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品管圈推动简介QualityControlCycle QCC 林秀青 品管圈活动几乎是世界各国无法仿效的优秀辨法 由于推行这个活动 日本在品管方面必能在世界上保持领导的地位 日本的品管圈是世界上最成功的品管运动 Juran1976 适合人性的品管圈活动 只要是人的话 在世界任何国家都可能适用 Ishikawa 前言 QCC在中国 1762年 石川馨提倡以现场的领班为中心 组成包括自己属下的作业人员为小组 促成品管圈的产生中国于1978开始有计划 长期的展开全国性品管圈活动 其活动名称称之为 质量小组 由 中国质量协会 进行推动 于1979年开始进行每年一次的全国性质量小组发表大会1997年推估中国约有1 500万国有的大中型企业的职工或多或少经过QCC之培训 约占国有大中型企业5 000万职工的30 课程大纲 何谓品管圈品管圈的实施目的及达成品管圈的组成与活动要项品管圈的实施步骤与运转 何谓QCC 1 2 为QualityControlCircle之简称工作性质相近或相关的人组圈具有自动自发的精神通过团队力量 运用各种改善手法结合群体智慧 群策群力有参与感 满足感 成就感体认到工作的意义和目的 何谓QCC 2 2 提高全员解决问题的能力以顾客导向的思想为基础强调 团队合作 自主改善 何谓问题 问题的定义 当现状与标准或期望发生了差距 即遇到了问题 问题 如何缩短落差 问题 何谓QCC 提高全员解决问题的能力以顾客导向的思想为基础强调 团队合作 自主改善 團隊共識的重要性 力學原理 5 10 12 15 42kg 品管圈是啥东东 1 管理 教育用2 改善 解析用3 源流管理用4 现场操作标准用 可应用反转法 由找要因变换为找对策方法 特性要因图 1 决定改善目标2 明了改善的效果3 掌握重点分析 柏拉图 能以前面几项为改善之要点 可忽略最后几项 1 日常管理用2 收集数据用3 改善管理用 查检表 帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集 应用层别区分法 找出数据差异的因素 而对症下药 层别法 借用其他图形 本身无固定图形 1 了解二种因素 或数据 之间的关系2 发现原因与结果的关系 散布图 应用范围较受限制 1 掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动 生产现况中 品质让其稳定的一种管制情报 管制图 1 了解分布2 了解制程能力3 与规格比较4 批品质情况 直方图 手法 图形 用途 备注 了解一批品质之好坏 QC七大手法 1 繁杂的文字语言 结合成易懂的方案2 用以认清事实与突破现状 语言的收集 再以相互间关系以一览表的构架组合 亲和图法 KJ法 1 应用系统展开2 工程不良原因追查3 多元性思考 可明确找出问题的方法 矩阵图法 应用很广 从二元或三元配置中可解决问题的构想 1 找工程中之要径路线法2 用于如期完工或赶工作业 可降低成本 箭头图法 甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法 1 寻找最佳决策案2 目标管理的测定3 系统上之预测及对策的测定 PDPC法 是过程决策计划图 可使其过程达到结果的方法 1 复杂工程解析2 复杂多变量的品质评价3 数据之解析分析 矩阵数据解析法 是矩阵图上要素间定量化 多变量解析法之一 1 能导出适当解决对策的有效方法2 用于要因具有复杂的关系 关连图法 与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开 1 可应用5WHY法2 以展开找对策型3 基本机能之展开 系统图法 目的 手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用 手法 图形 用途 备注 新QC七大手法 品管圈的实施目的及达成 组织繁荣 企业体质改造 每一位现场人员工作水平提高 提高质量降低成本增加效率 推行品管圈的好处 个人 一 对个人的好处品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话彼此结交更多的朋友 有助于营造工作场所愉快的气氛能意识到本身工作的重要性与职责 因而对自己的工作更感到自豪改善了个性 与养成专心处理问题的能力 这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上 二 对机构的好处提高工作士气提高员工知识与技能 培养积极的工作态度培养干部领导统御人才提高机构形象节省机构成本提高顾客满意度 推行品管圈的好处 机构 品管圈的组成 由规划单位分派自行组圈 圈长圈员辅导员 品管圈的实施要领 