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成功房地产项目开发管成功房地产项目开发管成功房地产项目开发管成功房地产项目开发管 理实务理实务理实务理实务1 目录 第一篇 成本管理 .......................................................................................................3 一、房地产开发项目决策阶段的成本控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二、房地产开发成本控制全案 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 三、成本策划，从经营的视角前置成本控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 四、基于合约规划的动态成本过程控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 五、如何有效控制规划设计阶段的成本 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 六、成本分级管控 —— 异地项目管控新模式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 七、多元化入手 为房企成本 “ 瘦身 ” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 八、房地产企业成本控制要点剖析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 九、碧桂园：基于产业链整合的 “ 战略成本管理 ” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 第二篇 招标管理 .....................................................................................................27 一、招标工作人员应该注意的 20 个细节问题 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 二、开标前准备工作要点 21 条 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 三、 8 万元买回的启示 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 四、一次招标两度触礁 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 五、废标前请考虑成本 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 六、建设工程合同最低价中标办法探讨 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 七、如何看待 “ 最低价中标 ” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 八、投标价格与评标机制的经济学分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 第三篇 财务管理 .....................................................................................................43 一、房地产业如何进行税收筹划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 二、房地产开发与销售的营业税的筹划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 三、房地产开发企业的纳税筹划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 四、解读《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 五、富力与万科应对土地增值税的难与易 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 六、房地产企业纳税成本的剖析及控制途径 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 七、房地产税务筹划的另类思路 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 八、房地产开发企业的资金管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 九、房地产开发项目资金链管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 十、房地产企业融资能力构成分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 第四篇 风险管理 .....................................................................................................71 一、房地产企业风险控制与风险管理体系的建立 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 二、房地产项目的风险管理浅谈 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 三、房企推行风险管理流程及其关键问题 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 四、房地产企业项目合同的风险管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 第五篇 项目管理 .....................................................................................................87 一、浅谈房地产企业管理标准化之路 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 二、浅析房地产开发项目的市场定位 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 三、房地产产品定位实用技巧 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 四、房地产企业的规范化管理 5+2成功法则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 五、香港新鸿基地产的经营模式评析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 六、六大最具潜力地产模式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 七、房地产企业项目管理模式分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033 八、房地产企业如何打造核心竞争力 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 九、四步规划构建集团管控模式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 十、万科的流程管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 十一、房地产项目管理五大重点 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 十二、项目管理原理在房地产开发中的应用 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 十三、设计变更、工程签证中的潜规则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 第一 篇 成本 管理 一、 房地 产开 发项目 决策 阶段的 成本 控制 目前，房地产行业逐渐整体进人调整阶段，房地产开发项目的风险也随之增大。 “ 正确的决 策是成功的开始 ” ，因此，本文针对房地产开发项目的源头 ——决策阶段，来分析这一环节的成 本控制问题。 一、建立科学的评价指标体系 第一，规划评价指标主要考虑可使用土地面积、建筑密度、容积率、绿地率、停车泊位 、 市 政配套、公共设施配套、交通等因素。 第二 ， 设计方案评价指标要考虑性价比 、 产业化 、 经济性 、 采光 、 通风 、 环保 、 格调 、 品位 、 与周围环境的协调、使用功能等因素。 第三，市场定位评价指标是以房地产市场调查资料和市场预测结果为基础，就租售价格 、 租 售率、租售对象、物业管理费等建立评价指标。 第四 ， 经济评价指标需要考虑财务评价和综合评价 。 财务评价根据现行财税制度和价格体系 ， 计算房地产项目财务收入和财务支出，分析项目的财务盈利能力、清偿能力以及资金平衡情况 ， 判断项目的财务可行性 ， 风险预测等 ： 综合评价是从区域社会经济发展的角度 ， 分析和计算房地 产项目对区域社会经济的效益和费用，考察项目对社会经济的净贡献，判断项目的经济合理性 。 以上每个评价指标所包含的因素 ， 对房地产开发项目的成本都有直接或间接的影响 。 比如建4 筑密度是指建筑基底面积占总用地面积的百分比 ， 它反映用地合理性情况 ， 是城市管理的控制性 指标 。 容积率是反映地块开发强度的重要指标 ， 无纲量 ， 其内涵与 “ 建筑密度 ” 一致 ， 但表述形式 不同，容积率 = 总建筑面积／地块面积。适当提高建筑平均层数和建筑密度，控制适当的建筑容 积率 ， 可以减少房地产开发项目的单位造价 。 同时节约用地 ， 从而能有效降低整个项目的建设资 金。 二、技术与经济相结合，做好规划方案的优选 要真正有效的控制工程造价 ， 在完成市场调查研究后 ， 必须结合项目的实际情况 ， 在满足使 用功能和生产要求的前提下 ， 将技术和经济有机结合 ， 进行设计多方案比较 ， 力求在技术先进条 件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。 房地产项目方案优选 ， 是寻求合理的房地产开发方案的必要手段 。 