用友Co-UFIDA实施方法论.doc

用友用友 Co UFIDA 实施方法论实施方法论 5 0 版本 用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司 NCNC 实施总部实施总部 20072007 年度年度 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 2 of 150 目目 录录 1前言前言 3 1 1方法论概述 3 1 2方法论的核心思想 3 1 3使用说明 4 2CO UFIDA1 实施路线图 实施路线图 5 2 1概述 5 2 2项目目标 6 2 2 1总体应用目标 6 2 2 2具体应用目标 6 2 2 3增值业务目标 7 2 3项目实施策略 7 2 3 1实施策略纲要 7 2 3 2实施策略的考虑 7 2 4实施指导原则 7 2 5项目实施路线图 方案集 9 2 5 1IMP1 实施准备 9 2 5 2IMP2 蓝图设计 21 2 5 3IMP3 系统建设 34 2 5 4IMP4 上线切换 45 2 5 5IMP5 持续支持 58 3CO UFIDA2 项目管理 项目管理 65 3 1概述 65 3 2ERP 项目实施的项目管理 65 3 2 1项目管理框架 65 3 2 2项目管理过程与 实施工作任务书 66 3 2 3ERP项目管理的重要概念解析 68 3 3用友项目管理制度 73 3 4UFPMP 用友项目管理平台 76 3 4 1UFPMP概述 76 3 4 2UFPMP项目角色分工 77 3 4 3UFPMP项目管理模型 78 3 4 4UFPMP用友项目管理整体流程 79 3 4 5UFPMP用友项目管理规范 80 3 5项目实施的过程质量控制 139 3 5 1项目实施质量管理策略 139 3 5 2项目管理十三忌 141 4CO UFIDA3 行业业务最佳实践 行业业务最佳实践 142 4 1概述 142 4 2最佳实践应用策略 142 5CO UFIDA6 实施指南 实施指南 143 5 1读 关键链 对用友 ERP 项目管理的一些思考 143 6TEMP 148 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 3 of 150 1前言前言 1 1方法论概述方法论概述 面向客户的全面实施解决方案集 Co UFIDA Co UFIDA Customer Oriented UFIDA Implementation Methodlogy 是面向客户 持续客户经营 的 快速高效的用友实施解决方案 2001 年初步建立 2004 年成型 2007 年进行方法论升级和扩展 并且迅速在全国推广 Co UFIDA 的基本思路是 基于用友大量的行业成功客户 依靠强大的项目管 理 协调用友实施所需的各种因素 确保 ERP 快速上线和成功 Co UFIDA 可以看作是一种方法论 尽管它超越了方法论的范畴 并不仅仅限于项目实施路线图 Co UFIDA 由六种主要的元素组成 1 Co UFIDA 实施路线图 是一个项目计划 有五个阶段 从实施准备到开始运行和支持 2 Co UFIDA 项目管理 是对项目实施过程中的各种项目要素进行控制 以保证项目顺利实施 3 Co UFIDA 行业业务最佳实践 它们包括在 Co UFIDA 的光盘中 其基础是用友多年积累的 行业业务最佳实践 包括行业方案 配置 行业实施方法等内容 4 Co UFIDA 客户化开发 是一整套全面的客户化开发方法论与工具 使客户可以根据自己的 需要进行个性化开发 5 Co UFIDA 实施工具 是配合用友 ERP 软件设立的各种工具包 6 另外还有 实施指南 实施模型 它们可以用于进行半自动化的实施 或用作管理和控制项 目 文档 白皮书等的工具 我们在下面几章将主要讲述 Co UFIDA 实施解决方案集 包括路线图 并提供有关各个项目 阶段以及工具主要用途的详细信息 所有用友的项目实施 都遵循用友软件实施方法论 用友软件 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 是用友公司完成项目实施 规范实施工作的指导纲领 它重点对项目的实施计划与控制 实施策略 工作规范 最佳实践 项目管理 实施工具 实施指南等内容做了非常严格的要求和慎密的考虑 是用友公司开展项目实施工作的理论依据和活动纲领 用友软件实施方法论主要构件如下 1 2方法论的核心思想方法论的核心思想 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 4 of 150 用友实施方法论的核心思想是 项目实施中 项目目标的最终高质 快速实现依靠三个主要的 因素 实施角色即咨询顾问 实施组织即项目实施如何组织 实施工具 专业咨询顾问通常会依据 其本身所具有的丰富的行业及实施经验 遵循项目管理方法 科学周密地组织项目实施 按计划开 展实施工作 同时 利用方法论定义的标准 实施工具 规范实施的流程 控制项目风险 在保证 实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标 提高项目实施成功率 这样的结果是 用友实施 服务在实施方法论的指导下 起到了规范实施业务流程 提供咨询实施指导 降低实施风险的作用 1 3使用说明使用说明 ERP 项目实施中有一个成功等式 企业 ERP 系统的成功应用 有准备的企业 合适的软件 成功实施 三个条件缺一不可 对于用友来说 客户企业的自身条件属于外部因素 用友无法控制 只能通过合同和建议书来 约束双方的责任和义务 减少项目风险 合适的软件是成功应用的基础 用友需要做的是提供适合 客户的成熟的产品 在前两个条件既定的情况下 项目能否成功 则取决于咨询实施顾问的实施能 力 因此 为了保证项目实施的成功 必须对实施工作进行规范 2001 