采购管理基础知识培训.doc

采购管理基础知识培训一、21世纪企业采购管理面临的环境+ 市场需求呈多样化、个性化趋势+ 技术进步越来越快,产品寿命周期缩短+ 用户的需求周期短、变化多+ 产品成本优势逐步向物流成本转移+ 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出+ 企业间竞争趋向供应链+ 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心 竞争力的途径二、采购与供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、国内供应商技术、质量不过硬。5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作 伙伴关系障碍多。6、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到 限制。7、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。8、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反 应提出了更高的要求。三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响（一）传统管理模式+ 扩大自身规模，推行“纵向一体化” + 企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施；+ 产品自制率高、生产周期长。+ 企业拥有完备的成品物流设施。+ 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。（二）传统管理模式的弊病+ 增加企业投资负担和风险。+ 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。+ 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。+ 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。（三）管理模式的发展+ 以销售作为企业生产过程的起点。+ 注重厂与厂之间的协作和配套生产。+ 多品种小批量生产，满足不同需求。+ 生产过程为看板生产，实现柔性制造。+ 以人为中心，充分调动人的积极性。2、批量客户化生产个性化需求单件生产低成本大批量生产战略+ 从本质上弄清顾客个性化的需要。+ 推迟制造： 只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一环节的生产。+ 顾客在虚拟环境下参与设计。(四）采购供应链再造通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。信息流、资金流物流或服务供应/供应商需求/用户零售商分销商制造商供应链中需求变异放大原理与库存波动供应商的供应商订货量订货量订货量供应商核心企业用户订货量订货量销售量牛鞭效应13241、如何建立供应商合作关系1）供应商合作关系供应商合作关系强调长期的战略协作，强调为共同的利益而共同努力实现共有的计划，和解决共同的问题，强调相互之间的信任和合作，与传统的供应商关系区别如下表：2）建立双赢的供应商合作伙伴关系意义供应商方面制造商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。增加了对未来需求的可预见性和可控能力，使供应计划更稳定。成功的客户关系有助于供应商的经营业绩提升。高质量的产品增强了供应商的竞争能力。增强对采购业务的控制能力通过长期、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求。减少和消除不必要的购进产品检查作业。4）建立双赢的供应商合作伙伴关系的措施 信息交流与共享机制 保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程，供应商早期参与产品开发。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 注重供应商过程控制。 使用电子数据交换(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。 建立供应商的激励机制+ 由货比三家，到供应商相对集中。+ 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。+ 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。+ 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商 建立双赢的供应商合作伙伴关系。+ 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入 成长期的降价幅度。+ 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。+ 建立长期的双赢的战略伙伴关系。 