生产运作管理第七章 综合计划.ppt

1 第七章综合生产计划Aggregateplanning 第三部分生产运作系统的运行 2 企业经营管理 生产运作战略 竞争战略 产品战略 生产组织方式决策 生产运作系统设计 产品设计 运作技术选择 生产能力 工作设计 流程设计 设施选址 设施布置 生产运作过程控制 综合计划与主生产计划 MRP与MRP 作业排序 项目管理 库存管理 质量管理 设备管理 计划体系概述 PlanningSystemIntroduction 产品决策 市场和需求 研究和技术 生产能力决策 劳动力 需求预测 定单 综合计划 可获得的原材料 现有库存 外部生产能力 转包 主生产计划和MRP系统 详细的工作排程 国内体系 DomesticPlanningSystem 长期计划 年度生产计划 作业计划 日程计划 计划体系概述 PlanningSystemIntroduction 5 内容 生产计划体系综合生产计划主生产计划生产能力与生产能力计划 6 细能力计划 供应商系统 车间系统 物料和能力计划 详细物料计划 采用MRP 年度生产计划 主生产计划 资源计划 销售和经营计划 需求管理 市场 顾客和其他需求源 企业生产计划与控制可系统 简图 1 计划管理概论 名词 计划 对未来活动所作的事前安排 预测和应变处理 动词 计划 为未来 下一个月 下一年 设立目标 确定达到这些目标的详细步骤 包括日程安排和指导方针 并进行相应的资源配置过程 计划是一个过程 计划工作的步骤为 调查研究预测未来设制目标制订计划计划执行监督检查和改进 计划 是计划工作中制订计划的成果 贯彻实施和监督检查的对象 第一节生产计划体系 1 计划管理概论计划的特点 相对其他管理职能而言 着眼于有限资源的合理利用 人的欲望是永无止境 资源的短缺 有限性 克服未来情况的不确定性 首要管理职能 凡事预则立 不预则废 计划工作的普遍性 每一位管理者都需要克服资源限制克服不确定性 1 计划管理概论计划的作用 1 明确目标任务责任 行动路径 线路图 组织分工的依据 资源筹集的依据 控制的依据 2 克服资源限制与不确定性 3 综合平衡 时间空间平衡 比例 协调 衔接关系 组织活动与资源关系 人选与责任资金时间 组织各部门有足够时间足够能力去完成任务 4 编制并下达计划 部门 R D市场事业部人事财务仓储生产 时段 长期 5 10 年度 季 月 5 计划的执行与调查 目标管理 目标制订 执行 奖惩 新目标循环 1 计划管理概论计划的要素 11 从计划期的层次上 可把生产计划分为 从计划期的时间长短上 可把生产计划分为 12 生产计划分类对比 13 2 产品出产进度计划 主生产计划 MasterProductionSchedule产品出产进度计划就是确定每批订货所需产品的数量与交货日期 将生产计划大纲具体化为按产品品种 规格来规定的年度分月的产量计划 产品出产进度计划一般每隔半年编制一次 也可以按更短的时间 如季度 进行滚动更新地编制 即根据新的订货及上期计划任务完成情况制定下一期的计划 14 通常称为年度生产计划 包括 生产计划大纲与产品出产进度计划 1 生产计划大纲Productionplanning生产计划大纲规定企业计划年度的生产总量 以主要产品或代表产品的年度分月产量或产值表示 编制生产计划大纲的依据 是对产品的需求预测和企业长期生产计划指标对计划年度的要求 编制生产计划大纲的作用 是通过总产量来核算并检查全年的生产能力能否满足生产的要求 当发现生产能力与生产计划任务量不相平衡时 应进行能力或计划任务的调整 使两者平衡 中期生产计划IntermediatePlanning 15 工业企业生产计划体系 16 滚动式计划方法 1995 1996 1999 1998 1997 1996 1997 2000 1999 1998 滚动期 执行计划 预计计划 优点1 使计划的严肃性与应变性都得到保证 2 提高计划的连续性 修改计划的间隔时间 17 第一节综合计划 生产综合计划 主生产计划 详细的工作排程 生产计划系统 产量和生产安排的中期计划 AggregatePlanning 一 概述综合计划 或称年度生产计划 总体计划 一般是一个中期生产计划 处理的对象以产品级为主 18 1 综合计划的特点总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据 总体计划以需求预测作为输入 通过安排人力 物力 财力 来满足用户的需求 制定出经济合理的生产计划 2 生产计划指标体系我国企业在制定综合计划 年度生产计划 时 通常用一些指标来表示 称为计划指标体系 