年 用友公司发布了第一套项目用友实施方法论 向规范化实施迈出了可喜的一步 2004 年 用友公司发布了 UIM 用友实施方法论 V3 0 形成了完善了实施路线图理论 2007 年 我们根据用友实施方法论 V3 0 综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施 顾问的实施经验和体会 对项目实施流程的各阶段 各项任务的工作内容 策略 角色和责任 交 付成果 潜在风险逐一进行了介绍 并整理了一套工具 模板 力求流程清晰 简练实用 需要说明的是 本方法论的不仅仅是用友 ERP 实施所使用的通用的流程和方法 而且包含分行 业的版本介绍 行业业务最佳实践 同时 设立了项目场景 在具体的项目应用中 可以根据实际 的情况进行参照调整 在项目实施中 拒绝客户需要勇气 也需要技巧 对于优秀客户经理来说 要学会任何时候都在项目实施中 拒绝客户需要勇气 也需要技巧 对于优秀客户经理来说 要学会任何时候都 不说不说 不不 而对于实施顾问 则要学会有勇气说 而对于实施顾问 则要学会有勇气说 不不 也需要学会有技巧地说 也需要学会有技巧地说 不不 我们的建议 项目环境千变万化 实施顾问 尤其是项目经理要根据实际情况随机应变 我们的建议 项目环境千变万化 实施顾问 尤其是项目经理要根据实际情况随机应变 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 5 of 150 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 6 of 150 2Co UFIDA1 实施路线图 实施路线图 2 1概述概述 用友 Co UFIDA 实施方法论为客户 ERP 项目提供了一个集成的 高效的实施过程 Co UFIDA 提供了面向客户的 清晰和简明的项目实施计划 在实施用友 ERP 的整个过程中提 供一步一步的指导 路线图共有五步 包括 实施准备 蓝图设计 系统建设 上线切换 持续支 持 在 ERP 实施过程中 这 5 个步骤必须严格按顺序进行 对于每一个实施阶段 都定义了目的 完成的具体任务 采用的方法 工具 标准等 如下图所示 1 实施准备 这一过程最重要的工作是项目计划 项目计划的关键是确定项目的范围 要根 据需求和能力制定合理的计划 2 蓝图设计 这一阶段就是对企业需求进行分析 设计一个理想管理蓝图 再基于现在的需 求和未来理想设计一个具体的目标 以及实现这一目标所需的工具 方法 组织结构 数 据转换方式等 这一阶段是整个 ERP 项目最关键的内容 3 系统建设 把企业想实现的管理思想 管理理念 管理准则 考核标准 组织配置等放入 系统中去 通常这部分工作完成之后 ERP 的基本模型就出来了 4 上线切换 将一些必要的数据放入系统中 检验系统运行结果 即系统测试 这部分工作 完成之后 系统就可以上线运行并启动技术支持 5 持续支持 在系统上线运行之后 进行上线支持 值得强调的一点是 完成的项目实施必须具备高质量的文档 但传统的实施有时又会因为过多 的文档整理而造成费用的增加 Co UFIDA 的指导思想是 按照文档生命周期的长短赋予其重要性 对于生命周期长的文档相应地多投入力量 Co UFIDA 并不是一个简单的方法 它是一个体系结构 并不是一个简单的方法 它是一个体系结构 支持这一体系的是一系列的方法论 实施工具 实施路线图 方案库 行业最佳业务实践 此外还支持这一体系的是一系列的方法论 实施工具 实施路线图 方案库 行业最佳业务实践 此外还 有基于管理理念的业务模型 基于角色的培训等内容 所有这些组成了有基于管理理念的业务模型 基于角色的培训等内容 所有这些组成了 Co UFIDA 体系 体系 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 7 of 150 2 2项目目标项目目标 2 2 1总体应用目标总体应用目标 业务层 满足客户方所属各组织机构基于不同地域 不同业务处理方式的要求 将公司主体业务流 程纳入用友 ERP 系统 同时做到公司业务和财务数据完整 准确 及时 管理层 基于企业的组织结构 在系统中合理实现业务流程的控制点 加强整个公司在业务及财务 上的监控职能 提高客户方的管理及运作水平 决策层 统一客户方的业务及财务数据分析来源 通过用友 ERP 系统的建立可以为企业领导提供一 整套规范 准确 及时的企业经营分析数据 2 2 2具体应用目标具体应用目标 1 公司管理目标 公司管理目标 提高企业管理集成度 实施灵活的组织结构 适应企业快速发展和变革的需要 给予员工信息技术及先进管理经验方面培训 提高企业整体供应链效率 加强企业运作的决策支持 为将来企业信息技术应用做准备 例如 电子商务 销售力量自动化合数据库 2 财务及成本管理目标 财务及成本管理目标 与业务系统高度集成的帐务系统 最大化减少手工操作工作量 提高工作效率和帐务 准确性 变简单的事后核算为完善的事前计划 事中控制及事后核算功能 提高财务管理水平 应用系统提供的强大的应收 应付及各种明细帐与总帐的集成管理功能 提供符合国 家法律法规且灵活的审计追溯功能 提供方便及时的报表编制功能和准确实时的财务分析数据 缩短月末财务结帐时间 增强信用控制和资金回笼 规范成本中心等基础数据管理 提高成本核算的工作效率及准确性 降低成本核算的 工作量 对责任区域进行成本计划和控制 又可对特定事件或项目进行成本计划和控 制 3 采购供应 仓库管理目标 采购供应 仓库管理目标 优化采购流程和供应链管道 节省采购时间和成本 为计划提供重要的交货情况和市 场供应情况 加强供应环节的质量管理 并完善供应商及价格控制体系 建立完善库存管理机制 降低存货 加快库存周转率 减少库存损耗 减少缺货 提 高仓库综合利用管理 4 生产管理目标 生产管理目标 建立和完善生产管理的基础数据 完善生产计划体系 