以工具为载体的追踪流程1.ppt

1 以工具为载体的 专业化追踪流程 2 为什么要追踪 催促 落实保费是追出来的寿险管理的精髓是非现场的管理追踪 激励 提高绩效 3 一 追踪的概念 二 追踪的目的 三 科学的追踪方法 4 一 追踪的概念 追踪 是要通过一种非现场的管理模式强化与营销员的沟通与联系 延伸管理的触角 让营销员知道每时每刻都有人在关心 关注 指导和督促他 从而达到管理的目的 5 追踪 一种提醒 一种掌控 一种鼓励 一种关怀 一种随时随地了解情况 解决问题的有效途径 6 二 追踪的目的 追踪是完成日工作计划的重要手段 为达成阶段性目标提供了保证 追踪过程是通过被追踪对象自身利益和目标的达成 来实现整个团队 整个公司的利益及目标 7 追踪是必不可少的 它对于各个营销单位整体的 局部的和阶段性任务的达成都具有重要意义 它贯穿于整个营销过程 可以说 没有切实有效的追踪就等于没有营销管理 没有脚踏实地的追踪就等于没有很好地承担起营销管理的职责 8 结果从哪里来 追踪 管理 中国人常说的一句话 这都没人管 离司的业务员常说的一句话 在这里也没人管我 中国人需要 管 管 就是时刻提醒 就是时刻要求 就是给他 她 定标 最终的 管 是让他 她 达成自己的目标 9 现实中大家都在做着追踪 但是 往往不够系统 不够科学 不够具体 要么追过了头 要么追不到位 带有很大的盲目性和主观随意性 10 三 科学的追踪方法 统一的标准 合理的流程 专业的工具 11 标准 追踪不是某个部门和某个人的事 而是包括营销主管在内的全体营销管理人员的责任和义务 不是一个人 一个部门单独作战 而是一个体系 这个体系应当是立体的 真正意义上的追踪应当是各部门 各有关人员密切配合 协调统一 避免随意性和重叠追踪 12 追踪管理的原则 要建立在目标管理的基础上要有明确的目的性要有可操作性真实 具体 明了 13 追踪点 与基本法结合与绩优团队建设结合与架构优化结合与公司方案结合 14 六大环节有效运作标准流程 15 对新人 绩优 准主任定期培训通过基本法转正 晋升 进行职业规划最好的追踪 工具的使用量 方案达成 荣誉表彰增加行业信心 解决心态问题 培训追踪 16 每日考勤追踪 确保团队出勤量了解团队人员心态 及时解决并反馈上级领导确定公司的方案 政策营销人员掌握业务冲刺的督促 辅导 增加开单量 达成公司方案及目标 组训追踪 17 彰显基本法的利益 通过不断强化基本法利益的差距 刺激业务团队 形成晋升荣誉文化新人转正差距及底薪获得的追踪正式业务人员与客户经理层级的利益 福利待遇绩优人员 准主任与主任层级的利益差距 考核追踪 18 通过分公司及机构的各项方案进行追踪确保绩优人员的连续性 打造绩优团队物质奖励与精神奖励的双层表彰确定方案的目的性 利用方案追踪 达成实动人力目标及高保费目标 方案追踪 19 主管与属员是隶属关系 是营销员的直接 上司 在追踪方面有优越的先决条件和主导权 主管对属员的追踪是日常性的 最具体 最直接 最全面 必要时还要陪同展业 公司对主管培训 制定统一的要求及阶段性目标 帮助主管有效追踪 主管追踪 20 营销领导在团队中有较强的威望和信誉度 追踪会让业务人员重视度增强 给予信心 侧面了解营销队伍的氛围及近期状况 有利于公司的整体协调运作与队伍深入接触 增强团队的凝聚力给内勤人员树立榜样 营销干部追踪 21 工具 报表管理 活动量管理 汇报管理 22 KPI指标介绍 KPI 关键业绩指标管理系统是以关键业绩指标为工具 从业绩评价 分析与计划 汇报与指导等三方面实现规范运作 促进经营管理水平全面提升的一种管控体系 KEY PERFORMANCE INDICATOR 报表管理 23 报告期内保单第一年度保费之和 分为首年新契约保费与首年续期保费两部分 FYP 新契约保费 首年续期 当期契撤件保费 当期全额退保保费例如 1月份收进新契约保费1000万元 首年续期保费50万元 则 1月份FYP 1000 50 1050万元实务当中 预收保费速报表 所填报的数据是指预收新契约保费 首年保费体现一个公司当年创造的新产值 续年保费是以往业务的延续 其特点是随着保险年期的增加而积累额增加 所以寿险公司一般用首年保费作为衡量一个公司当年与历年生产水平增减的的指标 今年开始 分公司首年保费计划由三部分构成 