人力资源管理概论(排版).doc

雕刻时光人力资源管理概论1 提高收益型或收益率型效益 （即常说的效益）是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。2 人力资源的特点：1. 自有性： 属于人自身所有，具有不可剥夺性。2. 生物性： 存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的生命特征、基因、遗传等紧密相关。3. 时效性： 形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关。4. 创造性： 它是“有意识的”。5. 能动性： 人既是被开发、被管理的对象，又是自我开发、自我管理的主体。6. 连续性： 可连续开发。3根据人力资源管理发展的趋势，人力资源管理的基本功能包括：1. 获取： 根据组织目标，确认组织的工作要求及人数等条件，从而进行规划、招聘、考试、测评、选拔与委派。2. 整合。 通过企业文化、价值观和技能培训，对已有员工进行有效整合，从而达到动态优化配置的目的，并致力于从事人的潜能的 开发活动。3. 保持。 通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的稳定和有效工作的积极性以及安全健康的工作环境，以增进员工满 意感，使之安心满意地工作。4. 评价。 对员工工作表现、潜质和工作绩效进行评估和考核，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。5. 发展。 通过组织内部一系列管理活动，提高员工素质和组织整体效能，以达到个人和企业共同发展的目的。4人力资源管理中常见的误区：1. 晕轮效应： 又称哈罗效应。它是指人们在判断别人时，有一种首先将人分为“好人”和“坏人”的倾向。当一个人被列为“好人” 后，一切好的品性便都较易加在该人身上；反之，当某人被认定为“不好的”时，一切不好的品性都较易加在该人的 头上，类似于常说的“先入为主”，“以点概面，以偏概全”。2. 投射效应： 是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他 人身上并强加于人的一种认知障碍。即在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好或倾向 等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想。通俗的说就是“以及推人”“以及之心，度人之腹”。3. 首因效应： 指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维模式，而且这一印象在以后较长时期内不易改变。人们 常说的“好的开始意味着成功的一半”即是这种典型的写照。4. 近因效应： 过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种 表现。5. 偏见效应： 是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。6. 马太效应： 对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏资源或没有荣誉 的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。7. 回报心理： 指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他们自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。这种行为与民间的“你 敬我一尺，我敬他一丈“、”受人滴水这恩，当涌泉想报”等相似。8. 嫉妒心理： 是人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。9. 戴维心理： 是中国传统中的“反伯乐现象”。由伯乐识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰的典型。10. 攀比心理： 人们在日常生活和工人中因需求得不到有效满足而相互比较进而非理性比拼的一种状态。如一些企业高管的秘书由 “靓女秘书”到“博士秘书”的攀比。5. 制定和实施人力资源战略规划的意义： 1.资源规划是企业发展战略总规划的核心要件 2.人力资源规划是组织管理的重要依据 3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。 4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。6. 人力资源战略规划的程序和方法： 1. 信息的收集、整理： 企业自身整体善及发展规划（如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况和战略经营等）；人力资源管理 的外部环境（政策环境、劳动力市场环境、地域因素）；企业现有人力资源状况(各部门人数情况；人员空缺或超 编；岗位与人员之间的配置是否合理；各部门员工的教育程度、经验程度和培训情况等)2. 确定规划期限： 人力资源战略规划按其规划期限的长短，可以分为长期规划、中期规划和短期规划。 长期规划：5年以上具有战略意义的规划，具有较大的普遍性和灵活性，它为组织的人力资源发展和使用指明了方向、目标 和基本政策。 中期规划：35年的规划，其目标、任务的明确与清晰程度介于长期规划与短期规划之间。 短期规划：1年左右的规划。它对各项人事活动的要求比较明确、任务具体、目标清晰，是依据长期规划来确定现有绩效的基 准点。