构建生产成本分析机制 ISO 生产流程标准化 加强质量监控 减少废品和再加工 增强计划效率 提高生产能力利用率 加强生产控制 减少生产成本和减少辅助生产成本 增强生产灵活度 5 销售和分销管理目标 销售和分销管理目标 建立完善的销售分销体系 实现灵活销售订单处理和促销管理 及时满足客户需求 为公司领导进行销售决策提供有效依据 增强客户订单信息准确性和完整性 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 8 of 150 减少产品运输时间 准时交货 加强退货管理 提供及时 有效的销售预测计划 增强新产品推广效率并及时反馈修改建议到相关研发设计部门 为业务部门和财务部门提供更准确的市场信息 2 2 3增值业务目标增值业务目标 通过双方在项目实施过程中的紧密配合 用友方协助客户方建立一支既懂业务 又懂管理 又懂技术的 ERP 实施队伍 该队伍将在项目第一阶段结束后能独立有效地进行最终用户使 用指导和系统维护工作 进一步促进双方在 SCM CRM 等大型应用系统实施推广方面的强强合作 实现双赢打下 坚实的基础 2 3项目实施策略项目实施策略 2 3 1实施策略纲要实施策略纲要 阶段性分步实施 1 一期 集团财务核算 2 二期 全面预算 资金管理 人力资源管理 3 三期 供应链管理 4 四期 生产制造 注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段 关键用户和最终用户的提前参与 注意把握好实施范围 包括功能范围 实体范围 技术范围 2 3 2实施策略的考虑实施策略的考虑 从客户方业务的角度考虑 尽早解决客户方在集团财务方面的所面临的管理问题 使其不 再成为企业发展的瓶颈 随后再集中精力实现与其它方面的集成性 最大限度的发挥和利 用用友 ERP 的优势 由于物料种类繁多 客户方在主数据的准备和业务控制仍需相当时间的工作以达到系统实 施的要求 保证第一阶段的实施得到时间和人员资源的合理运用 将第一阶段的实施风险降到最小 减少用户培训和系统上线支持的资源和时间压力 并提 供客户方内部足够的时间准备第二阶段的顺利实施 由于客户方员工将第一次全面和大规模的使用大型企业管理系统 用户的受训和对系统操 作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量 所以该项目的培训策略将使用 培训培训 者 的方法和近早让最终用户参与培训的方法 保证系统数据的最新性 全面性和准确性 由于系统数据会贯穿于项目的各个阶段 所以 数据的准备和测试是项目的重中之重 数据转换包括各模块的主数据 库存结存 财务未 结应收和应付 财务总帐结存 这些数据的及时 完备和准确将对上线的成功和系统的质 量起到决定作用 确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目指导委员会解决 以 此来对建议的改变保持强有力的控制 建立将知识转移给最终用户的正式渠道 即重点非只是安装一个软件 而是实施一个系统 解决方案 在项目上线之前 依靠用友 ERP 的结果来获得最终用户对系统的接受 利用标准的用友 ERP 功能来支持业务流程 利用模拟数据进行系统测试 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 9 of 150 2 4实施指导原则实施指导原则 为确保客户方项目实施的顺利成功 在整个项目实施建设过程中应遵循如下原则 双方精诚合作原则 用友信息化项目实施采用项目经理负责制 实施项目组织分为项目领导小组和项目实施小 组 成员由客户方和用友方派人共同组成 这就要求参与项目的所有成员团结一致 相互 支持 相互配合 使整个项目实施团队成为精诚团结 协调一致 实事求是 努力工作的 团队 这是项目建设成功的基础 领导重视与全员参与的组织原则 客户方信息化系统首先是为管理者服务的 要体现客户方管理层的经营管理思路和模式 所以 各级经营管理者的重视和积极参与是项目成功建设的前提 客户方信息化系统将成为客户方财务运作和管理的基本平台 不仅是简单的利用计算机工 具和信息化手段 而且体现了新的业务流程及操作模式 这就必然地涉及到全体相关人员 的业务操作 相关人员的积极参与 是打造符合客户方自身特点的信息化管理系统的基本 保证 紧密围绕系统建设目标原则 客户方信息化系统建设实施的各项工作 包括 实施计划 实施方案 技术方案 培训计 划 培训方案 验收标准等都应以系统的建设目标为依据 整体规划 分步实施 客户方信息化系统的建设实施工作 从纵向来看涉及到大约 XXX 多家单位 从横向来看涉 及到财务信息化管理 业务信息化管理 实时信息查询评价分析等业务内容 项目规模较 大 为了实现客户方信息化系统建设的宏伟目标 实现客户方管理规范化 决策科学化 信息 共享化的集成与统一 实施工作将依据 整体规划 分布实施 原则进行 分层 分类培训 实现 知识转移 培训是从用友公司向客户方的 知识转移 的重要手段 是实施服务中的重要环节 也是 实施服务成功的重要保障 实施过程中 用友公司将派出资深顾问担任培训教师 给客户 方的不同培训对象包括中高层 系统管理员 顾问级用户以及最终用户等提供不同层次 不同程度 不同领域的培训课程 实施阶段 里程碑 的验收 为保证项目质量 控制项目风险 将项目进程所完成的可交付结果定义为项目里程碑 须 进行验收与批准 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 10 of 150 2 5项目实施路线图项目实施路线图 方案集方案集 2 5 1IMP1 实施准备实施准备 2 5 1 1阶段概述阶段概述 在这一阶段 项目实施组织 用友方和客户方 的人选将被最终确立 并共同确认项目的工作 计划 并且召开有双方高层参见的项目正式启动会 明确本项目对实现公司远景目标的重要性 