乏承受能力 3