对于房地产项目策划中提 出的各种可供选择的开发经营方案 ， 都要进行经济分析和计算 ， 从中筛选出满足最低可接受收益 率要求的可供比较方案 ， 并对这些方案进行比选 。 在进行可供比较方案 ， 优选时 ， 应注意各方案 之间的可比性 ， 遵循费用与效益计算口径对应一致的原则 ， 并根据项目实际情况 ， 选择适当的经 济评价指标作为比选指标。 房地产项目通常采用的方案优选指标有：差额投资内部收益率和净现值 (NPV)，在进行方案 优选时 ， 以净现值大的方案为优选方案 ； 等额年值 ， 在进行方案优选时 ， 以等额年值大的方案为 优选方案 。 当可供比较方案的开发经营期相同时 ， 可直接选用差额投资内部收益率 、 净现值或等 额年值指标进行方案比选 。 当开发经营期不同时 ， 一般宜采用等额年值指标进行优选 ， 如果要采 用差额投资内部收益率指标或净现值指标进行方案优选 ， 须对各可供比较方案的开发经营期和计 算方法按有关规定作适当处理，然后再进行优选。 对于开发经营期较短的出售型房地产项目 ， 也可直接采用利润总额 、 投资利润率等表态指标 进行方案优选 。 对效益相同或基本相同的房地产项目方案进行优选时 ， 为简化计算 ， 可采用费用 现值指标和等额年费用指标，直接进行项目方案费用部分的优选。 三、提高项目抵御风险的能力 房地产市场是资金密集性行业 、 资金使用量大 ， 市场的任何波动和国家宏观政策的调整都会5 影响到项目的收益 ， 严重的可能会使企业的资金链条断裂 ， 整个项目陷入瘫痪 。 这就要求开发商 在投资决策阶段通过对影响项目投资效果的社会 、 经济 、 环境 、 政策和市场等因素的分析 ， 了解 各因素对项目的影响性质和程度 ， 帮助投资者根据房地产项目风险的大小和特点 ， 确定合理的投 资收益水平 ， 提出控制风险的方案 ， 有重点地加强对投资风险的防范和控制 。 房地产项目面临的 风险有政策风险、财务风险、购买力风险等。 第一，政策风险 近年来 ， 为了规范房地产市场 、 有效控制房价 ， 采取一系列宏观调控政策 ， 虽然效果不明显 ， 但是政府调控的决心并没有改变 。 房地产政策的改变 ， 尤其是调整性政策的出台 ， 必然导致某些 房地产成为牺牲品 ， 结果导致房地产项目的商业风险加大 。 应对国家宏观政策的措施主要是缩短 项目的建设周期，加快项目的销售进度，即使回笼资金。 第二，财务风险 财务风险主要由利率、资本金充足率两个方面。特别是 2007年以来，国家加大宏观调控力 度，几次提高银行利率，紧缩银根。这些金融政策的调整，使得一线城市房地产价格开始下降 ， 投资速度减慢 。 房地产公司由于贷款利率增加 ， 导致收入减少 ， 支出增加 ， 投资成本增大 ， 形成 房地产投资财务风险 。 应对利率风险的措施 ， 主要是预期银行贷款利率的变化 。 为了降低由此带 来的房地产投资金融风险 ， 一是在签订银行贷款合同时 ， 选择固定利率 ； 二是在评价投资方案时 ， 按可能升高的银行贷款利率进行 ， 预先就对银行贷款利率的提高作出防范措施 ： 三是在进行投资 方案评价时，对银行贷款利率进行不确定性分析。充分考虑贷款利率可能带来的金融风险。 第三，购买力风险 购买力风险主要是指市场中因消费者购买能力变化 ， 导致房地产商品不能按市场消化而造成 经济上的损失 。 购买力风险是一种需求风险 。 在市场经济体制中 ， 需求是一个非常不稳定的因素 。 由于消费者的购买力是不断发生变化的，受工作环境、生活环境、社会环境、消费结构等影响 ， 如果整体市场上需求下降 ， 将会给项目带来损失 。 应对措施主要是在房屋的建筑设计中丰富产品 的类型，对大、中、小户型进行优化组合，适当加大可以组合型住宅的所占比例。 四、控制土地竞拍价格6 土地成本 ( 约占项目总成本的 30％一 35％左右 ) ， 主要指土地获得阶段形成的各种费用支出 ， 包括地价 、 土地动拆迁补偿费 、 各类补偿费 、 土地契税等 。 在房地产整个开发过程中 ， 土地一旦 到手 ， 其成本即基本确定 ， 直至项目开发完成 ， 该成本一般也不会有较大变化 。 因此 ， 控制土地 成本的关键在于拿地时的成本分析要准确 ， 在土地招投标中制定竞买策略与技巧 ， 做到以最小的 代价和风险获取最大的收益、来打败竞争对手。 第一，要注重土地费用可承受的最高限额测算 在参与土地竞拍之前 ， 首先必须算好帐 ， 拟建设的初步方案 ， 即以什么的产品面市 ， 并预测 明后年的各种品类物业的销售价格 。 然后计算建造的成本 ， 以销售价格最低的物业形态作为假定 方案，假定为零利润的情况下，计算出土地成本限额，这就是参与拍卖所能承受的价格底线 ， 能 够基本保证土地成本在可控制范嗣内，不会出现盲目举牌，造成不可控制的局面。 第二，土地竞买报价策略选择的具体方案如下： (1)不平衡报价策略。当采用评分的方法进行招标时，房地产开发商可通过认真分析评分方 法 ， 结合企业自身的优势 ， 扬长避短 ， 使本企业的综合评分达到最高 。 如发展商本身的建筑实力 较强 ， 对招标工程造价有较大的把握 ， 可报以最短的建筑周期 ， 较高的土地出让金 ， 以获取高分 。 压倒竞争对手。 (2)高、低报价策略。若项目所要求的专业性和管理水平较高，潜在的竞争对手较少，可使 用低报价策略；若项目的发展前景看好，竞争对手较多，则可使用高报价策略。 (3)合纵连横策略。为了避免行业内部恶性竞争，抬高土地的竞拍价格，房地产开发商应该 采用合纵连横进行联合投标。 (4)志在必得策略。房地产开发商出于发展需要不惜采取微利甚至微亏的策略进行高报价， 以期志在必得 。 