从 而引起全公司对项目的重视 取得公司各层次对项目的支持 工作目标 双方项目经理的选定 项目小组的组建 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书 规划出整个项目的实施进程 主要任务 选择合格的项目经理 成立双方项目实施小组 完成销售部门和实施部门的项目交接 如 实施费用划拨 客户重要信息 等事项 根据 工作任务书 及与客户多次沟通的结果 编制一份 项目实施主计划书 规划整个 项目实施的方案 积极的推动和组织召开项目启动会 召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工 对项目实施的过程和方法有清楚的认识 同心协力 推进项目实施 2 5 1 2业务流程图业务流程图 确定项目经理组建项目组织用友方项目组 制定实施策略 项目标准 客户方项目组 项目实施 主计划 项目启动 高层培训 项目 启动 质量保证计划 1 11 31 1 51 121 191 26 项目内部交接 2 5 1 3阶段目标与任务阶段目标与任务 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 11 of 150 2 5 1 3 1PMS1 1 项目内部交接项目内部交接 2 5 1 3 1 1 任务描述任务描述 主要工作任务包括 销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料 项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议 进行售前阶段的相关文档的移交 明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情 及早做好相应的具体安排 涉及实施费用的内部划拨 还应将 费用内部划拨单 交由销售和实施部负责人签字确认 与会双方负责人签署会议备忘录 回顾项目风险评估报告 2 5 1 3 1 2 工作策略工作策略 1 销售部门必须安排专人准备与项目有关的所有信息资料 1 准备 软件销售合同 项目实施服务合同 售前阶段的 项目建议书 工作任务 书 复本 2 通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料 并做好参加项目交接会议的 准备 3 准备客户方人员方面的信息资料 4 整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单 2 举行内部交接会议 1 项目经理准备会议议程 让参加会议的人员明确会议的主题 清楚地知道会议需要讨 论的内容 说明参加会议的人员 会议举办的时间等相关信息 2 在这个会议上要介绍客户方的人员 企业 产品等方面的信息 让项目实施小组尽可 能多的了解项目的各种信息 3 项目资料的交接 1 文档资料的交接 主要是销售人员把售前有关的所有整理好的资料 移交给项目经理 最好能够安排售前顾问做专项的讲解 把客户企业状况 实施范围 验收标准等内容 如果售前顾问成为该项目的项目经理 建议也应该在项目小组安排一次这样的会议 向小组成员介绍有关客户的信息 2 销售人员或售前顾问有责任把合同中重要的条款部分在此说明 例如 实施范围 实 施周期 实施内容 收款条件和收款的约定等相关内容 4 口头承诺的交接 1 销售人员或售前人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段向客户口头承诺的内容 包括 实施范围 客户化的问题 免费给客户做的事情等相关内容必须做书面的确认 5 项目金额确认 1 在会议上要讨论和落实项目总体金额 包括软件金额 实施金额 客户化开发金额等 事项 2 对实施成本与费用做初步说明 6 项目风险的评估和确认 1 在内部交接会议上大家一定要回顾该项目的风险评估报告和风险评估清单 销售人员 有责任把项目可以遇到的风险在这个会议上提出 2 同时必须分析在项目风险报告中没有提及的一些隐含的项目风险因素 7 会议备忘录的签订 1 项目经理和销售部该项目的负责人 在会议后必须签署项目交接会议备忘录 把会议 中谈到的问题 双方交接的内容等做再次的确认 经过这样的过程实施部门才算把这 个项目从销售部门顺利的接收过来 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 12 of 150 2 5 1 3 1 3 角色与责任角色与责任 项目经理责任 1 负责向销售员了解项目售前阶段的相关事项 2 负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果 让所有项目组成员尽快了解该项目的基 本情况 3 办理内部实施服务费用划拨手续 4 负责与企业进行首次接触 讨论下一步的工作计划 销售部客户经理责任 1 协助项目经理完成该项目的交接工作 2 负责售前阶段文档资料的整理 并及时提交给项目经理 3 配合项目实施规划阶段的相关事项 4 配合项目经理办理项目费用划拨事宜 售前支持顾问责任 1 准备与该项目有关的售前阶段的所有资料 2 负责在会议上把该项目的项目情况 企业情况 产品情况 前期调研的情况向用友项 目组成员进行讲解 3 负责介绍客户最关心的 系统难于解决的问题 2 5 1 3 1 4 交付成果交付成果 交付成果交付成果文档名称文档名称 文档性质文档性质 内 内 外 外 审批审批模板工具模板工具 项目内部 交接记录单 项目内部交 接记录单 内销售部门客户经理和实施 项目经理 项目内部交接记录单 项目交接会议备忘录 用友内部 费用划拨单 用友内部费 用划拨单 内销售经理和咨询实施经理 用友内部费用划拨单 风险再评估 报表 项目风险评估报告 2 5 1 3 1 5 风险提示风险提示 销售人员对企业口头承诺的风险 这种承诺在销售过程中很常见 