海氏岗位价值评估系统.ppt

岗位价值评估 工具训练 课程时间 1小时 授课课程内容1 1HayGroup介绍1 2HayGroup的意义1 3HayGroup的操作方法1 4HayGroup的实操演练 Haygroup岗位价值评估 Haygroup的海氏系统法1 概述海氏分析法又叫做 指导图 GuideChart profile Haygroup的海氏系统法是美国薪酬设计专家EdwardHay在1951年开发出来的 实质上是一种评分法 认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素 即知能水平 解决问题能力和风险责任 他设计了三套评价量表 最后将所得分值加以综合 算出各个工作职位的相对价值 2 逻辑关系该评估法认为 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任 即该岗位的产出 那么通过投入什么才能有相应的产出呢 即担任该岗位人员的知识和技能 那么具备一定 知能 的员工通过什么方式来取得产出呢 是通过在岗位中解决所面对的问题 即投入 知能 通过 解决问题 这一生产过程 来获得最终的产出 应负责任 体系的逻辑关系是 投入 过程 产出 即投入智能来解决问题 完成应付的责任 意义 意义 1 可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2 容易被理解和受欢迎 500强 1 3 3 有利于改善劳动关系4 有利于实现同工同酬5 着眼于确定不同岗位工作队实现目标的重要性 海氏岗位价值评估系统 观念 荣辱 股权 维度一 知识水平和技能技巧 维度一 观念 荣辱 股权 维度一 知识水平和技能技巧 专业知识技能评分等级说明 评价关键 从事该岗位的工作 需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能 观念 荣辱 股权 维度一 知识水平和技能技巧 管理技巧评分等级说明 评价关键 一是所需管理能力与技巧的范围 广度 二是所需管理能力与技巧的水平 深度 观念 荣辱 股权 维度一 知识水平和技能技巧 人际关系技巧评分等级说明 评价关键 根据所管辖人员多少 同事以及上级 下属的素质 要求 交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判 观念 荣辱 股权 维度一 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧评分表 举例 营销副总 1056 专业知识技能 观念 荣辱 股权 维度二 解决问题的能力 维度二 观念 荣辱 股权 维度二 解决问题的能力 思维环境评分等级说明 评价关键 遇到困难时 任职者是否可以向他人请教 或从过去的案例中获得指导 观念 荣辱 股权 维度二 解决问题的能力 思维难度评分等级说明 评价关键 指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度 观念 荣辱 股权 维度二 解决问题的能力 解决问题能力评分表应用举例 营销副总思维环境 抽象规定思维难度 无先例的评分 87 观念 荣辱 股权 维度三 承担的职务责任 维度三 观念 荣辱 股权 维度三 承担的职务责任 行动自由度评分等级说明 评价关键 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度 观念 荣辱 股权 维度三 承担的职务责任 职务责任评分等级说明 评价关键 在该岗位出现失误或犯了错误后 对公司带来的损失有多大 观念 荣辱 股权 维度三 承担的职务责任 职务对后果形成所起的作用评分等级说明 评价关键 公司出现问题了 该岗位是起到直接作用还是间接作用 观念 荣辱 股权 承担的岗位责任评分表应用举例 营销副总行动的自主程度 战略性指引的职务责任 巨大职务对结果的作用 主要评分 1056 维度三 承担的职务责任 观念 荣辱 股权 权重选择 观念 荣辱 股权 岗位评价因素权重分配根据知识技能 解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同 它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重 一般评价因素的权重可以分为三种类型 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要 如公司副总裁 销售经理 负责生产的厂长等 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重 如会计等职能岗位 承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要 如科研开发 市场分析等岗位 权重选择 观念 荣辱 股权 岗位评价因素权重分配表以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择 请依据您对岗位的判断 选出您认为合理的权重分配 在后面的表格内填入相应的序号 权重选择 权重选择应用举例 营销副总岗位责任比知识技能和解决问题能力重要 评分 选项2 40 60 观念 荣辱 股权 海氏岗位价值评估系统的计算 查知识水平和技能技巧表得出分数A 查解决问题