房地产企业在土地竞买时 ， 通过对出让土地进行认真分析 、 做出详细策划 ， 根据 市场竞争的情况和本企业需要的迫切程度 ， 结合以上的竞买策略 ， 在竞买时保持心理稳定 、 从容 应价 。 土地在招拍挂出让之前 ， 政府部门对该地块的规划一般是粗线条的 ， 房地产开发商在获得 土地后 ， 在规划设计阶段 。 还可以结合所在城市的发展战略 ， 对项目用地的规划向政府提出合理 化建议 ， 以期政府部门采纳 ， 使其在规划指针上做出一些让步 ， 提高对土地的利用率 ， 降低土地7 使用成本。 二、 房地 产开 发成本 控制 全案 有人把地产商称作贵族 ， 其实说的就是地产商在成本的控制方面 ， 没有做精细的管理 ， 大手 笔导致了高成本 。 笔者结合自己在某房地产集团企业的成本管控实践 ， 向大家介绍房地产开发成 本控制的全案，供大家参考。 一、 投资决策阶段 投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资 决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。 1.组织优秀的项目团队 项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统、专业的工作。在投资决策阶段，公司需要 组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组 ， 成本控制人员要参与投 资决策阶段的具体工作 。 项目组应由以下人员组成 ： 建筑师 、 造价工程师 、 营销人员 （ 或委托专 业策划公司）、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。 在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算 与分析的全过程工作 。 其中 ， 成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势 、 建筑安装工程造 价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。 2.进行详细的成本分析 （ 1 ） 土地开发成本土地成本支出约占项目总支出的 20-30％ ， 因此对土地的确定应充分考 虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含： ① 土地出让金。土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、 建筑容积率等进行修正估算。 ② 土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定。开 发企业在与政府协商时应充分利用政策优势 ， 针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际8 调研 ， 对管线的增容 、 道路的拓宽 、 公建的配套作充分估计 。 拆迁安置补偿费一般采用货币补偿 ， 其费用可参照近期类似项目。 （ 2 ）前期工程费用估算 前期开发费一般 占项目总支出的 3 ％左右，但因各 地实际收费差异也有很大差别。 “ 三通 一平 ”“ 和临时设施费应根据实际估算 ， 并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永 久性，从而相对降低开发成本。 前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部 门协调 。 同时 ， 随着政府职能的转变 ， 许多规费由硬性指标转变为市场调控 ， 开发商应确保其既 符合政府政策要求，又满足项目开发利益。 （ 3 ）建筑安装工程造价成本 建筑安装工程造 价一般占项目总支出的 45-55％，因地域差异 比例数也不尽相同。其成本 分析应首先分析当前区域经济形势 ， 掌握建筑市场中施工企业总体状况 。 调研近期类似项目造价 指标 ， 了解市场人工 、 材料变动情况 ， 对影响造价的主要因素进行分析修正 ， 合理科学地确定项 目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。 （ 4 ）社区管网、配套设施、小区智能化费 社区管网费用对 于一些中档楼盘社区一般为项目总 支出的 6 ％左右。在决策 阶段，成本控 制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解 、 分析 ， 做好估算 。 区内配套应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下，尽量做到精简配套，同时考虑 配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套 ， 应 考虑其适应性。 小区智能化的定位应坚持 “ 宁精勿多、满足基本所需 ” 的原则，繁琐的智能化系统的维护 和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。 （ 5 ） 园林环境工程费 。 园林环境一般为项目总支出的 3-5％ ， 其成本应同项目的定位相关 联，也与项目所处的地域环境有关。 （ 6 ）投资决策阶段的费税分析管理费：根据城市地域特点一般确定为销售收入 2-3％。9 销售费用 ： 一般确定在销售收入的 2-3％ ， 销售费用的控制应注意选择好适当的广告媒体 ， 处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。 