但会对后面的项目实施 工作带来巨大的压力 如果处理不好 常会引起客户的强烈不满 项目的顺利交接 项目小组应该通过销售员 售前顾问尽快了解客户的各种信息 企业模 式 行业 产品 业务特点 企业内部的矛盾点等 收集尽可能多的客户资料 相关的文 档 使整个项目小组尽快的展开相应的工作 投入到该项目中 文档资料的建立 建立文档是项目管理的一项基础工作 完备的文档信息可以跟踪整个项 目 让项目组成员 尤其是后来加入的项目组其他的成员 尽快了解项目状态 项目风险评估报告 售前阶段可能有些内容并没有写入 项目风险评估报告 在项目交接 会议中双方有必要再做一次回顾 明确项目可能隐含的风险 2 5 1 3 2PMS1 2 建立项目实施组织建立项目实施组织 用友方用友方 2 5 1 3 2 1 任务描述任务描述 主要工作任务包括 咨询 实施部经理从销售部门接手项目 并根据项目特点选定该项目的项目经理 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 13 of 150 项目经理组建用友方项目实施小组 选拔相关的人员 并提交咨询实施部经理审批 咨询实施部经理根据公司的实施策略审定和批准项目组成员 正式成立用友方项目小组 2 5 1 3 2 2 工作策略工作策略 1 用友项目经理的选定 1 用友项目经理必须具备较强的项目计划 组织 管理 控制的能力 同时候选人员必 须符合公司内部的相关规定 详见 项目组各角色的职责和任务 2 项目经理必须是接受过公司的项目管理 用友实施方法论培训并考核通过的人员 具 有项目经理的认证资格 3 用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通 取得对方高层的信任和认可 2 用友项目小组的组建 1 根据项目规模组建项目小组 选拔不同的人员 例如 公司的 NC 项目 必须选定 1 名项目经理 2 名咨询实施顾问 1 名技术顾问 1 名开发人员 2 人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景 实施经验等多方因素 保证用友方的项目 组具有很强的项目实施能力 3 项目小组人员必须熟悉实施的产品 用友实施方法论等相关的专业知识 只有符合条 件的人员才可以成为项目组成员 切忌把不合适的人员安排到项目中 4 要考虑开发人员 技术人员参与项目的形式 不同的项目 具体参加人员也要灵活调 整 比如可以一人同时兼不同岗位 即不同的项目实施周期 顾问转变不同的角色 5 如果顾问资源比较缺乏 应通过其它渠道 如 强化培训迅速解决 切不可随便用一 些新手来代替 项目中如果配备实习人员 应该有专人负责指导 逐步安排实习人员 承担可以胜任的工作 3 咨询实施部经理对项目小组成员的审定 1 结合公司其他项目的情况 对于项目经理提名的人员进行审定 主要考虑人员在项目 小组中是否可以充分发挥作用 最大限度的利用公司顾问资源 2 对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通 并提供其他的人选 协调其他的顾问资源 4 项目小组的成立 1 项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起 由咨询实施部经理宣布该项目小组的 成立 任命不同的人员担任不同的角色 2 项目经理把项目前期的资料转发给项目组的相关人员 让大家开始熟悉客户的基本情 况 准备下一步的工作 2 5 1 3 2 3 角色与责任角色与责任 项目经理职责 1 组建项目小组 选择项目小组成员 2 向咨询实施部经理提交项目小组成员名单 3 宣布用友项目小组成员的职责和任务 咨询实施部经理职责 1 选定该项目的项目经理 2 审定由项目经理提交的项目组名单 3 如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源 2 5 1 3 2 4 交付成果交付成果 交付成果交付成果文档名称文档名称 文档性质文档性质 内 内 外 外 审批审批模板工具模板工具 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 14 of 150 用友项目 组成员名单 用友项目组 成员名单 内咨询实施部经理 用友项目组成员名单 用友项目组成员职责和任务 2 5 1 3 2 5 风险提示风险提示 项目经理选择的是否合适 是直接关系到项目实施成败的关键一步 项目经理将主导项目 实施 如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败 引起客户的投诉 项目组成员配置的合理与否也很重要 即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限 度发挥这个人的能力 对项目才可以起到巨大的推动作用 提高项目实施成功的几率 项 目组所有成员必须知道项目实施的目标 方法 策略等内容 用友项目小组内部必须建立 透明的管理机制 赏罚分明 责任清晰 咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心 当然这种自信来自于对产品 技术的掌握 对 客户业务的了解和与之沟通的技巧 如果不具备这样的条件 很可能不被客户认可 甚至 被客户要求离开项目组 2 5 1 3 3PMS1 2 建立项目实施组织建立项目实施组织 客户方客户方 2 5 1 3 3 1 任务描述任务描述 主要工作任务包括 用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通 用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理 客户项目组成员 帮助企业建立项目指导委员会 2 5 1 3 3 2 