ERP课程分析报告(纯原创).docx

CEO在这次的ERP实验课中，一共有六个小组，我们的小组是A组，小组成员只有五名，每个人都分别担任不同的角色，分别是CEO、财务总监、营销总监、生产总监和供应总监。通过大家一致推选，我担任了本组的CEO，在模拟过程中，我负责公司总体规划和战略，在经营的每一年决定公司今年的发展方向，其他具体细节，比如市场的开拓、产品的研发、ISO的认证、广告费用、生产线的购买等战略步骤则与各部门负责人详细协商。除此之外，还要协调各部门之间的分歧，综合各部门的实际决定公司的战略路线及目标。经营战略在熟悉沙盘各项规则之后，我就和各总监首先商讨我们整个六年大概的战略路线。市场总体规划：开拓国内、亚洲和国际市场，放弃区域市场（给于自己休养生息的考虑），争夺12个市场老大；在第一年我就极力提出要夺得本地市场老大的位置，这意味着要支出高额广告费，于是对于高额的广告费大家出现了争议，但考虑到后期收益，最后终于形成共识，豪掷21个币投入广告（比第二名多了三个币），也顺利的拿到本地市场老大，之后几年广告的投入则游刃有余。 产品战略：要争夺和维持市场老大，全面开发所有产品，但应有侧重点，P4价格虽高，但是成本也不低，综合来看，P2和P3的利润则较为可观，所以主打P2和P3辅之一定的P1和P4产品。仔细分析发现每个产品在不同市场的需求和价格是不同的，在实际产品研发时要考虑现实的市场情况。但是困宥于资金流及生产线建成周期等问题，我们组在第一年只开发了P2产品，推迟了P3、P4的研发； 至少通过一个ISO认证，在预测市场时，本地和亚洲市场随着时间的推移，消费者越来越看重产品质量，换言之企业必须具有ISO质量认证，开发时考虑到自己的资金及开发时间问题，我们在从第二年开始开发ISO14000资格认证。 生产线：根据运营及资金情况，淘汰落后的手工生产线，陆续铺设P2、P3、P4的全自动生产线，扩大产能。一开始设想就是陆续增加生产线，最后全部换成全自动生产线，这样就可以提高企业的产能为后期订单的争取提供支持，以及有能力去维持市场老大的地位。但是由于在前四年经营过程中资金及负债压力一直很大，我们只完成了P2、P3和P4全自动线的铺设，后期并没有铺P1的全自动线，保留了P1的一条半自动和手工线，庆幸的是成功铺设了一条柔性线，这为后期政策的变化及灵活的拿订单起了很大的作用。虽然大厂房空间全部利用了，但是小厂房并未租用，由于生产能力并不是特别大，在第五年抢到三个市场老大，最后一年我们不得不放弃很多订单，让我们只维持了本地市场的老大。课程心得企业的资源是有限的，通过运作企业就是要把有限的资源放到合理的位置发挥最大效用；成功的运营还离不开团队的每个人的力量，做好每个职务都很不容易，分工合作的精神是成功必不可少的。在六年经营的过程中，企业一定要有全面、预先的战略规划，这不仅锻炼我的整体思维，同时也让我知道了做事情思考必须全面。但是每一年都会遇到新的情况，也正因为新问题的出现，才会让我们去思考，自己寻找解决的方法，这样学习到的经验才是深刻的，比如企业一次错误决策所带来的损失及恢复的困难。还有在这次实践过程中明白了财务总监的重要性，她对企业的运营走向有莫大的影响。而我们的财务总监其实是最辛苦的，在我们每次做完全部工作时，她最后还要做好报表，为我们下一年的经营提供了支持，有时报表稍有一点不平衡就要反复盘查半天。我们A组在这次模拟实验最终取得了第二名的可喜成绩，这与团队中每位成员的支持与配合密不可分！营销总监在此次ERP沙盘模拟课程中，我担任的是营销总监的职位，我主要的职责是负责市场调研、了解市场前景、分析市场所需产品及市场走势、选购订单和投取广告费的多少，并保证和争取市场老大的位置，从而保证企业的经营形成良性的循环。