从采购管理向供应商过程管理转变+ 产品质量由事后把关转变为过程控制产品+ 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力+ 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入+ 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享+ 供应商由单一供货转变为全方位物流服务+ 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本与服务等问题 从为库存采购到为订单采购+ 与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化+ 交手续和成本。+ 在同步化供应商计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划+ 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应商的同步化运作。+ 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现+ 供应商精细化运作。+ 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务+ 水平得到保证。 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变4、如何强化采购商务功能与物料控制功能与供应商共同解决质量、成 本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。全面实施采购框架协议 物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。扩大免检比例，降低检验成本，为实现“零库存”创造条件。v 实施供应商管理客户库存政策（VMI）v 获得质量、成本、服务的理想资源。v 与供应商建立供应链战略合作伙伴关系。采购v 以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。v 有效地控制物料、在制品与成品库存。v 充分利用内外部物流资源。v 根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。v 推进MRP/ERP实施。v 不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。v 有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。v 以时间换空间。v 整合生产与物流资源。PMC核心业务总体目标理念 业务要求业务分工四、采购管理的目标1、为企业提供所需的物料和服务2、力争最低的成本3、使存货和损失降到最低限度4、规避采购风险5、同供应商建立长期的供应链合作伙伴关系五、采购部门的岗位职责1、采购部门的职能有哪些? 分析公司原材料市场品质、价格等行情。 寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握。 与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料。 要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较。 采购所需的物料。 查证进厂物料的数量与品质。 对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估。 掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。 依采购合约或协议控制协调交货期。 呆料与废料的预防与处理。 2、采购人员的工作内容主要有哪些? 建立供应商资料与价格记录。 对采购物料进行ABC分类。 采购方式的决定。 市场行情的经常性调查。 询价、比价、议价及订购作业。 交期的进度控制。 进料品质、数量异常的处理。 内外销差价、退税资料的提供。 付款整理、审查。3、采购主管的工作职责有哪些? 新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。 对新供应商品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的评估及认证，以保证供应商的优良性。 与供应商的比价、议价谈判工作。 对旧供应商的价格、产能、品质、交朗的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 采购计划编排，物料之订购及交期控制。 部门员工的管理培训工作。 与供应商以及其他部门的沟通协调等。4、采购主管助理的工作职责有哪些 协助主管进行材料采购渠道的搜集。 采购计划的制定。 市场行情的调查分析与统计。 供应商评估数据的统计与分析。5采购人员的培训工作。 采购有关文件的编写工作。5、采购工程师的工作职责有哪些? 主要原材料的估价。 供应商材料样板的品质初步确认。 材料样办的初期制作与更改。 替代材料的搜寻。 采购部门有关技术、品质文件的拟制。 与技术、品质部门有关技术、品质问题的沟通与协调。 与供应商有关技术、品质问题的沟通与协调。6、采购员的工作职责有哪些? 订购单的下达。 物料交期的控制。 材料市场行情的调查。 查证进料的品质和数量。 进料品质和数量异常的处理。 与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。六、优秀采购团队的组建1、采购团队的主要目标 共同开发公司的采购战略。 开发新产品。 对供应商进行选择、评价、管理。 