银行代理 续期收展及营销首期三部分 首年度保费 FYP KPI指标定义 24 FYP增长率 报告期相对于基期的FYP增长比率 FYP增长率 报告期FYP 基期FYP 基期FYP首年保费增长率 首年保费 上年保费 上年保费 例如 2月份完成FYP2000万元 3月完成FYP3000万元 则 3月份FYP增长率 3000 2000 2000 50 该指标用途有二 一是年初用于制定年度计划时的参考指标 上级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划 二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减情况 首年保费增长率又称 同比增长 KPI指标定义 25 FYP计划达成率 报告期内FYP实际完成数与计划数的百分比 FYP计划达成率 报告期实际完成FYP 报告期FYP计划 例如 2月份FYP计划目标为2000万元 实际完成1900万元 则 2月份FYP计划达成率 1900 2000 95 该指标的主要用途 一是当考核各公司保费计划完成情况时作为考核指标 二是比较各公司之间计划执行情况时 作为比较指标 KPI指标定义 26 FYP年计划进度 截止报告月的FYP年计划完成率 FYP年计划进度 FYP累计完成数 FYP年度计划目标 例如 FYP年度计划目标8000万元 至7月底累计完成5600万元 则 7月份FYP年计划进度 5600 8000 70 KPI指标定义 27 初年度佣金 FYC 业务人员销售保单于第一保单年度所支领的报酬 计算公式如下 FYC 首年度保费 首年度佣金率 KPI指标定义 28 期初人力 报告期第一个工作日的在职业务员人数 根据报告期不同 可分为月初人力 季初人力 年初人力 期初人数与上期期末人数相等 KPI指标定义 期末人力 报告期最后一个工作日的在职业务员人数 与期初人力对应也可分为月末人力 季末人力 年末人力 期末人数与下期期初人数相等 29 平均人力 平均人力 期初人力 期末人力 2 例如 1月初业务员人数1000人 1月末业务员人数1200人 则 2月初人力为1200人 1月份业务员平均人力 1000 1200 2 1100人注意 季度内月平均人力 当季各月平均人力之和 3年度内月平均人力 当年各月平均人力之和 12 KPI指标定义 30 实动人力 报告期内实际产生业绩的业务员人数 可按职级分为试用实动人力 正式实动人力 主任以上实动人力 KPI指标定义 注意 实动人力应包括报告期内有业绩产生 但期末前又脱落的人力 31 活动率 报告期实动人力占报告期平均人力的比率 活动率 报告期实动人力 报告期平均人力 注意 可根据需要分别计算 试用业务员活动率 正式业务员活动率 例如 5月份实动人力1800人 而本月平均人力2000人 则 5月份活动率 1800 2000 90 活动率指标是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一 KPI指标定义 32 人均FYP 报告期内平均每人完成的FYP量 人均FYP 报告期实际完成FYP 报告期平均人力 例如 10月份完成FYP500万元 10月份平均人力1000人 则 10月份人均FYP 500万元 1000 5000元 人人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的指标 KPI指标定义 33 人均产能 报告期内平均每位实动业务员完成的FYP量 人均产能 报告期实际完成FYP 报告期实动人力 例如 10月份完成FYP500万元 10月份实动人力800人 则 10月份人均产能 500万元 800 6250元 人人均产能反映出单人员战力状况 同时体现活动人员收入水平 是反映队伍稳定性的重要指标之一 KPI指标定义 34 件均保费 报告期内平均每件保单所收入的保费量 件均保费 报告期实际完成FYP 报告期新契约件数 注意 新契约保单件数指主险保单件数例如 1月份完成FYP800万元 1月份新契约件数2850件 则 1月份件均保费 800万元 2850 2807元 件件均保费可以反映出销售导向 商品组合附加险等销售技巧方面的问题 KPI指标定义 