营销总监在企业运作过程中也并不是独有的一支花，不管在现实状态下，还是在模拟的进行时，只有百花齐放才能达到众人署目的效果，并以此达到预期效果！因此我需要和公司其他部门总监保持密切沟通，我与生产总监之间要保持信息的畅通，从而使企业原料的采购、产品生产、预算生产能力、提取订单顺利进行；我制定的营销战略的好坏，将直接影响财务总监的支出的好坏，并且我营销战略的实施需要财务部门积极的支持。接下来我将对公司6年里营销战略进行逐一分析：第一年，因为刚开始经营，产品单一，市场单一。大家都只开放了本地市场，尽管P1的产品需求量很大，但是竞争的激烈性并没有减少。而且此时P1的价格也是很高的。为了争取本地市场老大的地位，我们采取扩张型的营销战略，根据广告费抢单的市场规则，我们投入21M的广告费最终抢到了最大的订单，成为了本地市场老大。因为投放广告用了很大一笔资金，公司的现金流比较紧张，因而第一年我们的投资规模不是很大，投资了3期新的全自动生产线，投资研发了4期P2产品，投资研发了1期P3产品。考虑到第二年要保住本地市场老大地位，保证最大订单的需求量，而目前产能较小的实际情况，明年可用的区域市场必定竞争激烈，所以我们放弃了开发区域市场，而选择投资开发另外3个市场。第二年：由于市场老大首先选单的优势，广告费则只需P1、P2产品各投1M便可。上一年因为现金流不够，我们没有投资新的生产线，在经过激烈的讨论之后，为确保足够的产能，这一年变卖了一条手工线，投资了4期的柔性生产线和2期的全自动生产线。后来也证明，虽然柔性线的成本比较高，但其灵活性则帮助我们更好的抢单，完成订单。这一年第二季度，P2产品可以开始生产，P3产品也研发完毕。总的来说，这一年需要考虑的因素还比较少，我们采取的是积极稳健的营销战略，进行的投资研发项目都利于公司的长远发展。第三年：这是十分艰难的一年，现金流最紧张的一年，因而我们把放慢了投资扩张的步伐，完成了上一年度开始的全自动生产线的投资，研发了一个季度的P4产品，研发P4主要是考虑到未来竞争没那么激励，且其利润可观。这一年，P3产品开始生产销售，开发的国内市场可以进入了，在选单的时候没有进行很好的分割，在本地市场抢到了最大的单，产能有限，因而没有办法去争取国内市场，这是在抢单决策中出现的一次失误。对第四年的经营造成了一定影响，也使得虽然一直是本地市场老大的我们被D组赶超。第四年，亚洲市场也可以进入了，越往后走，市场产品越多，竞争越大，需要考虑的因素也越来越多。受上一年度的影响，抢单时的考虑不周，这一年我们除了保证本地市场老大的位置，只在亚洲市场拿到了一张单。在这种订单需求不大、产能富余情况下，我们果断地选择停产，又投资了一条新的全自动生产线。第五年，这一年开始进入国际市场，之前对竞争对手和市场正确的分析，研发了P4产品，使我们在抢单的时候有一定的优势。得益于上一年足够的库存，又新铺设了生产线，这一年我们产能充足，抢单成功，成为了3个市场老大。从这一年开始，我们真正的转亏为盈，公司发展走向了正轨。第六年，这是课程模拟的最后一年，虽然上一年抢到了3个市场的老大，我们原本计划能继续争取2个市场的老大，但是因为抢单时各种因素的限制，没能抢到足够的订单，只保住了本地市场的老大。到这一年资金开始比较宽裕，为了公司长远的发展，我们又租了小厂房，铺设了新的生产线。6年下来，虽然中间有些年份没有实现最好的经营状况，我们也取得了第二名的好成绩，总结而言就是采取了积极的营销战略，能对产品市场发展状况有正确的预测，能及时分析竞争对手的情况。财务总监在ERP沙盘模拟实验过程中，我担任的角色是财务总监。虽然在实验之前就知道财务总监的工作是一项较大的挑战的工作，想要扮演好这个角色，首先就要具备过硬的财务知识，因此我对自己在财务方面的知识没什么自信。