《2014年高绩效团队培训课程PPT》(135页).ppt

1 主讲 王仁锋 高绩效团队 2 王仁联大学博士生导师清华大学MBA客座教授上海交大EMBA主讲教授浙江大学MBA主讲教授前沿讲座特邀专家赢家大讲堂特邀专家 3 为什么伟大的理想不能如愿转变为现实 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益 为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力 为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力 为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证 为什么在追求高效的同时却在抗击着高效 为什么会而不议 议而不决 决而不断 断而不行 行而不果 为什么学习本课程 4 实际情况 我为企业的美好未来而兴奋 激动 为实现市场的阻碍感到深深的担忧 我竭尽全力为这个事业拼搏 但我的员工却无动于衷 仅仅是在打工而已 为什么他们就不能理解我的理想 我的抱负呢 我多么希望员工能和我同心把企业做好 我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴 但是他们让我很为难 我的企业已经今非昔比了 我不停地让他们学习 充电 但是他们却都自以为是 思想僵化 不愿意学习 企业重要的岗位都被 没有功劳也有苦劳 的他们占住了 导致新人上不来 公司氛围像一潭死水 5 我总恨不得有第三只眼 我在公司的时候 员工们表现得似乎都很好 但是我知道这些都是做样子给我看的 只要我一转身 大家都欢声笑语 干私活 打电话聊天 有时候觉得发工资给他们真是不值 我将一个员工辛辛苦苦栽培了3年 让他从一个毛头小子成长为独当一面的公司骨干 并且我还不断的委以他重任 但是他居然跳槽到竞争对手那儿 我真不知道是一开始就看错了他 还是别的地方出了什么问题 6 1993 3 9上海大众公司总经理方宏跳楼自杀同年 茂名永丰面粉厂老板冯永明在家中割腕弃世1997 7 28贵州习酒老总陈星国举枪自尽2003 9 7黄河集团老总乔金岭上吊自杀2005 1 1 山西鑫龙稀土磁业有限公司董事长赵恩龙跳楼自杀 年仅52岁2005 1 3 陕西金花集团副总裁 金花股份副董事长徐凯在西安某酒店上吊自杀2005 1 13黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司总经理赵庆斌跳楼自杀2005 2 17名震常德千万富翁巢中立悬梁自尽 1980年至2005年12月31日中国约有1200位企业家自杀 7 10月份 浙江媒体都在首要位置报道了浙江绍兴最大的民营企业 浙江华联三鑫集团 破产倒闭的消息 华联三鑫 拥有亚洲最大 世界第二的PTA 一种用于制造涤纶的化工产品 生产基地 其股东包括著名上市公司 华联控股 和 华西村 资产总规模为110亿 其另外两个股东则是绍兴当地的著名企业 展望集团 和 加佰利集团 他们都是绍兴最大的企业之一 其中 展望集团旗下的 展望股份 和加佰利集团旗下的 永隆实业 都是香港上市公司 据华联三鑫上报给政府的材料称 其债务缺口高达72 82亿元 除涉及国内数十家企业外 还牵涉十余家国内商业银行 8 而仅仅4天以前的10月7日 全国最大的印染企业 绍兴 浙江江龙控股集团 破产倒闭 其在新加坡上市的 中国印染 在新加坡当地时间10月8日14点20分被暂停交易 江龙控股是一家集研发 生产 加工和销售于一体的大型印染企业 旗下有浙江南方科技有限公司 浙江江龙纺织印染有限公司等多家企业 仅其子公司江龙印染2005年销售额就为6亿元人民币 净利润达到7000万元 据称 江龙集团的债务高达20亿元 其中大部分为银行贷款和民间借贷 其董事长陶寿龙和妻子严琪在深圳边防被抓 8月13日 位于浙江兰溪的 浙江一新集团 董事长郑亚津因巨额债务纠纷 在其办公室自缢身亡 一新集团 是一家从事中西药制剂及天然药物制剂研制 生产和销售的国家高新技术企业 曾位列国家中成药50强企业 主要生产和销售中西药制剂 原料药 植物提取物和保健品 其生产的 一新小儿喜食糖浆 曾在上世纪末一度成为明星品牌 集团年销售额大约7000万 9000万元 9 7月30日 坐落于浙江省会杭州的 浙江金义集团 董事长 曾经排名中国福布斯富豪榜第35位的陈金义 因身负巨债 神秘失踪 金义集团 是杭州乃至浙江一家有着很高知名度的民营企业 业务范围涉及化工原料 食品饮料 房地产开发 商业连锁等诸多领域 其董事长兼总经理陈金义 出生于1961年 浙江桐庐县毕浦乡方吴村人 现任浙江省政协委员 曾获全国优秀青年企业家 杭州十大杰出青年 新长征突击手等多项荣誉称号 10 7月17日 浙江义乌排名前五位的 浙江金乌集团 因巨额债务无法偿还 被破产拍卖 其董事长张政建失踪 金乌集团 是义乌的明星企业 是一家集农 工 商于一体的综合现代化企业 旗下有全资子公司浙江娇丽袜业制衣有限公司 义乌万盛化纤有限公司 金华市江南农庄有限公司 深圳狄加贸易有限公司 并在阿联酋 迪拜 创办了山图贸易有限公司 主要涉及袜品 服装的生产销售及后整理加工 棉纱 化纤原料的批发 零售 产品不仅在国内有着庞大的销售网络 并远销日本 美国 欧共体和俄罗斯等国家 11 企业生命周期 世界500强 欧美 日本 中国 