财务费用：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计，正确运用资本的杠杆，以最少的财 务费用满足项目资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响。 税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政府支持，减免部分税 费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的。 （ 7 ）不可预见费及风险分析 根据项目的复杂程度 ， 不可预见费及风险一般为除去土地开发费用外的直接成本的 3-5％ 。 投资决策阶段，项目组应做好项目的土地成本变化、建造成本变化、房屋售价变化、开发周期 、 容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析，基本保证风险成本小于项目净利润的 5-8％ 。 二、设计阶段 设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段 ， 其对工程造价的影响在 75％以上 。 在此 阶段 ， 成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师 、 设计院的设计师密切配合 ， 可取得事半功倍 的效果。主要方法和措施有： 1.根据项目定位确定合理的容积率 项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区 间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。 2.做好设计方案的评审，加强设计方案优化 成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向建筑师提 出建议 ， 使设计方案不断优化 。 同时 ， 对设计方案的计算过程进行评审 ， 杜绝人为因素的保守扩 大，尤其在设计系数的取值上。 3.实行限额施工图设计，明确奖惩办法对设计单位施工图限额设计指标有： （ 1 ）每平方米钢筋含量指标； （ 2 ）每平方米砼含量指标； （ 3 ）单位施工图预算指标；10 （ 4 ）设计变更费用限额指标。 4.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用 对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资 源 ， 增强事前控制的力度 。 与设计单位签订的合同 ， 应明确规定因设计质量不足所造成变更的制 约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝 “ 三边工程 ” 的必要条件。 三、招投标与合同洽商阶段 项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本 均在此阶段完成 ， 许多隐患和难点也是在此阶段留下的 ， 这个阶段的工作质量将直接影响项目运 作期间的成本管理和结算工作 。 因此 ， 成本管理人员在此阶段 ， 应根据项目总体进度计划使工程 招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。 1.做好招投标工作的几个主要措施 根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划，通过市场调查分析，建立和完善区域性的 施工单位 、 建筑材料 、 政策法规等信息库 ， 为招投标储备信息资源 。 制订招标计划的同时 ， 应明 确招标原则 ， 界定承包方式 、 范围 、 支付款办法及甲供材料的范围 、 方式 、 分包项目等主要合同 洽商条款。 招标阶段控制造价的主要方法有： （ 1 ） 单位工程方面 ： 以采用总承包方式为主 ， 部分项目分包 。 单位工程实行平方米造价包 干或总价包干方式 ， 对于有规模效益的分项工程 ， 如门 、 窗 、 楼梯栏杆等采用分包 ， 同样实行单 方造价包干。 （ 2 ） 甲供材料方面 ： 对于涉及工程品质的材料 （ 如外墙漆 、 装饰材料等 ） ， 宜采用统一甲 方供料 ， 一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购 。 在资金允许的条件下 ， 因季节因素价格变动 较大的某些材料 （ 如水泥 、 钢材等 ） ， 也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供 。 甲供材料价格 也应通过竞标定价，公司必须确保比承包商有价格优势，避免损伤承包商的积极性。 （ 3 ） 区内配套及园林景观工程方面 ： 宜采用清单报价形式招标 ， 同时招标时应对主材的规 格、品质予以明确。11 （ 4 ） 智能化工程方面 ： 宜采用清单报价方式招标 ， 合同价款应采用可调价款的方式 。 招标 时应约定主要材料价格的调整幅度差值 ， 结算时 ， 超过此差值 ， 其价格将进行调整 （ 因为电子产 品更新换代快，价格降幅大，智能化系统由施工到投入正常使用时间跨度大）。 （ 5 ） 土石方工程方面 ： 区内的土石方平衡工程也是成本控制的重点 ， 在招标时宜选择专业 公司进行施工，专业公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、竞标。 