35 人均件数 报告期内平均每人完成的保单件数 人均件数 报告期新契约保单件数 报告期平均业务员人数 例如 2月份完成新契约2800件 2月份平均业务员1500人 则 2月份人均件数 2800 1500 1 87件 人人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧 KPI指标定义 36 有效人均件数 报告期内平均每位实动业务员完成的保单件数 有效人均件数 报告期新契约保单件数 当月实动人力 例如 2月份完成新契约2800件 2月份实动业务员1400人 则 2月份有效人均件数 2800 1400 2件 人有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧 KPI指标定义 37 增员率 报告期新进业务员人数与期初人力的比率 增员率 报告期新进业务员人数 期初人力有效增员率 报告期转正人数 平均人力 注意 1 新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员 2 季度平均增员率 本季度累计新进人数 本季度各月月初人力之和例如 2月新进业务员300人 2月初业务员人数为1200人 转正120人 则 2月增员率 300 1200 25 2月有效增员率 120 1350 8 89 有效增员率反映出营业单位增员的有效性 KPI指标定义 38 脱落率 报告期脱落业务员人数与期初业务员人数的比率 脱落率 报告期脱落业务员人数 期初业务员人数 注意 1 脱落人数指离职人数 不包括晋升 降级业务员人数 2 平均脱落率 报告期累计脱落人数 报告期各月平均人数之和 例如 2月脱落业务员300人 2月初业务员人数为1200人 则 2月脱落率 300 1200 25 KPI指标定义 39 第t月留存率 某时段新进业务员在经过t个月后仍然在职的比率 留存率是对业务人员留存情况进行批次追踪的一项指标 通常考察3个月 6个月及12个月的留存率 3个月留存率 前数第3月新进且当月末在职的业务员人数 前数第3月新进业务员总数6个月留存率 前数第6月新进且当月末在职的业务员人数 前数第6月新进业务员总数12个月留存率 前数第12月新进且当月末在职的业务员人数 前数第12月新进业务员总数注 留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为 脱落率 1 留存率 如3个月留存率为70 则3个月脱落率为30 例如 1月份新进业务员100人 4月末这100人中有80人仍在职 2月份新进业务员200人 5月末200人中170人仍在职 3月份新进业务员50人 6月末50人中40人仍在职 则 4月份的3个月留存率 80 100 80 5月份的三个月留存率 170 200 85 6月份的3个月留存率 40 50 80 KPI指标定义 40 转正率 某时段新进业务员在经一定时间后转为正式业务员且月底仍在职的人数与该时段新进业务员总数之间的比率 通常考察3个月转正率及6个月转正率 3个月转正率 前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数 前数第3月新进业务员总数 6个月转正率 前数第6月新进且当月末在只的正式业务员人数 前数第6月新进业务员总数 平均的3个月转正率 各月前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数 各月前数第3月新进业务员总数之和 平均的6个月转正率计算方法相似 例如 1月份新进业务员100人 4月末这100人中有70人已转正 已办理转正手续 7月份这批1月份新增业务员中的转正人数达到85人 其中5人7月底前已脱落 则 4月份的3个月转正率 70 100 70 7月份的6个月转正率 85 5 100 80 KPI指标定义 41 正式业务员比率 正式 含 以上业务员月末人数与当月末业务员总数之间的比率 正式业务员比率 正式 含 以上业务员月末人数 当月末业务员总数 例如 2月末试用业务员100人 正式业务员260人 业务主任以上业务人员70人 总人数430人 则 2月份正式业务员比率 330 430 76 7 KPI指标定义 42 