不过，由于我在小组中是所有组员中数学基础最好的，所以在组员的强烈建议下，我只能硬着头皮接下了这个任务，希望自己可以做的好。当我们做完第一年份的工作的时候，我对财务总监这个角色应承担的工作任务与责任，算是有了个初步的了解，此时我才真正的意识到我的工作确实是贯穿企业经营目标的各个阶段，责任之大，任务之巨，顿时让我加倍清醒。财务总监的工作范围很难明确的界定，它既是CEO的得力助手，在日常业务中与CEO并肩作战，及时监督企业的运作状况，必要时给与企业一个建议；又要与生产总监进行有效的沟通，听取关于生产的规划方案，并给予资金支持；还要合理安排并支付采购总监拟定的采购计划；同时，每年年初还要给营销总监最大的财务支持用于广告费用的支出。总之，财务总监的每件工作，都是别人无法替代的。并且有些事情是无法授权的。我的日常工作是：1，支付公司的各项费用，并及时地核对账目；2，审核公司新项目投资的可行性；3，年终做出公司的年度利润表、资产负债表；4，配合其他组员工作。我们组每年的运营情况分析：第一年：刚开始的时候六组都站在同样的起跑线上，由于我们组经过第一次年会决定支付21个币的广告费，我们组的广告费是最多的，因此，第一年的时候，我们拿到了本地市场上最大的订单，由于我们投入了一条全自动生产线，开发了P2产品和P3产品，开拓了区域和国内市场，费用远大于收入，应收账款未到期，年末借了两桶长贷，这也无疑没有从长期方面考虑，借了太多长贷，导致后面的还本付息压力大，然而，这四十个币也没进行相关方面的投资，资金没有得到很好的利用，这是决策方面的第一个失误。第二年：受到上一年的影响，我们决定减少广告费用，虽然拿到了足够的订单，但却被逼有了库存。我们这样做是为了不发生违约风险，损害信誉。由于我们投资了一条全自动和一条柔性生产线，研发了P3产品，开拓了亚洲和国际市场，费用远大于收入，所以，第二年的利润还是为负。第三年：又一次决策方面的失误，致使我们丢掉了一个订单，而这个订单本有能力去生产的，这一年我们的费用还是大于收入，利润还是为负。第四年：由于前几年借贷的影响，导致今年的还贷付息的压力较大，能收到的货款又很少，都还不够还短贷，另外基本日常运营方面的费用较大，所以第四年时我们组还是不能扭亏为盈。第五年：由于上一年留存现金不多，又没有应收账款，另外权益过低，不能再借短贷长贷了，还贷压力也较大，虽然我们拿到了较多的订单，但是账期都较长，资金短缺，所以我们经过决策决定贴现，我们贴了4个应收账款，一共足足贴了多达15个币，虽然到年末我们还是盈利了，但是我们如果该贴现为借高利贷，会比较划算，这是我们决策方面的又一个失误。第六年：由于我们是三个市场的老大，可是我们的生产能力又不够，前期战略比较保守，在跟进市场的同时，没有注意生产线的引进，所以我们只有拿较小的订单，虽然到年末，我们的所有者权益达到90，可是要不是决策方面的一些失误，我们的权益会更大。由于没有经验，在各年的年初都没有进行资金的评估和预算；后年三年，虽然在每年年终做完两张表后，都对下一年的资金应用做了估算，但估算过于粗略，对下一年的资金顺利运转并没有起到很好的促进作用，所以让我有了些体会：1，在这次沙盘实验里面，融资渠道的正确是至关重要的，向银行贷款其实是有利于资金的周转的，对企业所起到不可忽视的，一定程度的负债企业来说并非是件好事，它可以起到杠杆的作用；2，对企业要有全面、整体的调控，在研发产品和开拓市场的同时，要注意生产线的引进、生产能力的跟进，使之相匹配。也只有生产能力与开拓的市场相匹配时，企业才能获得最大的利润；3，市场竞争是残酷的，这种残酷性体现在资金的筹集、运用中，更体现在企业运营中的方方面面。