教育训练 组织品管圈 1 发掘问题2 选定主题设定目标3 分析现状追究原因4 研拟对策5 对策实施6 确认效果7 活动标准化8 成果报告与发表 开场成立QCC小组 设定圈名及圈徽 圈徽及其选取理由 修源泉圈圈徽 修源泉圈圈徽 整体 向日葵形状 又似风车形状 预示着 住院药房全体同仁要像风车一样 不停地发力发电 要像向日葵一样 朝气蓬勃 始终朝着太阳走 朝着 为病人提供更好更高的服务 的共同目标而奋斗药片 五颜六色的葵边 是有许多各种各样的药品组成 代表着住院药房辛勤而忙碌的以各种工作修 葵盘中间的 X 形状 即使 修 又含有医疗救护十字意义源 圆圆的葵盘 即使 源 泉 有葵盘及下面葵杆组成 即使 泉 阶段一主题的选定 活动题目的决定 列出问题点并作成问题点一览表决定问题点的重要度依重要度决定活动题目 列出问题点并作成问题点一览表 找出问题点的方向日常作业中常见的交谈中发现从作业的结果或反省中发现 列出问题点并作成问题点一览表 找出问题点的方向 交谈中发现 列出问题点并作成问题点一览表 找出问题点的方向 从作业结果或反省中发现受顾客抱怨最多的部分是那些 经常困扰我们的问题是啥 内外部顾客的要求 期待 是什么 上司的要求是什么 什么样的工作环境是我们想要 列出问题点并作成问题点一览表 主题选定 一 具备问题意识而找到问题二 活动主题的评选 评价法 三 以 降低 等字词来叙述主题四 选定合适的改善绩效衡量指标五 明确选题的理由 问题点书写格式 动词 正向或负向 名词 改善的本体 衡量指标 问题点书写格式 动词 名词 评价基准降低静脉注射重打率缩短门诊领药等候时间降低问题病历发生率降低病房对讲机使用次数 活动计划拟订 一 预估各步骤所需时间二 决定活动日程及工作分配三 拟订活动计划书 并取得上级核准四 进行活动进度控管 拟订活动计划 阶段三现状把握 什么是流程图 以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序用来了解现有的作业流程指出流程中的重复与瓶颈 開始 門診掛號 醫師看診開立處方 批價 檢驗 藥局領藥 離院 檢驗 是 否 门诊就医流程图 有藥 是 否 范例 范例 门诊就医流程图 爱情发展流程图 朋友 常在一起 喜欢 暗恋 时间久 挣扎 痛苦 结束 表白 失败 苦撑 放弃 避不见面 痛苦 结束 成功 恋爱 争吵 平静 移情别恋 分手 日久无趣 痛苦 结婚 更大的痛苦 无法结束 难道没有别的结果了吗 门诊药房调剂不良率查检表 备注 请以 正 的方式记录不良率之次数第页 现状把握 作业流程简介 降低3A病室紅燈使用次數 改善前数据收集 柏拉图 42 3 先有目标 后有计划 依据医院或单位之方针及计划并考量目前圈能力 由全体圈员共同订定之检讨目标达成的可能性 是否为能力所及 是否能于活动期限内完成参考文献或其他医院所订定之标准值自我挑战目标需数据化及明确化 并考量活动结束后是否能进行评价或被肯定以活用的统计方法来决定目标 如柏拉图 条型图 推移图等 目标设定之方法 目标设定之内容表达方式 完成期限 目标项目 目标值 例 在12月31日前门诊初诊病人之比率由20 提高至35 42 3 降低3A病室紅燈使用次數 目标设定 改善重点X圈改善能力78 2 X70 53 阶段五解析 解析 一 依 现状把握 找到的特性 列举出所有可能原因二 从要因中追求真正原因三 辨明影响度并标示真因 为何点滴问题会造成红灯使用次数高 人 事 方法 物 解析 解析 特性要因分析 1 为何点滴问题会造成红灯使用次数高 材质不良 导气针不良 导气孔不良 Bag破洞漏水 控制阀不良 物 纸胶脱落不粘 高度不足 卡榫无法固定 点滴架 事 更换衣服 吃饭 请假 洗澡 人 护理人员 操作不当 未插导气针 固定不当易反折 未按时间查看 加药种类多 点滴滴空 滴数控制不佳 时间未控制好 看错 灯光太暗 紧张怕滴空 痛 不方便影响作息 打针部位 红 肿 回血 姿势不当 想出院 自觉病情好转 自拔 不想打点滴 要求调整滴速 要求打点滴 点滴管脱落 病人 解析 真因验证 1 点滴问题 对策拟订 一 针对真因来思考改善对策二 评价改善对策 可行 经济 效益性 三 对策内容应为永久有效对策 而非应急临时对策四 考虑对策相互关系 拟订实施顺序及期间并进行工作分配五 对策拟订后 需获得上级核准方可执行 评价计分方式 优 5分 可 3分 差 1分 圈员人数 人 总分分以上判定为采行对策 对策拟订一览表 对策拟订 1 问题点 为何点滴问题造成红灯使用次数高 对策实施 一 执行改善案二 转动P D C A三 调查对其他部门或特性有无副作用 对策实施与检讨 阶段八效果确认 效果确认 一 把实施结果与改善目标加以比较二 注意衍生的效果 尤其负效果应采取因应措施三 列举出直接的 定量的 经过确认的效果 经济效益 四 列举出间接的 衍生的或无形的效果 雷达图或