首年保费驱动业绩指标的因素 人均保费 人力 人均产能 活动率 人力 件均保费 有效人均件数 活动率 人力 活动率 差勤管理 市场活动 训练手段 人均产能 活动量管理 辅导 训练 激励 件均保费 销售导向 商品组合 附加险种 有效人均件数 活动量管理 销售技巧 保费 43 报表管理及分析 业务报表在营业单位管理中的重要意义 直观性 准确性 科学性 完整性 报表管理 44 主要业务报表的种类1 每日考勤报表 1 每日出勤数据对比 2 未出勤人员追踪 报表管理及分析 45 46 主要业务报表的种类2 每日预估业绩报表 1 每日部门业绩数据 2 掌控部门活动量 报表管理及分析 47 48 主要业务报表的种类3 KPI业绩报表 部人力发展目标及追踪表 部 组业绩目标及追踪表 主管业务发展目标及追踪表 报表管理及分析 49 50 51 52 53 主要业务报表的种类4 基本法考核报表 部转正人力 晋升人力追踪表 组转正人力 晋升人力追踪表 主管业务发展目标及追踪表 报表管理及分析 54 55 主要业务报表的种类5 方案考核报表 分公司 机构业绩达成报表 连续绩优业绩追踪表 万元人力方案追踪报表 报表管理及分析 56 连续绩优报表 57 58 主要业务报表的种类6 新人 准主任考核报表 新人1 3月业绩达成报表 准主任业绩 增员报表 新人底薪获取报表 报表管理及分析 59 60 新人底薪达成预警 61 锡盟中支准主任黄素梅 第一阶段 已达成第二阶段 已超前达成团队现状 本人3月业绩 38040件数24月业绩 0小组人力 7人目标 5人合格标准 准主任累计直增3人所辖5人 且准主任与新增人员有4人合格直增两人且分别业绩3000所差指标必须在4月30号前完成 三月开单 四月开单 未开过单 准主任达成预警 62 锡盟中支准主任斯琴图亚 第一阶段 已达成第二阶段 暂未达成团队现状 本人3月业绩 10342件数2件4月业绩 8579小组人力 2目标 5人合格标准 准主任累计直增3人所辖5人 且准主任与新增人员有4人合格直增两人且分别业绩3000所差指标必须在4月30号前完成 准主任达成预警 63 锡盟中支准主任马玲玲 第一阶段 已达成第二阶段 暂未达成团队现状 本人3月业绩 17472件数24月业绩 4930小组人力 2目标 5人合格标准 准主任累计直增3人 所辖5人且准主任与新增人员有4人合格直增两人且分别业绩3000所差指标必须在4月30号前完成 准主任达成预警 64 锡盟3月月底冲刺保费的八大来源 65 未开单主管 24 5000 12万 追踪24位未开单的主管 要求本月必须实动 否则本人及小组人员不享受方案 创造保费一大来源 保费来源 66 本月未达成连续绩优人员 50 5000 25万 追踪50位1 2月绩优3月未达成绩优人员 利用公司方案讲解利益关系 创造保费一大来源 保费来源 67 未达成的万元人力 15 2万 30万 追踪15位1 2月万元3月未达万元人力 利用公司方案 荣誉表彰追踪保费 创造保费一大来源 保费来源 68 新增新人 30 5000 15万 追踪30位3月新增新人实动 利用公司方案 责任津贴以及转正追踪 创造保费一大来源 保费来源 69 30 30000 90万 突击队 新马人员 追踪30位冲刺新马人员 利用公司运作 交押金办护照 方式 刺激业务人员 创造保费一大来源 保费来源 70 100 3000 30万 100个未开单人员 追踪100位1 2月开单3月未开单人员 创造保费一大来源 保费来源 71 大约15万 45人2件单未转正人员 追踪45位差一件单转正人员 利用基本法分析转正利益 追踪保费 创造保费一大来源 保费来源 72 10万 未达成方案人员 追踪所有实动但并没有达成方案人员 利用方案奖励刺激业务人员达成 创造保费一大来源 保费来源 73 锡盟3月月底冲刺保费的八大来源 未开单主管 本月未达成连续绩优人员 未达成的万元人力 新增新人 24 5000 12万 30 5000 15万 50 5000 25万 15 2万 30万 74 锡盟3月月底冲刺保费的八大来源 30 30000 90万 10万 100 3000 30万 大约15万 突击队 新马人员 未达成方案人员 100个未开单人员 45人2件单未转正人员 多余200万 75 活动 