工作策略工作策略 1 项目经理与企业高层的首次沟通 1 首次沟通的目的就是要与企业高层讨论项目实施的目标 项目实施的范围 项目验收 的标准等内容 2 通过与企业高层的沟通 用友项目经理要摸清企业高层对项目的重视程度 以及预计 投入的相关人员情况 3 建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂钩 如果涉及公司级的问 题 企业高层应该如何推动企业内部的变革 流程调整的决策 人员变动决策 必须 明确项目变更控制的审查和批准 4 明确企业在项目整个实施中主导的作用 企业高层应该如何推动项目的实施 需要做 哪些具体工作 即项目高层的职责和任务 详见角色和职责 5 明确企业高层对项目监督的重要性 建议在参与项目实施的关键进程中 定期或不定 期的参加项目例会 听取双方项目经理的汇报 及时地解决项目遇到关键问题 2 用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理 客户项目组成员 建立客户项目实施小组 1 通过与企业高层的沟通 明确客户项目经理的重要性 以及将来客户项目经理必须承 担的义务和具体的工作职责 详见角色和职责 协助企业高层选定合适的项目经理 项目实施过程中建议项目经理必须全脱产 要求将全部精力放到企业的项目实施中 2 向企业高层解释项目组成员在项目实施中的重要作用 提议哪些部门的人员参与到项 目实施小组中 并且建立奖惩机制 有效地通过企业的项目实施小组推动公司项目的 实施 关键用户也应该脱产全职参加项目 或者要保证项目实施必须给予较高的优先 级 3 要求企业配备系统管理员 例如 软件操作环境的建立 网络资源的配置等相关技术 问题 客户化开发人员明确他们在未来的项目实施中的关键作用 帮助企业选定项目 组其他成员 4 确保项目组的组织构成 人员配备的合理性 并且保证项目组成员在项目实施期间要 有充足的投入时间 相关人员的日常工作必须做相应的调整 并把项目实施的效果直 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 15 of 150 接纳入个人的考核中 5 关键用户首先应该是业务方面的权威 至少是业务骨干 熟悉企业目前的业务 能理 清业务主线 掌握核心问题 并非所谓的 IT 人员 ERP 并不是信息化工程 而是企业 管理改革工程 要具备较强的计算机应用能力及理解接受能力 一般每个职能部门至 少有一个关键用户参加项目组 3 帮助企业建立项目指导委员会 1 客户项目指导委员会 可选 负责项目实施过程中出现的有争议的问题 需要该委 员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作 2 5 1 3 3 3 角色与责任角色与责任 用友项目经理 1 积极争取与客户高层进行一次沟通 2 协助客户高层选定客户项目经理 3 协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组 客户项目负责人 1 必须与用友项目经理进行沟通 明确项目实施中的实施问题 听取各种建议 2 听取用友项目经理的对客户项目经理人选的建议 3 建立企业项目实施的内部考核机制 奖赏措施 2 5 1 3 3 4 交付成果交付成果 交付成果交付成果文档名称文档名称 文档性质文档性质 内 内 外 外 审批审批模板工具模板工具 客户项目组成 员名单 客户项目组成 员名单 外客户项目 负责人 客户项目组成员名单 项目组织结构 客户项目组成员职责和任务 会议纪要 外客户项目 负责人 会议纪要 2 5 1 3 3 5 风险提示风险提示 我们推荐的客户项目经理必须是积极的赞同该项目实施 支持这个项目在企业的实施 并 且对项目实施成功抱有坚定的信心 项目经理对于 ERP 理论知识的理解 项目控制的能力 等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果 客户项目经理的项目时间投入 在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推进的力度 如果投入的精力和时间不足 有些工作不能做的很细 得不到企业各部们的大力支持 同 样将直接影响项目实施的进度和质量 客户项目实施小组成员的工作热情 积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期 客户方高层的支持和推动必须落到实处 必须对项目的实施进程及时掌控 并及时调整企 业的战略 保证项目实施的顺利进行 2 5 1 3 4PMS1 3 制定项目实施策略制定项目实施策略 2 5 1 3 4 1 任务描述任务描述 主要工作任务包括 项目指导委员会的建立 专家的指导 教育和培训 试点和推广 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 16 of 150 持续改进 2 5 1 3 4 2 工作策略工作策略 1 成立项目指导委员会 a ERP 的实施涉及多种因素 是一个复杂的过程 在此过程中 需要解决和协调的问题 很多 其中有些问题仅仅靠项目小组及其负责人是解决不了的 因此 应成立项目指 导委员会 对项目计划的执行情况进行定期审查 及时地解决问题 协调矛盾 确保 项目的实施顺利进行 b 为此 指导委员会至少每月召开一次会议 指导委员会成员包括总经理 副总经理和 专职的项目负责人 并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人 指 导委员会主持人对 ERP 的实施负有决策上的责任 他要直接听取项目负责人的报告 代表指导委员会处理决策问题 如果必要的话 通过他取得其他高层领导的支持 c 指导委员会主持人并不需要花费很多的时间 一般认为应花 10 的时间 但是必 须要有关于 ERP 