国外的总体计划主要反映产品的出产进度和数量 而很少涉及产值 这是与国内大部分企业的年度计划不同之处 19 3 生产计划的指标体系 AggregatePlanning 品种指标 产量指标 质量指标 产值指标 商品产值 总产值 净产值 出产期指标 20 1 产品品种指标 指工业企业在计划期内应当出产的产品品种和品种数 它表明企业在产品品种方面满足社会 市场需求的程度 同时也反映着企业技术水平和管理水平 21 2 产品产量指标 反映企业在一定时期内能向社会提供的有使用价值的产品数量 反映了企业发展的速度和水平 是企业作为编制和检查生产计划的依据 也可以作为制定物资供应计划和商品流转计划的依据 可以用来分析工业企业之间 部门之间的物质联系 分配比例关系 是企业进行产销平衡 物资平衡 计算实物劳动生产率 原材料消耗 成本 利润 以及工业总产值等指标的基础 22 2 产品产量指标 如 鞍钢劳动生产率 600万吨 15万人年 40吨 人年 平均 新日铁君津钢铁劳动生产率 1000万吨 1万人年 10000吨 人年 平均 长春汽车厂劳动生产率 4 2万辆 77年 全员4 3万人 1辆 人年 平均 丰田劳动生产率 270万辆 5万人 直接协作厂10万人共15万人 18辆 人年 平均 23 2 产品产量指标 问题 产量指标有哪些弊病 考核下面工厂的产量指标是否是笼统的 以实物单位为标志的产量指标有哪些弊病 产量指标要以什么计量单位来考核 按吨数计算 用重量表示 生产玻璃的工厂 按面积计算 按金额计算 按吨 米 件 人民币等计算 24 2 产品产量指标 例1 基辅列宁锻造厂例2 考核火电厂有两个主要指标 一是发电量 二是标准耗煤率 25 1 商品产值 它是以价值形式表现的企业计划期内生产可供销售的产品产量和工业性劳务数量 一般按现行价格来计算 并构成企业经济收入的来源 是编制成本与利润计划的重要依据 商品产值 自备原材料生产的成品价值 外销半成品价值 用订货者来料生产产品的加工价值 对外承做的工业性劳务价值 26 3 产值指标 它是综合反映企业生产总成果的价值指标 以实物单位计算的产量不能相加 所以 总产值是指在一定时期内生产的以货币表现的产品总量 产值指标可分为 1 商品产值 2 总产值 3 净产值 27 2 总产值 它是用货币表现的企业在计划期内应当完成的工作总量 一般采用不变价格计算 保证企业在不同时期总产值资料的可比性 它反映了一定时期内企业生产总的规模和水平 是企业计算其增长速度与劳动生产率等指标的重要依据 28 2 总产值 工业总产值的作用A 可反映企业在一定时期内生产的总规模 总水平和生产经营活动的总价值 B 可以研究工业生产发展速度 分析各物质生产部门的比例关系 C 是计算其他一系列经济指标 如劳动生产率 固定资产产值率 万元产值生产费用 产值利润率等的基础 29 2 总产值 工业总产值是采用 工厂法 计算就是以企业作为一个整体 按企业工业生产活动的最终成果来计算产值 什么叫最终成果 什么叫以企业作为一个整体 同一产品 企业内部能不能重复计算 会产生哪些弊病呢 30 2 总产值 工厂法 计算的工业总产值指标的特点A 工业总产值不受产品原材料转移价值大小的影响 总产值 数量 价格 成本 利润 税收 物耗 工资 利税 它既包括活劳动新创造价值 也包括生产资料的转移价值 原材料 燃料 动力 设备折旧等物质消耗的价值 B 工业总产值不受企业生产起点或生产结构的变化的影响 结合泉州机床厂 总产值年年上升的是否完全是本企业的功劳 C 地区 部门 工业总产值受地区 部门 内企业专业化 协作化程度的影响 地区 部门 内社会分工越细 专业化生产越发达 协作关系越密切 对总产值的计算的影响如何 31 2 总产值 例3 假设某地区产品生产协作情况如下 32 3 净产值 它是从企业总产值中扣除各种物资消耗的价值后的余额 即企业在计划期内创造的新价值 一般按现行价格计算 净产值 总产值 各种物资消耗的价值按分配法度量 净产值 工资 税金 利润 其他属于国民收入初次分配性质的支出 33 4 产品质量指标 产品的质量际准有国家标准 部级标准 企业标准以及所订合同规定的技术要求等等 34 二 综合计划的核心 AggregatePlanning 生产能力的表示 measuresofcapacity 对于单一产品或服务的企业 生产能力的大小就用该产品或服务来表示就可以了 但对多品种生产和服务的情况 就比较复杂 为此 人们设计出了表示生产能力的方法 具体产品表示法 代表产品表示法 假定产品表示法 生产时间表示法 Availabilityofoutput 生产能力的内涵 代表产品表示法 假定产品表示法当产品不成系列时 必须用假定产品的方法 