有动才有活 活动量管理 76 保险精算的数理基础是 大数法则 概率论 同样适用于个人寿险销售 77 一个耳熟能详的公式业绩 拜访量 成交率 件均保费 态度与习惯 技巧 技巧 拜访客户数量取决于业务员的态度 A 与习惯 H 成交率取决于业务员的知识 K 与技能 S 件均保费取决于业务员的知识与技能 78 团队业绩 团队活动总量 平均成交率 件均保费 团队业绩公式 30万 20人 3访 25天 1单 15访 3000元 单 79 最好的训练在职场最好的老师是客户 80 主管活动量管理的定义 业务主管对于所辖业务员的市场营销活动的数量与质量进行计划 指导和控制的一整套系统管理方法和过程 以期使营业单位的绩效达到预期目标 活动管理工具 计划100 工作日志 准主顾卡 月计划 周检讨及拜访计划表 增员计划 81 活动管理工具覆盖营销队伍各个层面 是提升活动量的有效手段透过管理工具的使用 培养分析和解决问题的能力和习惯 通过工具的操作 提升管理阶层的掌控与辅导能力一旦熟练掌握了工具 工作效率将大大提高 用于填写工具的时间必会获得超值的回报 82 活动量管理的现状 不愿意填写工作日志 嫌麻烦不按要求填写工作日志 只是应付一下不愿交给主管检查没拜访或低访问量 无日志可填 83 如何突破活动管理的桎梏 人的天性一 趋利避害 马前草 激励 人的天性二 好逸恶劳 马后鞭 约束 激励与约束并重 84 一 开发管理工具 现场管理生产制造企业中 传输带不停运转 上面的半成品零部件迫使流水线上的工人紧张劳作 流水线传输带其实是一种管理工具 管理者利用这个工具轻松地让工人劳动 非现场管理寿险企业中 代理人展业方式自主安排 展业时间自己掌握 使得公司对他们的行踪很难管理和追踪 开发业务员拜访的活动管理工具可令团队主管更轻松 更踏实 也让业务员实现自我经营 85 活动管理工具 计划100 准主顾 准增员对象的仓库 完整的工作日志 每日拜访计划和记录 周计划检讨 月计划总结 客户准主顾生日表 服务 促成 加保的最佳机会 86 使用原则 如实填写 才能产生真实的效果具体结合理念与技能的提高 必能产生业绩改善坚持 建立习惯和提升技能永续经营 87 工作日志的定位 管理工具 了解追踪组员的拜访量帮助组员建立拜访习惯帮助组员计划 达成业务目标帮助组员分析 解决问题 88 上周情况 新增拜访名单数 0拜访客户数 6新增准主顾数 5增员 0保费收入 6700元保单件数 2件提示 该业务员得到了营业部的表扬及奖励 病历一 89 诊断 目标差距原因 改进方法等未填 说明该业务员在工具填写中未受到检查日均1访 与每周30访相差甚远 却有6700元的收获 同时积累了5位准主顾 说明该业务员综合能力比较强 缘故市场 件均保费3350元 可以看出该业务员的客户层面比较好 但没有好习惯 90 处方 不是明星 就是流星 辅以经常关注 用绩优的业务员影响他 引导他朝着明星会 高峰会的方向发展 长期的目标还是引导他朝着组织发展路线走 营业部对此类业务员应一分为二地看待 肯定业绩的同时 要求他按活动管理要求去做 养成好的拜访习惯 否则该新人一定是流星一颗 91 上周情况 入司2年正式业务员 新增拜访名单数 15拜访客户数 24新增准主顾数 8增员 0保费收入 0保单件数 0主诉 拜访量不足 同业抢单 病历二 92 诊断 2年的02职级 24的拜访量 8个准主顾 一周下来业绩挂零 拜访量一定有虚假成分增员数为零 可见该02完全没有发展的欲望 93 处方 2年的02要想长期在公司留存 一定要引导他当主管 结合他两年的工作 分析一下他以前是否有过增员 如果有 说明他现在的增员方法出了问题 教给他RJ课程 如果一直没有增员的记录 由他去吧 编造拜访量 一则怕处罚 二则找理由 本意还想留在公司 续佣 可能是对新的商品不熟练 还是用以前的展业方式 建议每天出职场前一对一的演练 问题马上就会暴露出来 94 上周情况 第一次拜访数 5仍在接触阶段 10说明阶段 8促成阶段 0签单 0老客户回访 0 病历三 95 诊断 本周累计拜访23访 拜访量不足典型的促成浑身无力症患者 重点辅导促成技巧 否则会因为不能签单而挫伤拜访热情 连每周23访都没有了 无老客户回访 一则有 说明胡言乱语 症状嫌疑 二则不重视售后服务 无法从服务中再开发或转介绍 96 