的高度的热情 这是一个非常重要的角色 其人选可以是总经理 主 管财务或生产的副总经理 或其他副总经理 但是最好的人选还是总经理 d 项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用 他在指导委员会中的职责 是报告项目计划的执行情况 特别是关键路径上的任务执行情况 在项目的实施落后 于计划的情况下 还应提出使项目的实施重新回到计划轨道的打算和措施 如追加资 源的要求等 e 指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决作出决策 确保 ERP 的顺利实施 并对 ERP 实施获得成功负有最终的责任 2 专家的指导 a 经验表明 几乎没有一家企业能够在没有专业指导的情况下实施 ERP 并获得成功 b 因为成功地实施 ERP 对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的 所以 向 专家咨询是十分必要的 3 教育和培训 a 关于 ERP 的教育和培训 有两个重要的目标 一是增加人们的知识 二是改变人们的 行为方式 当人们学习了什么是 ERP ERP 能带来什么好处以及如何实施 ERP 之后 人们就了解了这种科学管理的新方法 增加了这方面的知识 但这还远远不够 使企 业中成百上千的人改变他们的工作方式 学会以正规的方式经营企业才是更根本的目 标 这是一项艰苦的任务和真正的挑战 而这也正是成功地实现 ERP 的核心 b 经验表明 没有一个成功地实施了 ERP 系统的企业家会说 我们的教育和培训工作做 得太多了 而那些没有获得成功的企业家往往会说 我们所做的教育和培训工作太 不够了 教育和培训工作的意义是怎样强调也不会过分的 c 然而 在现实世界中 教育和培训往往是一项遭到轻视 预算不足 不被理解的工作 因此 它也就成为 ERP 系统中大多数问题的起因 人们往往说问题出在库存记录的准 确性 物料清单的准确性 主生产计划等上面 但这一切问题都可以追溯到对问题缺 乏理解 d 在一个实施 ERP 系统的企业中 最好能做出计划让 90 的人受到教育和培训 100 当 然更好 ERP 的逻辑是简单而令人信服的 但只有当企业从高层领导到广大员工都充 分理解 ERP 而且期待通过它来获益时 ERP 的实施才能成功 e 教育和培训的费用约占总额的 20 然而必须强调 如果教育和培训的工作做得不好 其它部分的投资都将是浪费 因此 教育和培训的投资是 ERP 项目投资中最具有杠杆 作用的部分 f ERP 的教育和培训有两种形式 即外部课程和内部课程 两种形式都是必要的 外 部课程 企业各部门的负责人 操作级的管理人员 特别是项目组成员在 ERP 的实施 过程中起着非常重要的作用 而且担负教育培训企业广大员工的责任 因此 应当成 为实施 ERP 的专家 让这些人离开工厂和办公室 到企业外面去参加专门的 ERP 课程 的学习 是非常必要的 这样的外部课程不应当是面对某一个特定企业的 甚至不应 是面对某一个特定的制造行业的 来自不同的制造行业 不同的企业 担任不同职务 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 17 of 150 的人们在一起学习 互相讨论 这样更容易摆脱认为自己的企业是 独特的 和 与众不 同的 的狭隘观念 从而更容易理解 ERP 对制造业普遍适用的标准逻辑 内部教育 企业的广大员工都应接受关于 ERP 的教育 但是 显然派企业中的所有人都去参加外 部课程的学习是不可能的 因此 企业内部的教育也是必要的 内部教育的作用有二 一是继续造就专家的队伍 强化这些人对 ERP 的理解和认识 进一步明确自身在 ERP 实施过程中的职责 二是教育企业的广大员工 g 应当强调 这里的 广大员工 也包括企业的高层领导在内 虽然他们已经接受了外部 课程的先进教育 但由于 ERP 的实施要改变人们的工作方式 其中也包括高层领导的 工作方式 所以短期的外部课程还是远远不够的 高层领导人员和其他人一样 也需 要继续学习 他们需要了解比在外部课程中得到的更多的东西 他们需要了解生产规 划 主生产计划和能力计划的制订 他们需要了解将如何在企业中运用这些工具进行 工作 4 对 ERP 进行试点 a 经过这一步骤将实现新系统的检验 确定最终业务解决方案的可行性 b 由旧系统向新系统的转换过程应极其慎重地进行 决不能心怀侥幸 5 继续改进 不断提高 a 一个企业在实施 ERP 获得成功之后 还应继续努力工作 把成功地应用 ERP 系统作为 一个新的起点 去争取进一步的成功 b ERP 不是目的地 而是长途征程 2 5 1 3 4 3 角色与责任角色与责任 用友项目经理责任 1 负责组织项目组成员讨论 编写 修订 项目实施策略 2 负责 项目实施策略 确认工作 客户方项目经理责任 1 负责把 项目实施策略 提交到企业高层进行讨论 2 负责 项目实施策略 确认工作 客户项目负责人责任 1 负责 项目实施策略 最后审批 2 5 1 3 4 4 交付成果交付成果 交付成果交付成果文档名称文档名称 文档性文档性 质 内质 内 外 外 审批审批模板工具模板工具 项目实施 策略 项目实施策 略 外客户项目负 责人 用友 项目经理 项目实施策略 2 5 1 3 4 5 风险提示风险提示 ERP 系统的实施是一项投入大 风险大 实施难度大的系统工程 是企业管理模式 管理 思想 管理方式的一场变革 没有企业决策者对这一工程的认识 支持与直接参与就没有 成功的可能 ERP 系统的实施的成功与否 人的因素占很多比重 因为实施 ERP 不仅是单纯掌握如何 使用一套软件 而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统 所以 在整个项目的 实施中 对于项目实施人员的配置也变得尤为重要 ERP 