3. 根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求： 人力资源需求预测（定性方法有德尔菲法，定量方法 有趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法。）4. 对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整： 人力资源战略规划要根据企业发展所处的阶段适时进行调整，让自身尽量与 企业的现实发展阶段相匹配。因此，企业战略性人力资源规划要保持对外环境变化的敏感性，坚持从企业所处的内外部实际情况出发，以企业的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境，使企业战略性人力资源规划保持了对企业人力资源管理实践活动的指导性，并最终支撑企业经营战略目标的实现。7. 人力资源外包的影响因素： 1. 环境因素 2. 组织及文化特征 3. 人力资源管理系统8. 企业组织的含义： 第一，组织是一个社会实体。 第二，组织具有确定的目标。 第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。 第四，组织与外部环境紧密联系。9. 职位设计的4基基本原则： 1因事设岗原则： 某一组织设置什么岗位、设置多少岗位由该组织具体的工作职能划分和总工作任务量决定。 2. 规范化原则： 工作职位名称的表述应遵循规范化的原则，名称必须与职位的任务、职责等相匹配。 3系统化原则： 任何一个完善的组织机构都是一个相对独立的系统，职位是组织系统的基本单元，每个职位间都存在着 不可分割的联系，他们之间的配合度、支持度和协作关系影响着组织系统的功能。 4最低数量原则： 以最少的职位数量来承担企业中尽可能多的工作。10. 职位设计的权变因素： 1组织因素：包括专业化、工作流、工作习惯。 专业化： 是指按照所需工作时间最短、所需努力最少的原则来分解工作，其结果形成很小的工作循环。 工作流： 指在相互协作的工作团队中，需要考虑各个职位间负荷的均衡性问题，以确保不会出现“瓶颈”现象。 工作习惯： 是在长期工作实践中形成的传统工作方式，它反映工作集体的愿望。 2. 环境因素包括人力供给、社会期望。 人力供给： 现实劳动力市场上的人力资源供应情况。 社会期望： 是指人们希望通过工作满足一些需求。 3人员因素：除了考虑经济效率，还要考虑满足员工的精神需要，包括：自主权、多样性、工作意义、反馈。 4技术因素：技术因素对职位设计的影响包括3个方面：技术本身的发展、技术的相互依赖程度和技术的不确定性。11. 组织结构设计的一般步骤： 1.的主导业务流程 2.确定企业的管理层次和管理幅度 3.从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门 4.企业辅助职能部门的设置 5.从管理流程上确定各部门之间的协作关系 6.制定企业“组织手册” 7.以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性12. 组织发展的基本内容： 1. 组织方面 虚拟组织：是员工可以不顾时间、距离以有组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。 无边界组织：是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队（多功能团队）。 2. 员工方面：强调以人为中心的理念。 3. 任务、技术方面：强调组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息。13. 企业组织发展的新趋势“四化”1. 扁平化：是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。随着计算机 的广泛应用和人们观念的不断改变，减少了对企业的中间管理层次的需求。优点：有利于提高信息传递的效率和决策速度， 激发员工的士气、调动积极性、提高工作效率，为客户提供更好的服务和节约管理成本。2. 小型化：又称企业减肥。企业可以增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。3. 弹性化：企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的、具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个 项目。优点：灵活便捷，绕过中间管理层次，直接面对客户和公司的终极目标，效率高。4. 虚拟化：相对于实体组织，借助于网络发展起来的概念组织。优点：效率高，运行灵活。14. 招聘的原则 1. 公开、公平原则 2. 竞争、全面原则 3. 能级、择优原则 4. 低成本、高效率原则15. 内部选拔的方法： 1. 管理与技能档案：管理与技能档案能够全面及时地反映所有雇员的最新技能状况，有助于组织确定目前现有的工作人员是否拥有填补空缺职位的任职资格。2. 职位公告：是公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式。是最经常使用的吸引内部申请人的方法，特别适用于非主管级别的职位。3. 职位竞标：是一种允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术。16. 内部选择的优缺点： 优点：1. 提高雇员的积极性和绩效 2. 人员流失的可能性比较小 3. 提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出较长远的考虑 4. 