大量的企业死在10岁之前 12 什么是团队 由员工和管理层组成的一个利益共同体团队成员拥有互补的知识和技能 他们协同工作 解决问题 达到共同的目标 13 群体是什么 两个以上的相互作用相互依赖的个体 为了实现某些特定目标而结合在一起 群体成员共享信息 作出决策 帮助每个成员更好地担负起自己的责任 14 群体VS团队 有 无领导人与组织一致中性 有时消极个人负责制随机的或不同个人产品 分担领导权可自己产生积极个人 相互负责相互补充的集体产品 领导 目标 协作 责任 技能 结果 15 哪些是真正的团队 龙舟队 旅行团 上海申花足球队 机场候机室的乘客 16 向团队过渡 群体 伪团队 潜在团队 真正团队 高效团队 业绩影响 17 团队为什么如此普及 20年前 当丰田 沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时 曾轰动一时 今天 500强中如果哪个公司没有采用团队形式 则会成为新闻热点 18 TEAM T together 一起 E everyone 每个人 A achieved 获得 M more 更多 19 团队的发展阶段 20 领导风格 两种典型领导行为 指挥性行为支持性行为 21 指挥性行为 是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤 WhatWhyWhenWhereWhoHow 严格监督领导是决定者 解决问题的人 22 Structure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督 23 支持性的行为 对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属 提高自信心扩展下属思维 鼓励冒险 24 Ask问Listen听Encourage鼓励Explain解释 25 第一阶段成立期 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位 试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感 焦虑和困惑 依赖职权 26 士气 高 生产力 低 如何帮助团队度过第一阶段 27 团队组建的工作重点 Purpose 目标 People 人 Power 权限 28 让目标为团队导航 目标不明的团队 瞎子 远期目标越多 最终结果越糟 从最终目标开始 分解短期目标 符合SMART原则的目标 保持目标的修正性 时易事异 29 目标的 法则 具体性 Specific 可衡量性 Measurable 可接受性 Agreed 实际性 Realistic 时限性 Timebound 30 挑选 梦之队 成员 优秀团队成员的特性 维护团队利益 把握时机 介入团队事务 保持灵活 按需转换角色 欣赏他人 充分理解和信任 自我克制 给他人发挥空间 孤胆英雄并非最佳成员 31 领导风格的选择 以经验为基础 以创意为切入点 以权力为中心 决策模式 领导决定 32 S1命令式 指挥性行为 支持性行为 33 领导风格 命令型 领导方式是多指挥 少支持 下属自己的意见 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定交流是单向 自上而下 的监督规则和纪律约束 34 命令型领导如何做 协助下属发现问题设定下属的角色 提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准 即时跟踪反馈 35 6W是什么 1 什么事 WHAT 2 什么时候 WHEN 3 在哪里 WHERE 4 对象是谁 WHO 5 什么目的 WHY 6 哪些选择 WHICH 36 3H是什么 1 怎样办 HOW 2 多少数量 HOWMANY 3 费用如何 HOEMUCH 37 第二阶段动荡期 期望与现实脱节 隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感 目标能完成吗 人际关系紧张 冲突加剧 对领导权不满 尤其是出问题时 生产力遭受持续打击 38 团队会有哪些动荡 39 士气低 生产力低 如何帮助团队度过动荡期 40 如何看待动荡期 不好过不等于不好 高绩效团队都是从动荡中走出来的 团队不能粉饰太平或否认危机的存在 41 动荡期的工作重点 冲突管理 规范管理 技能提升 造钟 而不是报时 42 领导风格的选择 安抚人心是首要前提 以规范和制度为重心 理顺分工 构架 注重核心专长的培养 43 训练方法 OJT Onthejobtraining 岗位培训OJT Offthejobtraining 脱岗培训 44 S1命令式 S2教练式 支持性行为 指挥性行为 45 无教练则无规范 46 领导风格 教练型 领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示 同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈 47 教练型领导如何做 确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议 倾听下属的感受 以促发创意支持和赞美下属的态度 热诚和进步由领导者做最后决策 继续指导任务的完成 