软件最终还是要依靠人去操作 所以 企业在实施 ERP 系统的过程中 还要做好员工的培训工作 这包括部门负责任 财 会人员 供销人员 生产统计人员 仓库管理人员等 ERP 系统实施所涉及的各部门人员 ERP 项目的实施 涉及到企业管理 生产的方方面面 需要企业去面对和处理各种可能产 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 18 of 150 生的问题 而企业实施 ERP 项目本身 正是改革自身的管理缺陷 适应规范化管理的过程 2 5 1 3 5PMS1 4 项目主实施计划项目主实施计划 2 5 1 3 5 1 任务描述任务描述 用友项目经理与客户项目经理讨论并制定 项目实施主计划书 并交由双方项目总负责人签字 确认 主要工作任务包括 确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标 防止实施范围的无限膨胀 针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方 用友项目经理应该组织项目组成员再进 行补充调查 进一步确定项目实施的范围 通过 项目实施主计划书 规划出整个项目的实施过程 明确实施的阶段计划 阶段任务 使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段 大家工作的重心是什么 协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制 让客户项目负责人能够及时地了解项目 的进展 以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施 客户项目经理把 项目实施主计划书 提交客户项目负责人进行审批 2 5 1 3 5 2 工作策略工作策略 1 明确项目实施的目标 严格控制实施范围 1 按照标准的 产品销售合同 实施服务合同 和 工作任务书 中规定的项目实施 目标和范围与企业项目负责人进行沟通 主要包括 组织范围 功能范围 业务流程 范围 模块应用矩阵图 项目接口范围 数据转换范围 二次开发范围 技术实施范 围 培训范围 双方基本上可以达到共识 如果还存在有争议的内容 经双方协商一 致后 在这里应该补充说明 2 在 项目实施主计划书 中要明确项目验收的基本标准 验收策略 同时把 工作任 务书 中的有关具体规定能够与企业达成共识 不足的地方加以补充说明 2 企业关键业务和重点关注点的补充调查 1 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 这种 调查可以采用现场参观 企业介绍等方式 2 在进行补充调查时 切忌与企业讨论过深的问题 主要是了解为主 清楚地知道企业 内部人员对项目的支持情况 企业业务流程中存在的弊端 企业急于想解决的问题 3 企业在这个阶段一般是不会有什么保留的 他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企 业上项目的真实目的 3 规划项目实施的过程 明确项目实施的阶段 1 项目阶段应根据项目的大小和实施周期的长短 并且参照 用友实施方法论指南 的 基础上适当剪辑即可 2 项目实施阶段划分必须要充分的考虑基础数据 关键参数设置 业务数据准备 重点 考虑接口数据对下一阶段的影响 全面调研 分别实施 需求部分调研 接口调研 3 每个阶段的工作任务 完成标志 客户方和用友方的职责分别是什么 4 用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制 1 制定项目例会制度 在项目最初每周至少要开一次项目例会 总结本周的项目实施情制定项目例会制度 在项目最初每周至少要开一次项目例会 总结本周的项目实施情 况 布置下周的工作安排 根据项目的实施进展情况 如果进展顺利可以将项目例会况 布置下周的工作安排 根据项目的实施进展情况 如果进展顺利可以将项目例会 变为每两周举行一次 变为每两周举行一次 2 建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会 听取项目实施双方的工作汇报 如建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会 听取项目实施双方的工作汇报 如 果遇到特殊问题 需要与项目负责人进行直接的沟通 果遇到特殊问题 需要与项目负责人进行直接的沟通 3 企业项目负责人要了解每月项目的进展状况 对于影响项目进度的人员要给予相应的企业项目负责人要了解每月项目的进展状况 对于影响项目进度的人员要给予相应的 处罚 客户项目经理可以给予处罚的建议 处罚 客户项目经理可以给予处罚的建议 4 明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求 对于可能出现项目变更要有严格明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求 对于可能出现项目变更要有严格 用友 Co UFIDA 实施方法论 V5 0 P 19 of 150 的审批程序 重大变革必须由项目负责人亲自审批 减少项目变更给项目实施带来的的审批程序 重大变革必须由项目负责人亲自审批 减少项目变更给项目实施带来的 不利因素 不利因素 2 5 1 3 5 3 角色与责任角色与责任 用友项目经理责任 1 负责组织项目组成员编写 修订 项目实施主计划书 2 负责与企业高层讨论项目规划的具体事项 并且写入 项目实施计划书 中 3 负责向客户方提交 项目实施主计划书 4 负责 项目实施主计划书 确认工作 客户方项目经理责任 1 负责向用友项目组介绍企业的情况 项目的目的 2 配合用友完善 项目实施主计划书 的工作 3 负责把 项目实施主计划书 提交到