4，应根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，当战略改变了，企业的能力也必须随着变化，从而使起企业的能力能够符合战略的要求，保证战略的实现。5，作为CFO，关键是要时刻保持冷静并且高度集中的注意力，对沙盘上的每一笔操作都是很用心，根据财务报表提供数据分析，尤其是CEO作为决策的依据。财务只是工具，而不是目的，只有在做好了财务工作的同时兼顾到企业经营决策过程，并具有良性影响，这才算是一名合格出色的财务总监。生产总监在此次的ERP沙盘模拟中我所在的团队是A组，在团队中我担任生产总监，我们总共进行了六年的模拟企业运营，生产部进行了六年的运行工作。 我明白，生产总监的主要任务包括生产运作、原料采购以及新产品的研发。这是我们平时学习中很少接触到的环节，对于这个领域，我们从陌生到了解逐渐到熟悉与掌握其中的原理。下面我将就此次我生产总监的工作进行以下总结。一、工作职责 每一个公司都有着自己各自的工作岗位安排，每一个工作岗位都有着各自应尽的职责，生产总监是企业生产部门核心人物，对一切的生产活动进行管理，并对一切活动及产品负最终责任。在我们的ERP沙盘模拟中我们每个人也都有着各自的职责分配，就我的生产总监一职来说主要包括以下几点主要职责： 1、 每年年初与营销总监、财务总监进行横向联系，确定公司的计划。2、每年年末根据公司的现有设备情况，计算出公司下一年各种产品的总产量。以及根据公司发展目标扩大生产投资新生产线及时开发新产品。3、组织实施生产，并监督、检查生产过程中质量体系的运行。 4、综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产。 二、工作主要内容及成果 （一）我们小组做的比较好的方面1、第一年拿下市场老大，使自己的产品都有销售出去。虽有砸重金拿下老大，公司有些许亏损，但整体状况较好，广告投入比较高，市场占有率第一。作为生产总监，在于财务总监商量公司财务状况，总经理及营销总监探讨公司发展方向后，及时在第一年第一季度就开发了P2产品，第二季度投资全自动生产线，第四季度开发了P3产品，并且对国内、亚洲、国际三个市场进行了开发，还投资了ISO1400。这些产品、市场的开发，及生产线的投资，提高了公司的产能。2、第二年由于第一年成为了市场老大，用了较少的广告就拿下了较大的单，销售利润较高，市场占有率较高。继续第一年的战略，继续投资第一年没投资完的，又另投了柔性线，扩大公司产能。3、第四年求稳，拿到适量的单，使现金流灵活，同时留下了一定量的产品库存，这是我们第五年拿下三个市场的老大有很重要的积极作用。4、第五年，合理分析其他公司状况，合理选择市场及产品打广告，并由于第四年的库存优势，拿下本地、亚洲、国际三个市场的老大。活跃了企业的现金流，为企业赢得了一定的利润。5、第六年在稳保本地市场老大的基础上挣其他市场老大，虽然最终只是本地市场的老大，但是我们依然由于合理的广告投入，拿下了本地三张、亚洲三张、国际两张总共八张订单，赢取了较大的利润，并且根据精准的预测产能正好将产品一个不剩的全部卖出去了。（二）我们小组的存在的问题1、作为生产总监，第二年没有和总经理及营销总监商量好，深刻意识到有小组产能很高已经超过了我们组，有被抢走市场老大的风险，需要紧急扩大产能，购买产房投资更多的新生产线。2、第三年打了较多的广告，是准备拿下国内市场老大的。但由于在本地市场抢订单的时候只关注总销售额，却忽视了由于产能的问题，将产品全部用在了本地市场上，产能不够导致在国内市场上的广告费白打，没法在国内市场上拿单，整体广告投入比及利润较低。以至于影响到第四年，现金流一直很紧张，这也导致了我们第四年第五年现金流不够一直贴现。