来表示生产能力 计算假定产品的单位台时tj 计算假定产品表示的产量 Fe 某设备的有效工作时间 小时 台 S 某设备组设备台数 台 生产能力柔性 CapacityFlexibility 生产能力柔性 是指生产系统具有快速增加或减少生产水平 或者快速从生产一种产品转为生产另一种产品 服务 生产能力的柔性通过柔性工厂 柔性过程 柔性工人以及利用其它工厂能力的战略来获得 柔性工厂 FlexiblePlant 工厂所具有的柔性 其极限是实现零转换时间 zero changeover time 柔性过程 FlexibleProcesses 即生产 服务 过程所具有的柔性 柔性工人 FlexibleWorkers 操作者所具有的可以很快地从一种任务转向另一种任务的多技能水平 2 生产计划概论生产能力的内涵 生产计划分类层次性 高层战略性生产计划组织中层战术性生产计划基层作业性生产计划厂级生产计划 产品级生产计划对象车间级生产计划 零件级生产计划班组级生产计划 工序级生产计划 时间性长期生产计划 3 5年 中期生产计划 1年左右 短期生产计划 月 周 日 2 生产计划概论生产能力的内涵 生产能力与生产任务的平衡台时平衡产量平衡 2 生产计划概论生产能力的内涵 41 生产能力的表示与度量 一个设施的最大产出能力Outputrate 度量方法 具体产品表示法 代表产品表示法 假定产品表示法 生产时间表示法 42 例子 生产能力的表示与度量 43 44 3 生产能力的柔性 CapacityFlexibility 1 生产能力的柔性 是指生产系统具有快速增加或减少生产水平 或者快速从生产一种产品转为生产另一种产品 服务 生产能力的柔性通过柔性工厂 柔性过程 柔性工人以及利用其它工厂能力的战略来获得 2 柔性工厂 FlexiblePlant 工厂所具有的柔性 其极限是实现零转换时间 zero changeover time 3 柔性过程 FlexibleProcesses 即生产 服务 过程所具有的柔性 4 柔性工人 FlexibleWorkers 操作者所具有的可以很快地从一种任务转向另一种任务的多技能水平 生产能力与生产任务的平衡 DemandandCapacity 45 三 综合计划的思路 生产能力选择 需求选择 吸纳需求波动 消除需求波动 修正供给的决策 修正需求的决策 生产能力 生产任务 平衡 外部环境 内部环境 竞争者的行为 原材料的适用性 市场需求 外部能力 现有固定资产 生产计划 现有劳力 库存水平 经济条件 生产工艺 综合生产计划的策略 StrategyofAggregatePlanning 如 排课计划学术假海天计划退休政策教室时间教师工作量标准竞争者外部能力 47 1 生产能力选择 长期策略 48 中期策略 49 短期策略 保持一定弹性 较全日制工福利低 培训成本高 更换率高 质量下降 计划较难 50 短期策略 51 2 满足非均匀需求的战略 BasicStrategyforMeetingUnevenDemand 1 追逐策略 均衡劳动力水平2 稳定的劳动力水平 变化的工作时间3 平准策略 浮动库存4 转包策略 52 1 追逐策略CHASESTRATEGY 当订货变动时 雇佣或解雇工人 使产量与定单相一致实施的关键取决于是否有一批容易培训的 可供雇佣的工人 产生雇佣 培训与解雇人员的成本 53 2 稳定的劳动力水平 变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班加点改变工作时间 进而改变产量 工人数量稳定会产生加班工资 54 3 平准策略 利用浮动的库存水平 定单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品 保持稳定的劳动力水平与产出率 可能降低对顾客的服务水平 增加库存成本 会产生库存的陈旧 55 案例 阿根廷鲍吉斯 罗易斯公司的泳装生产计划 鲍吉斯 罗易斯公司 Porges Ruiz 是布宜诺斯艾利斯的一家泳装生产厂商 该公司制定了一项人事改革政策 从而不仅降低了成本 同时也增强了员工对顾客的责任心 由于是一个很受季节影响的企业 该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3 4销往海外 鲍吉斯 罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠聘用临时工 积聚存货来应付需求的大幅上升 但这种方式带来的问题很多 一方面 由于公司提前几个月就将泳装生产出来 其款式不能适应变化的需求情况 另一方面 在这繁忙的三个月 