招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的 资格审查。详细审查其单位的信誉、经济状况、操作能力，避免 “ 鱼目混珠 ” 扰乱投标环境 ， 给 招标带来难度 ， 甚至做出错误的判断 。 另一方面 ， 加强对标底的审核 。 标底的计算过程具有专业 性 、 复杂性 、 人为因素较多的特点 。 企业应建立复核机制 ， 避免标底偏差所产生的成本提高或投 标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。 2.合同管理体系中的成本控制 （ 1 ）合同的严密性除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法 、 特殊工艺的计价方法 、 违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确 ， 以便避免结算时产 生分歧和矛盾。 （ 2 ） 合同的可操作性合同的可操作性主要体现在发 、 承包方能够实际执行 。 避免承包方为 取得工程盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。 四、施工阶段的成本控制 施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的楼盘，公司须在一 些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施 ， 体现在成本管理上主要有以下三个方面应予 以加强： 1.加强设计变更、现场签证的监督和管理 施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。 设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限 、 流 程环节的确认时限 、 否决及责任追究制度等 。 同时 ， 让施工单位明晰该操作体系 ， 以便于协作配 合，提高工作效率，为结算打好基础。12 2.加强设备和材料的品质与价格管理完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条 件，通常操作方式有： （ 1 ） 自行采购自行采购既能起到成本控制作用 ， 又避免双方结算时产生分歧 。 如大型机电 设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接 ， 同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料 ， 也 可通过竞标自行采购。 （ 2 ）总承包单位采购开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下 ， 可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。 （ 3 ） 甲方限价承包单位采购一些没有一次性包死的工程 ， 主要材料价格可通过发 、 承包方 共同议定一个价格确认程序来确认价格 ， 结算时按限定价格结算 ， 限价时应明确价格时限及范围 。 上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入 使用。 3.加强资金计划执行的监控 （ 1 ）资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上 ， 这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。 （ 2 ） 施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的 ， 它应同施工进度计划相协调 ， 在这样 一个总框架下监控项目 ， 可使工程管理更加清晰 。 当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例 时 ， 成本控制人员和工程管理人员应及时分析 、 阐明原因 ， 严重时 ， 提出成本预警和工程进度预 警。 （ 3 ） 资金计划与成本的动态控制相结合 ， 可使公司更好的掌控项目的运行 ， 使企业的销售 收入与工程支出处于良性循环。 五、结算阶段的成本控制 结算工作的突出特点是： “ 大量性、集中性、复杂性 ” 。为避免结算时产生主观上的错误 和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制： 1.会议确认制结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、13 除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。 2.二次复核、审计制建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。 一方面 ， 加强内部制约 ； 另一方面 ， 减少工作失误 。 具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也 可委托中介机构。 3.奖惩制度结算完毕后 ， 对照成本目标进行分析 、 整理 ， 并分别就设计单位的设计质量 （ 含 本企业设计管理部门 ） 、 监理单位的现场签证 （ 含本企业工程部 ） 的管理情况 ， 进行成本控制的 程度分析，视具体情况给予奖罚。 