可以节约招聘费用、培训费用。雇员对组织的贡献也得到了回报。 5. 有利于组织内部的稳定性。 6. 减少识人用人的失误。 缺点：1. 被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性。因此，要加以正确引导。 2. 在雇员的群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。 3. 长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。都拥有同样的风格，缺乏差异性，就会缺乏创新意识。 4. 可能引发组织高层领导的不团结。 5. 缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。 6. 如果已经有了内部选拔的惯例，一旦有外部招聘时，可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。 如何平衡内部选拔的优点和缺点，扬长避短，是一项非常具有挑战性的工作。其缺点可以通过细致和工作来弥补或消除。17. 校园招聘（案例分析题）： 优点：高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源。企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合 格申请者，招聘录用的手续也相对简便。而且年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己第一份工作具有 较强的敬业精神。不足之处：1. 许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备； 2. 毕业生由于缺乏工作经验，对工作和职位容易产生不切实际的期望； 3. 学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面有欠缺； 4. 流动率较高，不能给企业一种安全感，第一份工作常是跳板； 5. 招聘成本较高，花费时间长。18. 人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘：就业服务机构：专业的职业介绍中介机构 优势：健全的人才资料库 专业的人员和技术 作为第三方，公开考核和选拔，择优录用 劣势：需要与企业深入地信息沟通，更清楚了解人才需质量得不到保障 猎头公司：为企业搜寻高层管理人员和专门技术人员 价值：为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者；确保人员质量；可以提高引进人才的成功率 缺陷：费用较高（一般为所推荐人才年薪的30%）19. 员工推荐的优缺点： 优点：1. 成本比登广告、人才中介等招聘渠道低 2. 当员工推荐求职者时，对方通常已经从员工那里对公司的情况有所了解，并且已经为转换工作作好了准备，公司可以 尽快面试或雇佣，从而缩短招聘时间 3. 员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，因此成为替公司筛选人才的过滤网 缺点：1. 易在组织内形成裙带关系，不易管理 2. 易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从而影响招聘水平，尤其是在主客推荐 的情况下 3. 选用人员的面较窄 4. 推荐者往往愿意举荐与自己同类的人，从而会在一定程度上妨碍平等就业20. 素质测评的功能： 1. 自我了解、自我设计与自我开发： 人员素质测评通过一定的技术设计，使人对自己的素质认识科学化与标准化，通过创设一定的 情境让一个人的潜能得到充分的展现，从而达到自我了解、自我设计、自我开发与成才的目的。 2. 人力资源科学配置的有效工具： 通过对新员工的素质测评，了解其基本素质，以安排最适合他的职位，达到人与事的最佳匹 配，同时提高了招聘效率。 3. 人力资源开发与员工培训的依据： 对员工素质进行测评，发现其欠缺的素质，进行培训，使培训具有针对性，同时发现其某 方面的潜能，给予肯定和晋升。 4. 员工激励的有效手段： 人员素质测评行为结果还与物质利益有密切联系。在这种物质利益的驱动下，员工便希望能在测试过 程中有突出的表现，因而在学习和工作中更加勤勉，更自觉、主动奉献自己的潜能。 5. 人力资源普查和人才库建设的依据： 人员素质测评告诉你企业的整体人力资源善和水平，从而使企业在充分认清自我的基础 上制定人力资源规划，能够在对人员全面了解的基础上有针对性地培养人才、使用人才。21. 职业生涯设计对个人的作用：1. 帮助个人确定职业发展目标： 职业生涯设计重要内容之一是对个人进行分析。通过对个人分析，确定符合自己兴趣与特长的生 涯路线，正确设定自己的职业发展目标，并制定行动计划，使自己的才能充分发挥，使自己得到恰当 的发展，以实现职业发展目标。2. 鞭策个人努力工作： 职业生涯设计会在两个方面起作用：它是努力的依据，也是对个人的鞭策。随着这些规划一步一步转为实 现，员工就会有成就感。3. 引导员工发挥潜能： 设计能助人集中精力专注于自己有优势并且会有高回报的方面，这样就有助于发挥个人尽可能大的潜力， 使自己走向成功。4. 评估工作成绩： 职业生涯设计的一个重要功能是提供了自我评估的重要手段。 因此，职业生涯设计在现代人力资源管理中是强化自我管理、有效开发与利用员工智能的重要手段。22. 职业生涯设计对企业的作用： 1. 保证企业未来人才的需要 2. 使企业留住优秀人才 3. 使企业人力资源得到有效开发23. 