三、生产总监小结 作为一个企业的生产总监，应该具备有统筹兼顾的能力，不但要照顾好本部门的基本工作，更要与其他部门相互配合，在此次的沙盘模拟实习中我深有感触，同时也总结了一下此次作为我们小组的生产总监对于此次模拟实习的一些看法： 首先，我们小组在目标制定上是做得非常好的，第一年能拿下本地市场的老大，我们可以基本上很准确的制定出下一季度或者下一年度的产能计划、原材料采购计划，而每一次的广告投入也是基本合理的。只是由于我们第三年抢订单那有一点失误导致后两年现金流不够，贴现较多，损害了公司所有者权益。其次作为生产总监，能较好的根据市场预测出需求，计算出下一年各个产品的总产量，为公司在下一年抢单做好了充分的准备，做到了心中有数，没有出现拿了过大的订单而完不成的状况。再者能根据公司战略，合理开发产品、投资新生产线，有效的扩大了公司产能，这对公司最终成果起到了一定的积极作用。战略管理是成功企业需要做好的工作。作为一个成功的企业必须拥有明确的企业战略，包括产品，市场，竞争及正经运用等方面的战略。从最初的制定战略到最终的战略目标的达成，都应该是用发展的眼光来看待企业的业务及经营，保证业务与战略一致，在未来的竞争中获得更多的战略性成功而非机会性成功。在这次ERP模拟中，制定了一个大家都能接受的战略方案，我们大家都是为了一个目标而奋斗，那就是使我们的企业经营达到最优成效。只有我们互相理解，互相协作，彼此互相信任和支持的氛围下，达成统一的战略方案，才能够更有效率的去抉择一些问题，这个是我在ERP实训中学到的团队精神。采购主管第一次上ERP课，看着沙盘觉得一切都很新鲜。第一次上课是坐在沙盘桌子的摆着物流中心的一边，后来组员自愿提出要任务分配的角色，因为靠近物料供应这边，我选择了做采购主管。后来发现采购主管的事比较少，而每次财务主管做报表任务比较繁重，所以我充当了组内财务助理这么一个角色。现在我主要从这两格方面谈谈我们组情况和实验的结果。伴随着团队组建完成，欧阳老师和张老师开始就ERP课要做什么进行大概的说明，并且开始讲解游戏规则，每个的职责范围。从老师的此次讲解中大概明白了财务方面的关于权益、费用、生产以及市场开发等等。同时我也注意到采购主管的事项主要就包括以下：1.R1、R2、R3、R4下订单，摆空桶；2.向财务要钱虽然操作很简单，但是我们必须要按季度算好，提前下订单，同时不允许应付购。在生产R1、R2的时候，我们是提前一个期，生产R3、R4时，我们是提前两个期。这些是从第一节课知道的大概的规则，要怎么去玩，怎么完成职责任务。接下来老师开始布置任务，关于广告费要怎么打。下课后，小组内部讨论了下打多少广告费，怎样才能抢到市场老大的地位。在询问老师和组内商量后，我们打出了21个币的广告费，位居各个组第一，成了本地市场老大。在做这个决定时我们组讨论得很激烈。很担心投入产出比不值得我们打出的广告费，在小组里也产生了争议。激进派觉得为了抢老大可以冒险，而且可以优先抢订单，这样支出的成本才能变现，把产品销售出去；然而作为财务和供应主管认为要先考虑到市场分析，第一年要是拿到最大的单是7个，那除去打广告的费用剩下的钱是否还能赚。最后讨论决定支持董事长的决策，因为抢市场以及成为本地的市场老大，为第二年良好发展做出了铺垫。事实也证明我们的决策还是对的，取得了好的结果。以21个币的广告费大于第二的18个币的广告费，成为本地市场的老大。当然我们在做决策时可以做到最优，但是迫于市场信息能力的影响，还是做了一个符合标准的满意决策21个币的广告费成为了市场老大。在第二次课开始的时候，需要立即提交广告费用，然后进行抢订单。这个步骤影响到我们后面下什么订单，生产线要生产什么来供应订单。在此之前，运营主管根据生产线的数量，预测产能，为营销主管的抢单做数据。在后面可能会有存货，也被考虑进去。营销主管、董事长、生产主管和财务主管根据市场情况和公司的生产力、流动资金等