对所采购的物料进行调查、分析、磋商。 采购团队的具体目标还有很多，但都是围绕着降低公司总成本、提高采购效率、进而提高整个公司的运作效率而提出的。2、采购团队的构成1) 多部门组成的采购团队 缩短采购时间。 有利于采购问题的解决。 发展协作、推动产品革新。 推动企业整体战略目标的实现。 有利于团队中每个成员的发展。2）有供应商参与的采购团队3）有最终消费者参与的采购采购业务运作一、采购业务流程1. 物料控制部门根据物料分析表计算出物料需求量。2. 物料控制部门开出请购单交给采购部门。3. 寻找合适的购买时机。4. 收集供应商资料。5. 询价、比价、议价确定适当价格，选择供应商。6. 与供应商签定采购合约并开具订购单。7. 监督供应商按期按量交货。8. 根据进货验收单或品质数量检验报告，核对供应商交货状况，并对不良品设法加以处理蔄E。 一、采购业务流程二、采购要素涉及哪些内容?采购要素主要涉及：1. 对规范、图样和采购文件的要求。2. 选择合格的供应商。3. 品质保证协议。4. 验证方法协议。5. 解决争端协议。6. 进货检验控制。7. 与采购有关的品质记录。 三、采购工作应如何具体实施?1. 应制定并实施对采购品质进行控制的程序。2. 应对采购文件的编制、评审和发放实施控制，以确保准确地规定采购产品的要求并有利于供应商理解。3. 应对每一个供应商提供合格产品的能力进行适当地评审，并确保向合格的供应商进行采购。4. 应与供应商就供应产品的品质保证达成明确的协议，以确保对供应商供应的产品的品质控制。5. 应与供应商就验证方法达成明确的协议，以确保验证方法的合理性和验证结果的统一。6. 应制定与供应商解决品质争端的规定，以利于及时解决和处理有关品质事宜。7. 应规定适当措施以确保严格控制收到的产品。8. 应保存与接收的产品有关的品质记录和对采购进行控制的有关的品质记录，以便证实或追溯。采购策略一、应对不同供应商的采购策略二、多家供货与独家供货策略1、多家供货优点： 买方竞争，易获得良好的交易条件 降低供货风险，获得可靠的供货保证 有利于提高供货质量和服务水平 获得更多价格信息缺点： 货源分散，批量小，供货成本高 供应商信任度不高，易产生短期行为 供应商管理复杂、成本高。适合情况： 主要原材料或物品 卖方无法独家供货 规格标准化的物品2、独家供货优点： 独家供货可降低供货成本，获得价格折扣。 买卖双方利益共存，成为长期合作伙伴 来源管制或独占事业 增加供应商新产品开发投资信心缺点： 合作风险大 缺乏竞争机制 企业发展易受供应商供货能力制约适合情况 供应商拥有专利 客户指定 拥有不可替代的优势三、长期合约与短期合约策略1、长期合约采购优点： 货源稳定 减少交易和管理成本 供货结算全过程运作规范 易成为可靠的合作伙伴 影响供应商生产与投资取向缺点： 合约期长，灵活性差，调价困难 依赖成性，采购功能降低 缺乏不断开发供应商的机制适合：专业性强、替代性差的产品2、短期合约采购优点： 选择灵活 有利控制库存 适应需求的变化缺点： 采购管理成本高 货源与价格不稳定 难以获得良好的交易条件适合：用量小，标准产品四、全球采购与国产化策略1、全球采购优点：符合母公司对产品质量的要求获得成本更低的产品缺点：供货周期长交易谈判困难，处于不利地位业务沟通困难适合：供应商指定的产品国内质量达不到要求的产品2、国产化优点： 成本低、交货期短 供应商参与新产品开发周期短 具备实施适时供货的条件 可以获得良好的服务 获得一定期限的融资缺点：质量不稳定适合： 小批量、多品种需求的产品 交货期短的产品 质量稳定的产品五、其他采购策略1、自制与外钩2、投机采购3、联合采购直接采购与间接采购4、供应商集成与系统供货5、JIT采购与零库存采购价格谈判技巧一、供应商价格成本分析1、影响价格变化因素l 市场竞争情况；l 供货商生产技术与产品质量；l 供货商的产量与成本；l 采购企业在市场上的势力；l 供货商地位；l 供货商的产品策略l 供货地点；l 供货时间；l 付款期限；l 产品生命周期二、价格谈判技巧1、报价与还价1）报价原则示意图A.（X）买方曲线b.（X）卖方曲线报价原则示意图2）报价技巧 先报价 后报价 欧美式和日本式两种不同的报价策略2、还价技巧 按比价分析还价 按成本构成分析还价 成套项目逐项还价、分组还价、总体还价 还价起点的确定3、还价技巧 互惠互利策略 以退为攻策略 确定客观标准策略 先苦后甜策略 软硬兼施策略利益焦点对比买方利益焦点卖方利益焦点价格高低价格货币交货期限付款期限产品质量销售数量运输方式运输费用近期利益远期利益谈判前景双方关系实际可获利益名誉与声誉4、让步技巧1）让步的四个步骤 确定谈判的整体利益 确定让步的方式 选择让步的时机 预计让步的结果2）估计让步的五种情况让步的预期值的计算公式：让步的预期值 = 不让步的交易值-让步而受的损失受的损失的可能性不让步的预期值 = 交易未成的损失不让步而使交易不成的可能性 +不让步的交易值不让步达成交易的可能性5、摸清低价技巧 投石问路策略 虚张声势策略 统计魔术策略 混水摸鱼策略6、促成交易技巧 限期策略 最后通牒策略 行动策略 恐惧唤醒 利益诱导二、采购框架协议(案例见附件）第一条 总则第二条 订单、交货时间表和交货预测第三条 技术更改第四条 供货与检验第五条 支付条件第六条 独家向主装公司供货第七条 保密第八条 工业产权第九条 产品质量与技术资料第十条 索赔和保用第十一条 成批缺陷第十二条 不可抗力第十三条 责 任第十四条 产品责任采购绩效考核与风险控制一、采购过程评审（一）采购计划过程的评审所谓计划过程，包括预测、目标、政策、策略、方案、程序、规则及预算。