员工个人的职业生涯管理（案例：何江生涯设计使何江走向成功P214案例分析）：员工个人职业生涯设计思路清晰，步骤合理，充分考虑了自己的兴趣、素质、能力和职业技能的培养，在父亲和老师的指导下，经过不断的努力，实现自己的梦想。一 个人职业生涯设计的步骤： 1.确定人生目标。 目标是事业成功的基本前提，是人生的起跑点，因此，设计职业生涯时，要先确立人生目标。 2.自我评估。 目的是认识和了解自己，对自己职业生涯目标做出最佳决择。 3.职业生涯机会的评估。 主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。只有对这些因素充分了解， 才能做到在复杂的环境中避害趋利，使职业生涯设计具有实际意义。 4.职业的选择。 应考虑：性格、兴趣、特长、内外环境与职业的匹配。 5.职业生涯路线的选择。 应考虑三个问题：我想/我能/我可以往哪一路线发展？ 6.设定职业生涯目标。 通常目标分短期、中期、长期、人生目标。 7.制定行动计划与措施。 是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面具体的计划与 明确的措施。这些计划要特别具体，以便于定时检查。 8.评估与回馈。 影响职业生涯设计的因素很多，要使职业生涯设计行之有效，需要不断地对职业生涯设计进 行评估与修订。二 员工自我职业生涯管理： 1. 增强职业敏感性。主要包括增加自己的职业弹性与提高自己的职业洞察力两个方面。 2. 提高学习能力，防止技能老化。保持学习能力，分享经验，建立自己的知识管理系统，寻找挑战性工作机会， 不断丰富自己在不同岗位的经验，增强自己的职业适应能力，提高自己的综合能力。 3 .维持个人的工作与家庭的平衡。 建议：1.吏新观念，解决传统家庭角色冲突所带来的矛盾。 2.确定工作家庭的优先次序，做好工作与家庭的计划，找好发展中心。 3.在工作关系中，让你的上司或同事了解你的家庭背景，以便于解决家庭问题时无工作后顾之忧 与组织对你进行切合实际的职业规划。 4.家庭内部协商解决对工作有影响的问题。24. 职业生涯管理流程： 1. 员工自我评估。 指员工个人对自己的能力、兴趣、气质、性格以及职业发展的要求等进行分析和评估，以确定自己合适的 职业生涯目标和职业生涯发展路线。 2. 组织对员工的评估。 组织能否正确评价每个员工个人的能力和潜力是组织职业生涯管理成败的关键。 3. 职业信息的传递。 员工进入一个企业后，要想制定出切实可行的职业发展目标，必须知道可利用的职业选择和职业发展机 会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。组织为了使员工的个人职业 发展目标定得实际并有助于实现，需要为员工提供有关组织发展和员工个人的信息，帮助员工了解自己的 职业发展通道。 4. 职业咨询与指导。 组织的人力资源管理部门应关心每个员工职业需求和目标的可行性，并要给予他们各方面的咨询，以便 使每个员工的职业计划目标切实可行，并得以实现。 5. 员工职业发展设计。 是对员工可能的各种职业发展途径所做的安排，是职业生涯管理最核心的一块。25. 员工培训与开发的原则： 1. 战略原则 2. 长期性原则 3. 按需施教、学用一致原则 4. 投入产出原则 5. 培训方式和方法多样性原则 6. 全员培训与重点培训相结合26. 培训需求分析的3个层次： 1.组织分析、工作分析、人员分析。通过组织分析可以帮助企业认识到组织的人力资源状况以及企业战略对组织效率 和组织文化的要求； 2. 工作分析是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能 和态度； 3.人员分析是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”、弄清解决当道和未来问题的培训需求以及重点 培训人群。27. 培训效果评估的层次分析。 国内外运用得最为广泛的培训评估方法仍然是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。 从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进层次：反应层次、学习层面、行为层面、效果层面。28. 工作氛围对培训成果转化的影响：工作氛围是指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、企业的学习氛围。 1. 管理者支持。 管理者支持程度越高，越可能发生培训成果的转移。 2. 学习氛围。 几名同事参加培训比单独一名员工参加培训的转化效果好，培训后的互相交流，共同克服转移应用中的障碍， 能给予受训者极大的勇气和信心，能促使员工积极主动进行培训成果转化。 3. 学习型组织。 为了使工作更有利于培训成果的转化，让受训者获得更多的应用新知识技能的机会，企业应该努力向学习型组 织转变。这样的工作氛围对培训成果转化是最高水平的支持。29. 双因素理论 是由美国心理学家赫兹伯格提出的，分别保健因素、激励因素。 保健因素： 与工作环境和条件有关的外部因素，没有这些因素易使人产生不满意，降低人的工作积极性，但有这些因素并不足以使 人对工作产生积极的态度，它不具备激励作用。包括政策、人际关系、工作环境和工资等。 激励因素： 它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素还不至于引起人的不满。包括成就、对工作 成绩的承认、工作本身的吸引力、责任、价值感、事业发展和前途。30. 影响员工激励效果的因素：一 企业外部环境。 1. 经济发展水平。 一个国家或地区的经济发展水平在很大程度上决定着当地人的需要强度结构，从而也决定着企业所 采取的激励模式。