顾客的抱怨 产品的需求告急 时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼 鲍吉斯 罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的同时 相应改变生产计划 从8月到11月中旬改为每周工作52小时 南美洲是夏季时北半球是冬季 等到高峰期结束 到第二年4月每周工作30小时 在时间宽松的条件下 进行款式设计和正常生产 这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40 同时使高峰期生产能力增加了一倍 由于产品质量得到保证 该公司获得了价格竞争优势 因而销路很广 扩大到巴西 智利和乌拉圭等 56 三 制定总体计划的技术和方法 1 总体计划的制定程序确定每个时期的需求确定每个时期的能力 正常工作时间 加班时间 转包合同 确定企业的库存策略确定正常工作时间 加班时间 转包合同 库存维持费用 缺货等的单位成本 unitcost 制定计划方案并进行成本计算在可行的计划中 选择最令人满意的 否则 重新计算成本 在进行比较分析 57 2 制定总体计划的方法线性规划目标规划线性决策准则模拟模型试错法 58 例 某公司产品的需求量随季节不同而变化 现该公司准备编制今后六个月的生产计划 对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表 其它数据如下 产品的材料费用为100元 台 库存保管费为1 5元 台 月 缺货损失为5元 台 月 如果想把产品转包一些出去 则转包费用为20元 台 招聘并培训一个工人的费用为200元 人 解聘一个工人的费用为250元 人 该产品的加工时间为5小时 台 正常工作时间内的工时费用为4元 小时 加班时间内的工时费用为6元 小时 生产开始时的期初库存量为400台 另外 由于预测的不确定性高 另考虑有25 的安全库存 59 初步生产计划 60 计划方案一 仅改变工人人数 按制度工作时间生产 每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量 61 计划方案二 工人人数不变 假定有40名工人 仅改变库存水平 62 第三节总体计划的分解 主生产计划 一 总体计划分解的含义所谓总体计划的分解 就是把年度生产计划进一步细分 根据库存和可用人力工时 具体确定产品出产的数量和出产期 在制定总体计划时 一般只考虑总的数量 而不考虑现有库存量 这是分解计划与总体计划的主要区别 二 主生产计划 MasterProductionScheduling 总体计划分解的结果被称为主生产计划 MPS 国内企业常称之为产品出产进度计划 63 解决问题 确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量 即确定企业每一最终产品在每一具体时间段 周 的生产数量 最终产品 企业最终完成的 要出厂的产品 直接用于消费的消费品自行车其他企业零部件的产品轮胎主生产计划的时间单位 周 旬 月 季 MPS将总体计划 年度计划 进一步细化和落实 主生产计划 部分 年度生产计划 时间栅格 65 三 MPS的处理流程MPS的输入与输出由上图可以看出 MPS的输入是期初库存 来自市场需求的预测 及用户的订单 输出主要有现有库存 出产数量与进度 待分配库存 66 1 计算现有库存量 POH 现有库存 每期的需求被满足后手头仍有的 可利用的库存量 It It 1 Pt max Ft Cot It t期末现有库存量 Pt t期生产量 Ft t期预计需求 COt t期顾客订货量 MPS的处理流程 67 2 决定MPS的生产量和生产时间 生产量 计划期总生产量和每次批量 确定生产时间 原则 MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负 3 计算待分配库存 ATP 营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量 用途 针对新订单 营销部门可据此决定是否签定新的供货合同 第一周 期初库存 本周 直到下一次 到达为止的全部订货量 以后各周 只有有了 量时才计算 该周 量 下一次 到达为止的全部订货量 MPS的处理流程 续 68 MPS的制定例 已知6 7两个月的用户订货和需求预测的情况 期初库存为64 计算现有库存量 69 计算现有库存 Projectedon handInventory 现有库存 是指每周的需求被满足之后仍有的 可利用的库存量 现