48 说给他听 做给他看 让他做做看 做得好 夸奖他 做不好 再改善 反复做 成习惯 49 第三阶段稳定期 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开 相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立了工作规范和流程 特色逐渐形成 50 无沟通则无管理 51 52 53 54 消除沟通障碍 从管理学的角度来讲 两点之间最短的距离不一定是一条直线 而是一条障碍最小的曲线 完全没有内容的对话造成不了什么严重后果 完全不讲方式的对话却可能引发恶劣后果 55 什么是沟通 两个人观念和情感的一种交流一对一的交流观念的相互理解感受如何 传达的主要内容 信息 感情 思想 56 沟通的目的 达成结果心情愉快 沟通就是交谊舞 57 沟通过程的原理模型 沟通基本模型 传送者 接收者 反馈 思考 编码 传递 感知 译码 理解 58 不良沟通的危害 业绩下降关系恶化冲突与敌对士气下降信誉损失错误和低效 59 沟通漏斗 60 良好沟通的好处 重视你的意见容易接受你本人提高个人和组织业绩富有团队精神良好士气和关系提升个人魅力 61 有效沟通的原则 是双向互动交流取得一致观点或行动获得准确的信息获得正确的结果双方感受是愉快的 62 沟通的艺术 先处理心情 再处理事情立场要坚定 态度要热情说到听者想听 听到说者想说赞美使人进步 指责使人疏离 63 64 沟通的结构 非语言 肢体语言55 语言文字7 语调语气38 65 积极聆听 积极倾听 择而听之 假装聆听 听而不闻 初恋 热恋 结婚 有子 66 积极聆听 原则 目光接触不打断对方不急于下结论集中注意力积极的反馈 67 积极聆听的技巧 问开放式问题重复对方的话说出我的理解沉默是金 68 问问题 情景 有些人在野外 有几个人昏倒了 没有昏倒的人给昏倒的人吃了一些东西 其中一个人醒来后 便飞跑而去 跑到一个悬崖上跳下摔死 请问 他为什么要自杀 规则 你只能问问题 一个人一次只能问一个问题 讲师只用 是 不是和与此题无关 三种答案回答目标 看最短多长时间可以找到答案 69 五问成功法 五问 为何将铁屑撒在地面上 为什么会滑不安全 为什么地面上有油渍 为什么机器会滴油 为什么联结器会泄漏 五答 因为地面滑不安全 因为地面上有油渍 因为机器滴油 因为联结器泄漏因为最近联结器易磨损 70 过去的领导懂得如何去说 未来的领导懂得如何去问 71 这说的是什么 画房里叫艺术卧房里叫爱情手术台上叫科学柳巷里叫流氓大自然里叫返祖 72 这是什么 不看可能后悔看了一定后悔 73 专业沟通者的誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给予你说出它的权利 并且以你的观点理解它 同时 将我的观点更有效地让你理解 从而达成我们共同的行动 74 士气 波动 生产力较高 如何帮助团队度过稳定期 75 稳定期的两个注意要点 最危险 怕冲突不敢提建议 最重要 形成团队文化 以文化作为团队的 凝聚点 76 领导风格的选择 以价值观为团队灵魂 培养团队活力 沟通 多问少说并反馈 团队会议可以帮团队作出指挥选择 77 S1命令式 S2教练式 S3支持式 指挥性行为 支持性行为 78 无激励则无士气 79 领导风格 支持型 领导方式是多支持 少指导决策时请下属参与进来 创造宽松气氛鼓励下属提问 与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见 并提供解决问题的便利条件 80 支持型领导如何做 让下属参与确认问题与设定目标多问少说 倾听和激励下属主动解决问题和完成任务 并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源 意见和保证领导与下属共同参与决策的制定 分享决策权 81 BEST策略 Believeinthem相信他们Encouragethem鼓励他们Sharewiththem与他们分享Trustthem信任他们 82 激励的策略 员工的需求不断变化 今天的激励明天不一定起作用 有些需求永远得不到满足 比如自尊 自我发展 激励具有 抗药性 一种方法用几次可能就不管用了 对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法 即时激励的原则 83 第四阶段高产期 团队信心大增 具备多种技巧 协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通 化解冲突 分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现 有一种完成任务的使命感和荣誉感 84 士气高 生产力高 如何维护团队的高产期 85 如何带领高产期的团队 变革 随时更新工作方法与流程 团队领导形如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 承认个人贡献 庆祝团队成就 86 不断变革优化流程 承诺挑战 有魄力寻找 突破点 高产维护的两个建议 87 领导风格的选择 永不知足的雄心 行为 少指挥 少支持 决定 受权人决定 感受无为而治的境界 88 S1命令式 S2教练式 S4授权式 S3支持式 支持性行为 指挥性行为 89 无授权则无发展 