如西方国家经济的进一步发展，人们生活水平不断提高，基本需要逐渐下降，而较高 层次的需要也成为产生动力的重要源泉，开始强调情感激励，如员工受尊重的需要、满足员工参与管理 的需要等。 2. 传统文化。 传统文化直接决定着一个地区人们的价值观，从而也决定着人们的精神需要。因此，同样的方法 可能在美国有效，但在中国可能会使员工产生不满或消极情绪。 3. 社会环境。 社会环境是影响员工激励模式的一个重要的宏观要素。企业要随环境变化而变化，有可能用与以 往不同的激励方法，以改变部分或全部员工的努力方向。二 企业内部环境。 1. 管理方式。 不同的经济发展过程和传统文化造就不同的管理方式，就会有不同的激励模式。如美国偏重于“法制管 理”，倡导个人英雄主义；日本偏重于保障职业安全、奖励忠诚以及价值观等。 2. 领导方法。 一个国家或地区的传统文化造就了不同的领导方法，相应的激励手段也不同。如德国偏重于独裁制，激 励方法按照上级的决定行事；日本偏重于民主型领导，激励方法主要体现在让员工尽可能参与决策和管理。三 个体因素。 1. 收入水平。 一个人的收入水平直接决定着他的物质和精神需要强度结构。物质需要强度随收入水平的升高而降低， 精神需要强度则相反。 2. 受教育程度。 物质需要强度随教育升高而降低，精神需要强度随受教育程度升高也不断增加。 3. 年龄与工龄。 一个人刚结束教育进入社会，独立生活，结婚、买房等问题，因此物质需求有一个反弹。随着年龄增长， 这些问题解决后，则又开始下降。 4. 性格特征。 一个主动性强的员工，对参与决策和管理的激励方法会使他干劲十足；一个保守的人，这些可能会使 他不知所措。 5. 个人价值观。 每个员工的生长和成长环境不同，以致价值观也不相同。管理人员应当对不同的员工在工作安排、奖 励方式等方面作一些调整，会收到比较好的效果。31. 内部职务晋升的意义： 1. 相对于其它激励措施，晋升可以鼓励组织成员的长期行为。 2. 企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业 内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。 3. 内部晋升的员工认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外招员工有更强的适应性与整合性。 4. 内部晋升可让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展老化，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望， 使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。32. 动态激励的具体方式： 1. 工作内容丰富化。 工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。 2. 职务雕塑。 指企业管理人员根据每位员工追求的生活乐趣，安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。 3. 双阶梯型的晋升渠道。 主要是为企业中的科技人员设计的。两种发展道路：一是管理生涯道路，可通达高级管理职位； 二是专业人员发展道路，可在研究领域发展。33. 目标管理是一种管理思想，有4个显著特点： 1. 强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系。 2. 强调目标制定过程本身的激励性。 3. 目标管理重视人的因素。 4. 目标管理重视成果。34. 绩效沟通的内容：绩效沟通的内容由3部分组成： 1. 工作目标和任务。 包括：双方各自阐述自己的工作目标；明确团体目标，并努力把二者统一起来；讨论确定个个绩效考评周 期的工作计划和目标，以及为此应采取的措施，制定短期和长期个人发展计划。 2. 工作评估。 包括：讨论工作计划完成情况及效果，目标实现与否；讨论个人发展计划落实情况，如工作能力、经验的 提高等；回顾过去一段时间工作表现的情况，如工作态度、工作绩效等；讨论工作现状及工作环境情况，如 工作量、工作动力、与同事合作、工作方法等；工作中存在的问题和不足。 3. 要求与期望。 包括：针对工作中存在的问题和不足提出改进措施或解决方法；明确应进行哪方面的培训；提出对员工 工作和个人发展的期望；讨论员工可以从上级得到的支持和帮助；了解员工对上级提出的工作建议和意见。35. 绩效考评的改善： 1 . 组织结构及岗位工作分析。 公司需要有针对性地依据各层组织的职能及工作职责确立设计考核指标。考核的工作必 须是本部门或岗位任职者正在做的工作。 2. 业务流程与关键成功因素。 考核要抓住重点。先固化现有流程，再对其进行优化，关键成功因素就来源于流程中的 关键控制点。 3. 加强绩效面谈和反馈。 不将结果反馈给员工，考核便失失去激励、奖惩与培训的功能。反馈的主要方式是面谈。 面谈应做到对事不对人，双向沟通。将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，要拿出具 体结果来支持结论，找出绩效差的原因，共同商量制定相应改进的计划。 4. 员工绩效改进辅导。 要想达到绩效改进的目的，改进指导必须从5个方面出发：第一，引导员工的绩效改 进意愿；第二，教会员工一些必要的知识和技术；第三，营造良好的工作氛围；第四，为 员工绩效改进提供协助与支持。 5. 为员工提供一个合适的绩效改进奖励预期。 行为改变后，给予合理、及时的物质或精神鼓励。36. 非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为： 1. 