处方 了解是否有客户投诉不实说明的情况 如有早日开掉 如没有全力辅导专业化推销训练 特别是促成 并进行实战演练 主管陪同一次 利用服务明星的展示 引导他作一些售后服务 树立服务行销的观念 97 上周情况 第一次拜访数 20仍在接触阶段 5说明阶段 5促成阶段 0签单 0老客户回访 0 病历四 诊断 该业务员绝对是勤奋的 每日平均6访 但是只停留在接触 说明阶段 而且只有10访 该业务员的计划100肯定没有做 因为他的客户没有经过筛选促成不利 98 处方 和他一起填写计划100 寻找优质客户 制定拜访计划看看他做的计划书 鼓励他坚持好的习惯利用小的激励措施激发他的促成意愿 99 一点建议 以上几个 案例 是较有代表性的 对于不同层面的业务员他们面临的问题也是千差万别 这就要求我们 主管 一定要进行 差异化 的辅导 这就是小组二次早会要解决的问题 营销是非现场的管理 只有通过 活动管理工具 才能让业务员的工作呈现在你的面前 你才能发现业务员到底是在哪个环节出了问题 从而帮助业务员解决问题 再次要求 活动管理工具 一定要坚持填写 坚持检查 你会发现你的小组业绩很稳定 你这个主管也会越来越轻松 100 麦肯锡绩效原因分析 对自己的综合能力缺乏信心对自己的保险知识缺乏信心对自己承受失败的能力缺乏信心 陌拜地点寻找不当陌拜时间选择不当认识的人太少感觉熟人中机会不大不好意思麻烦熟人介绍他们的亲友准备工作效率不高与同事闲谈时间太多路程安排不合理顾客不守约而白跑穿着用具等不适合现场环境基本礼仪动作不佳谈吐不合时宜不能克服客户的冷淡态度感到推销保险不光荣害怕一说保险客户就关门怕客户认为自己就是想赚佣金对保险的价值信心不足在说明效果尚未达到时就转入促成在转入时表现生硬造成反弹 对自己缺乏信心不愿接受冷遇不够勤奋 陌生拜访目标不会寻找缘故拜访对象不多 在职场时间太多路途时间太多 礼仪形象不佳开门动作不当 不敢转入保险话题转入动作不当 不敢转入促成转入不成功 不愿拜访 打不到拜访目标 时间使用效率低 接触失败 不能转入说明 不能转入促成促成失败 见下页 拜访量低拜访成功率低 件数少 件均保费低 见下页 人均保费低 101 接触失败 不能转入说明 不能转入促成促成失败 拜访量低拜访成功率低 件数少 件均保费低 人均保费低 没有主动接触高收入群体与高收入入群打交道的技能不够客户低估家人将来的收入要求客户高估了其它收入来源客户认为主要的资金不应放在保险上害怕大单吓退客户过去做大单的经验少不愿投入较多时间和费用对品种缺乏深入了解综合金融知识不够综合素质不商 促成话术和动作不当所推的险种不合客户需求不能主动转入其它品种的介绍不敢再去约客户没有理解客户拒绝的真正理由 一次促成失败多次促成失败 客户收入太低客户不需要大单介绍大单的意愿不强介绍大单的技能不高 顾客不适于大单介绍大单不成功 102 督导体系建立督导可对组员直接进行抽查 103 通过汇报的各类报表对队伍综合指标进行分析 评估 找出问题点 从而制定出改进的方案及措施 进一步把控队伍 汇报管理 104 追踪数据的评估 1 目标与结果2 分析产生差距的原因3 及时制定相应的解决办法及方案4 及时提供可借鉴的信息 如典范5 方案落实再追踪 105 分析常见的问题及时处理 举例 KPI绩效分析评估与改善措施 106 一 增员活动量不足 1 意愿 不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低 自身产能低 无信心及吸引力 增员率偏低的原因 107 2 习惯 增员与销售不平衡3 管理 计划和追踪不利4 政策 支持与激励不足 增员率偏低的原因 108 二 增员培训和训练不够 表现在1 业务员素质教育2 增员技能的培训3 增员渠道单一4 增员的瞬时行为 无增员流程和耐力 5 增员工具开发不足 增员率偏低的原因 109 三 领导者魅力及团队氛围差 四 增员流程质量不高 增员率偏低的原因 1 增员的方式2 面谈状况3 创业说明会4 新人岗前培训质量 110 一 正确理念的确立 1 以人为本 发展才是硬道理 2 不晋升即死亡 不增员必死亡 增员是推销的延伸 是寿险经营的命脉 3 问渠哪得清如许 为有源头活水来 4 先有主管才有营业组 先有经理才有营业部 提高增员率的方法 111 二 增员氛围的创造1 