90 领导风格 授权式 领导方式是少支持 少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革 91 授权型领导如何做 与下属共同界定问题 共定目标让下属自行发展行动计划 自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励 提供成为良师的机会定期地检查和跟踪绩效 92 要不要授权 别人授权给你的工作 你可以再授权下属去办吗 机密性 政策性 敏感性的工作可以授权吗 例行公事和程序化的工作 我却对它十分在行 有必要授权吗 有机会展现自己才能的工作 是否会让下属办糟了 93 不能授权的工作 人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情 94 受权人的能力分析 授权任务要求具备怎样的能力 受权人具备和欠缺哪些能力 欠缺的能力短时间能弥补吗 弥补能力的最佳途径是什么 95 宣布授权的技巧 你重视这项工作 这项工作对于公司整体的使命负有责任 你信任他们 他们有能力把这件事做得十分出色 这件工作是不可能轻易做好的 承担者需要付出足够的奋斗与智慧 这件工作只有他们做才是最合适的 你是在充分思考之后决定交给他们来完成的 你是他们坚强的后盾 会支持他们的工作 遇到确实不能解决的困难 你会出面为他们扫清障碍 96 确保所需资源到位讨论出现的问题提供鼓励 尽量避免撤回授权或亲自插手不要接受未完成的 不合格的工作奖励成绩回顾授权过程 总结经验 追踪 97 防止逆向授权 授权是上下互动的一场游戏 一不小心员工会把球踢给主管反授权是有意识 潜意识的产物 减轻负担 绕过难题 逃避责任 恶作剧 主管要巧妙地将球踢回 98 四种风格的共同性 设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈 99 权变领导的陷阱 经常 我们告诉下属该作的工作 象S1那样 然后 放手让他们去做 以为是S4授权型 其实 只不过是自欺欺人而已 除非下属成熟到D4状态 否则后果不堪设想果真 下属的绩效不如预期 主管仍象S1苛责下属 追查错源甚至开除下属结果 带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒 100 弹性运用 因人 不同的人 不同的阶段 因时 不同的生命阶段 因事 轻重缓急 不同目标 因地 地区差异 因势 情况发展 101 团队治理四阶段 经验 人治 流程 法治 文化 心治 经验 无为而治 102 第五阶段调整期 团队何去何从 团队解散 团队休整 团队整顿 103 识别团队的两个尺度 生产力 士气 104 团队发展阶段 生产力 士气 高 低 105 训练精英之道 106 团队绩效 知 愿 能 行 团队的绩效与成员的专业知识有关 团队绩效与成员的工作意愿有关 团队绩效与成员拥有的技能有关 团队绩效与成员的付诸实施的行动力有关 107 TEAM新解 T target 目标 E educate 教育 培训 A ability 能力 M more 士气 108 TEAM新解 按团队的目标对团队成员进行适当的训练 提高他们的能力 从而提升他们的士气 109 团队的进步取决于两大因素第一 犯错误第二 学习 110 未来的竞争 不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争 未来的竞争 不是一个团队与另一个团队学历的竞争 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争 未来 唯一持久的竞争力 就是学习力 111 训练方法 OJT Onthejobtraining 岗位培训OJT Offthejobtraining 脱岗培训 112 分享教练培训经验 113 1 了解员工的职业发展目标2 根据业绩找出需要加强的培训项目3 培训前给予相应的辅导4 培训期间找人接替他们的工作5 培训后倾听他们的感受并制定计划6 检查目标并评估7 鼓励分享给同事或其他人8 坚持每周10小时以上的学习 114 培育下属的PDCA 培训需求 Plan Do Check Action 制定培训计划 预算 执行计划 检讨培训效果 安排强化作业 115 确立培训需求 目前已具备的能力水准 目前应具备的能力水准 未来应具备的能力水准 应考虑的培训需求 116 铸造亮剑精神 117 什么是亮剑精神 团队的成员为了共同利益和目标相互协作 全力以赴的态度和作风 118 一 相信一切皆有可能 119 九点游戏说明 用4段直线 将这九个点一笔连起来 120 九点游戏说明 用3段直线 将这九个点一笔连起来 用1段直线 将这九个点一笔连起来 121 二 山不过来我就过去 122 三 100 投入 123 投入99 9 的后果 每小时将有1 6万件邮件在邮寄途中消失每小时会有2 2万张支票被存入错误的银行账户芝加哥机场每天会有两架飞机无法安全着陆每天会有50个婴儿因身份被搞混 而被交给错误的父母医院里每星期会有500例错误手术药剂师每年将给2万个病人开错药你的心脏每年会停止跳动3 2万次 124 我国财政支出不可承受之浪费 2006 公车出行3000多亿元吃饭3700多亿元1995年 行政事业支出占财政总支出11 2006年 已经达到19 20 125 每天进步一点点 1 1 1 1 1 1 1