能为货币性薪酬计划提供补充，以加强对某些特定目标的重视程度。 2. 能使公司激励计划的过渡更加平稳。当公司采用新的激励计划而又没充分把握时，可考虑使用非货币性 薪酬奖励作为过渡性的策略，直到完成过渡。这种方法引入、退出或更改很容易，一般不会引起公司员 工的不良反应。 3. 加强公司的经营目标。 4. 适用于大多数员工。37. 职位薪酬确定的具体步骤： 1. 职位分析。 职位分析是确认薪酬的基础。 2. 职位评价。 职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。 3. 薪酬调查。 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。 4. 薪酬定位。 分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。 5. 薪酬结构设计。 考虑3个因素：一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。 6. 薪酬体系的实施和修正。 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。38. 职位薪酬优点： 1. 实现了真正意义上的同工同酬管理，操作比较简单，管理成本较低 2. 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低 3. 晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力 职位薪酬优点： 1. 由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至 出现消极怠工或者离职的现象 2. 由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅 速的反应，也不利于激励员工。39. 技能、能力薪酬制度一步骤： 1. 成立技能、能力薪酬体系设计小组。需建立两个层次委员会：一个是指导委员会，另一个是设计小组。还要挑一部分员工 作为专家，为小组提供协助。 2. 进行工作任务分析。具体分析每项工作任务需要的技能、能力，确定这些技能、能力由哪些品质、特性和行为组合表现出 来。即具备何种品质、特性及行为的员工最有可能是绩效优秀者。 3. 确定技能、能力等级并为之定价。 4. 技能、能力的分析、培训与认证。二 优点： 1. 有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革 2. 有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解 3. 有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位 4. 在员工配置方面为组织提供了更在的灵活性 5. 有助于高度参与型管理风格的形成三 缺点： 1. 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况 2. 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过交这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无 法获得必要的利润 3. 这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业在一个更为复杂的管理结构40. 宽带薪酬 又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华*海于1951年研究开发出来的。宽带薪酬就是将企业原来的较多的薪酬等级压 缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。虽然组织的薪酬等级少了， 但每个薪酬等级内的最高值与最低值的区间变动范围却扩大了，这将更有利于对员工的激励，充分体现组织对员工的尊重。41. 可变薪酬计划可采取的形式： 个人、团队、业务单位或者全体雇员。主要有3种基本类型： 1. 现金利润分享。 这种体系的支付额是利润或盈利性的某些度量标准的函数。 2. 收益分享。 该体系的支付表示了企业与雇员分享同企业或团队业绩的改进有关的财务收益，该经济收益是 伴随组织的业绩改善而产生的。 3. 目标分享。 根据本系统当完成小组或组织的目标后将支付预先确定数额的薪酬。 4. 各种组合计划。 利涧分享和目标分享结合在一起。42. 劳动争议的产生主要有宏观和微观两方面的原因，其中微观又包括企业和个人两个层次。 宏观原因包括： 1. 劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显 2. 劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套 3. 人们的法制观念淡薄 4. 过去劳动关系中长期遗留问题的显性化 微观原因：企业层次和个人层次 企业层次：1. 企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依照合理程序制定 2. 企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少劳动争议管理方面的专业训练 3. 企业改制和一些企业经营困难导致了劳动争议的产生 4. 一些企业和知法犯法造成劳动争议 个人层次：1. 贪图私利，钻企业空子的心理 2. 法制观念淡薄 3. 习惯观念制约43. 雇员的自愿流