因此，主要的评审工作，包括下列各项： 采购部门之采购计划，是否遵循公司的产销预测末拟订，二者之间是否容易协调配合，或经常各行其道? 采购部门是否参与公司策略规划，其所订的部门目标，是否与公司的总目标一致? 是否编订采购手册，对采购部门之政策，职责、人员编制、作业程序、表单使用等，均有详细的解说? 对于新材料、新来源、可能预见的缺货及涨价等，有无拟订采购策略或方案加以因应，以利用机会或逃避风险? 采购部门之人员与费用预算是否合理?能否达成公司所付托的责任?有无编制采购预算，提供财务部门资金筹划之参考?（二）请购方面(1)在新产品设计阶段，采购部门是否就材料之价格与来源提供意见?是否订有工程修改之管理办法。(2)需用部门对请购单中之条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格作不必要之限制，以致减少供应商竞争之程度?(3)倘若已建立材料需求计划，是否请购数量尚须依赖人为的判断加以调整?(4)所有请购是否以制式之请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案?(5)采购人员对请购之需求，认为有符合公司最佳利益时，是否可以质疑并要求申请部门变更条件? (6)购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购?(7)决定存量水准时，是否考虑订购成本、仓储成本、预期的价格变动，以及货源充裕或短缺?(8)耗用性物料、服务及资本支出之请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况作不同程度的说明与管制?（三）选择供应商方面 大量使用之物料，是否同时与两家以上之供应商维持关系? 参与报价或投标者，是否为经过审查的合格厂商? 询价的供应商家数，是否足以构成自由且充分的竞争? 是否曾邀请国外供应商参与报价或竞标? 是否曾利用公开招标的采购方式? 对于主要的物料，是否做过自制或外包的决策分析? 是否要访问供应商之工厂或办公处所，以了解其近况? 对于供应商有无奖惩制度?是否认真执行? 采购人员与供应商之间的行为规范，有无明文规定?（四）采购价格方面 对独家供应的厂商所决定的价格，是否曾认真的审议? 对报价最低的厂商末给予订单，是否有足够理由? 对于供应商所提供的价格优待条件，是否未曾利用?譬如现金折扣或数量折扣等。 当制造物料所需的模具由买方提供时，是否有不知情之厂商仍将此项模具费用包含在报价中? 资本设备的报价中，是否包含定期或紧急修护所需零件的费用? 决定重要物料之采购价格时，有无对产品将来的获利能力作一盘算或预估? 在进行国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资抵减奖励措施，列为采用国产物品之有利的比价条件? 在与供应商进行谈判前，是否有充分的准备?包括对产品之性能、技术等方面之了解，对制造成本、价格之研究，对买卖双方优势和缺点的分析? 议价是否参考底价或预算?重大的采购案是否要求厂商提供成本分析表? 除了货款以外，是否支付了额外费用?譬如运费、信用状保兑费等。（五）交货与品质方面。 在订购后，若交货数量与规格发生变动，是否曾修改订购单? 采购部门是否曾派员前往供应商工厂，实地查核主要物料或订制的机器能否按照预定进度交货? 有无设立追查或催办制度，若发现迟延交货，是否采购人员需做必要的处理? 订购未交数量加上库存数量超过未来正常用量甚多时，是否采购部门主动与物料需求计划部门商议降低将来购买量或取消部分订购量? 当一供应商无法如期交货，采购部门另向其他供应商下订单时，原未能履约的供应商之订单是否已经取消? 在订单或合约中，是否已经明确订定物料的品质检验标准和方法? 对于重要的物料或机器设备，是否委派品质保证部门的人员常驻供应商工厂督导品质? 买卖双方对于交货品认定不同所发生的纷争，是否经常发生?在末完成验收手续前，这些货品的责任属谁?。 订购单或合约中，有关交货迟延或完工保固，保证责任，是否有明文规定? 对力于品质有轻微暇疵但可用之货品，是否允予验收?有无价格折让的约定?二、 采购绩效评估的指标品质绩效采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供应商交货时，为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比；后者则是交货后，在生产过程发现品质不合的项目数量或百分比。 1进料验收指标合格(或拒收)数量检验数量 2在制品验收指标可用(或拒收)数量使用数量 若以进料品质管制抽样检验的方式，则在制品品质管制发现品质不良的比率，将比进料品质管制采用全数检验的方式为。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的品质绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。 数量绩效当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。 1储存费用指标。 现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。 2呆料、废料处理损失指标。 处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。 存货积压利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购之影响，放并不一定完全归咎采购人员。 时间绩效这项指标是用以衡量