基本法精髓内容的宣导 个人发展的生涯规划 组织发展的利益分析 提高增员率的方法 112 2 激发增员者意愿 增员考评一个人的综合素质 人品 人性 威望 认同度 对社会 对生活的责任 对管理能力的自信度 个人魅力 口才 感染力 影响力 号召力 洞察力 提高增员率的方法 113 让业务员意识到 生存与发展 人力是关键素质强与弱 考验是增员成败论英雄 集体荣誉感寿险路漫漫 增员莫等闲 提高增员率的方法 114 3 职场氛围及团队气氛的营造 突出增员月 增员季的职场特色 营业区 部增员状况追踪 增员市场分析及信息通报 增员特别早会及增员别动队的竞赛 团队气氛的营造 建立集体荣誉感 提高增员率的方法 115 三 明确谁想增员 增员要以点带面1 就个人而言 业务主任 最大最好的营业组 见习主任 管理津贴及荣誉 新转正员工 兴之所至 新人 好机会与好朋友分享 提高增员率的方法 116 2 就组织而言 建立两个体系 1 业务主任的育成体系 人力发展的生力军之一是极具潜力的绩优业务员 因此建立和保障主任育成体系的有效运作是人力发展的重中之重 提高增员率的方法 117 2 标准营业组的建设标准营业组按季考核 提高增员率的方法 118 提高增员率的方法 四 提高增员率需注意的几个关键环节增员意愿的激发增员理念的确立增员技能的训练增员工具的开发增员活动量管理高品质创说会新人岗前培训五 增员的政策和激励案的制做 119 一 中外状况对比1 西方国家的普遍状况 脱落率偏高的原因 120 二 人员脱落率偏高的原因1 先天不足 增员无选择 或仅是简单的后选择 没能力 没信心增才 考核压力导致虚增员 无增员数据资料分析的指导 贫瘠的土地结不出丰硕的果实 脱落率偏高的原因 121 2 后天无为 单位衔接训练未到位 缺乏有效的训练 陪同 辅导系统 缺期效应严重 缺乏传 帮 带的意愿 差勤和早会经营管理不力 氛围营造不佳 脱落率偏高的原因 没有辛勤的耕耘哪有秋天的收获 122 脱落率偏高的原因 3 主管素质 行为导致业务员不认同4 行政手段干扰业务管理5 工作环境差 导致无归属感 123 三 降低脱落率的方法 关键点 衔接教育 管理1 正确理念的建立 增而不育 不如不增 培训不如训练 训练不如辅导 辅导不如陪同 培训很重要 管理更不可缺 降低脱落率的办法 124 2 几个关键环节 1 增员必须选择 无选择就无留存 降低脱落率的办法 2 要有养成和育成阶段 让其清清楚楚来 明明白白去 3 要建立一套训练 陪同 辅导制度 并有相应的奖惩措施 125 入司三个月内 向缘故市场要签单感觉及转正指标入司三个月后 向推介法及职团开拓要市场 向陌生拜访要功力 向活动管理要生存 100名准主顾 工作日志 入司六个月后 向基本法要利益 津贴 福利保障 生涯规划 向组织发展要价值 二条腿 4 衔接教育要有针对点 降低脱落率的办法 126 3 制度 激励与氛围营造 降低脱落率的办法 5 提高三个月转正率 确保新人增员质量 广泛宣导增员及增才的理念 把好增员选择关 4 满足业务员的归宿感 127 增员选择流程 初次面谈 增员者 再次面谈 部经理或主管 创业说明会 营业区 新人养成阶段 营业部 三试 营业区 岗前培训 营业区 新人育成阶段 营业部 办理入司代号该流程运作必须规范 专业 降低脱落率的办法 128 衔接教育落到实处 降低脱落率的办法 129 报表制度的建立及使用 a 工作日志与准主顾卡b 新人陪同 辅导反馈表c 试用业务员转正追踪表 客户群目标为缘故市场 设计套式商品组合 并辅以建议书说明 拒绝话术 缘故客户群心态分析及促成技巧的训练 降低脱落率的办法 130 心态调整 不要回避 晋升计划落实 以组织为依托 归属感的建立 物质 精神双丰收 低产能者 原因分析 多加关爱 脱落人员面谈 找出症结点 亡羊补牢信念 意愿 目标 计划 行动 追踪 检视 成功 好的结果 需重点注意 6 十三个月留存率的改善 降低脱落率的办法 131 结论 营销发展基础在增员 选择是前提 衔接是关键 留才 育才是目标 降低脱落率的办法 132 一 人员 1 增员选择不当人员素质低工作习惯差2 主管自身业绩差 未能带头示范3 虚人力较多 人均件数偏低的原因 133 二 技能 1 主顾开拓能力差2 商品组合能力差3 拜访成功率低4 促成缺乏