总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程， 其控制的重点在于前期的决策 、 设计阶段的预控 、 招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结 算阶段的严控。 三、 成本 策划 ，从经 营的 视角前 置成 本控制 成本策划是个舶来语 ， 可以说是日本企业成本管理的代表模式 。 简言之 ， 成本策划相当于从 经营战略的角度来系统分析企业成本 。 对于房地产企业而言 ， 成本策划是前置成本管理 ， 实现成 本 “ 事前 ” 控制的一种重要的管理方式 。 但目前 ， 中国房地产企业对于成本策划这一管理手段的 运用还基本处于空白。那么，房地产企业是否需要成本策划？成本策划的具体思路又如何？ 成本管理是否必须设计先行？ 一直以来，地产企业的成本管理都始于设计图纸出来之后。在房地产企业成本管理人员的 意识里，多数人认为成本需要设计先做，只有有了设计图纸，算了工程量，才能计价、估价 ； 少 数人认为 ， 至少有概念设计 ， 才能估价 ， 才能估算 ， 成本同样还是需要设计先行 ； 只有很少的人 认为，没有设计之前需要先做成本的测算、规划。 “ 成本管理必须设计先行 ” 早已在成本管理人员的意识里根深蒂固，从来没有人质疑，也 从来没有人考虑：没有设计图纸是否也能开始成本管理？ 没有设计图纸是否也能开始成本管理？答案当然是肯定的，这就是我们本文将要谈到的成14 本策划。 成本策划是运营的需要 从过程上看，房地产企业的价值链呈漏斗形，即越往运营前端成本控制的空间越大，对利 润产生的影响也越大 。 譬如 ， 在房地产项目运营中 ， 设计阶段决定了房地产开发项目的成本大格 局 ： 虽然设计费占房地产开发项目全过程费用的比例不大 ， 一般只占建安成本的 1.5%-2%， 但设 计对工程造价的影响却可高达 75%以上。 因此，从经营的角度而言，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，必须打破传统设计 先行的成本管理模式 ， 寻求成本管理手段的进一步前置 ， 从运营战略的视角进行成本策划 。 可以 说，从经营层面而言，成本策划是经营活动开始的必需步骤。 成本策划的具体思路 成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素 质 。 具体而言 ， 成本策划是指在设计的前端 ， 成本管理人员站在企业经营战略的高度 ， 根据项目 的定位及成本总控目标 ， 整体分析 、 规划项目在设计 、 施工等各个环节的成本配置 ， 提出成本策 略 。 成本策划通过前置目标成本的管理方式 ， 解决的是经营的问题 ， 做与不做的问题 ， 以及准备 如何做的问题。 从成本体系上看，目标成本前置，就是成本策划阶段（也即可研成本阶段），这个阶段一 定要与企业战略完整结合 ， 才能在方向上把控正确 。 后面的责任成本 、 动态成本乃至最后的决算 成本这一系列管理链条的存在才有意义，无效成本才有可能减至最低。 成本策划究竟如何去具体施行？下面我就以某地产公司一个博物馆项目的成本策划为例， 为大家具体阐述成本策划的思路及步骤。 第一步：了解需求，弄清项目最终要达到的目标 成本策划之前，我们首先需要明确投资方对博物馆的需求，以及最终希望达到一个怎样的 目标 。 也即弄清这个项目的边界条件 ： 花多少钱 ， 达成怎样的效果 。 通过与投资方的沟通 ， 我们 了解到他们对此项目的目标是投资 3000万元建造面积为 3500平米的博物馆 ， 除满足博物馆的基 本功能需求外，还要建成所在小区里的标志性建筑。15 第二步：对同类产品成本案例进行调查分析 一方面，走访其他博物馆，对博物馆人员进行密集访谈，了解如何管理博物馆；另一方面 进行实体参观拍照，了解博物馆设计规范，明确博物馆的标准版。最后，根据实地调查与访谈 ， 以及网上资料的收集 ， 对同级以及上下级的博物馆进行分析比较 ， 并参考其成本造价数据 ， 按照 重置成本法进行成本分析，明确博物馆的总造价、单方造价以及成本投放重点等信息。 第三步：提出成本配置建议 根据行业设计规范 ， 以及投资方的需求 （ 如果是住宅产品 ， 就需要了解目标客户的需求 ） ， 梳理出本项目的基本功能，并结合投资总额，提出必备功能性成本（必须成本）、可变成本 、 成 本投放的侧重点等成本配置建议。 这里强调的是成本配置一定要结合客户的需求 ， 了解和把握客户需求也是成本控制的基础 。 比如我 们买一个家 用电器或者 电子产品， 就经常会发 现这些产品 有很多的功 能可能从来 就用不 到 ， 但实际上这些产品的生产商在生产过程中为这些功能付出了很多的成本 。 同样 ， 我们在建房 子的时候也应该考虑到这一点 ， 就是要在成本总目标基础上 ， 将充分满足客户的需求作为基本出 发点 ， 即要清楚地知道客户的需求是什么 ， 进而把那些可有可无的东西坚决去掉 ， 对于那些客户 很关注的东西要坚决做到最好，明确可变与不变成本的比例。 第四步：提出成本策略建议 成本策略建议也即实现项目目标的手段，是根据项目的定位及成本总控制目标、成本配置 建议 ， 从整体上对设计 、 建材 、 施工 、 装修等提出成本策略 。 例如 ， 根据投资方对博物馆的需求 取向 （ 标志性建筑 ） 及成本总控目标 ， 我们给到的成本策略建议主要有如下两大点 ： 一是满足博 物馆第二功能的同时满足 “ 标志性建筑 ” 之需 ， 重视外立面的设计 ， 可适当采用异形形状 ， 这是 成本配置的重点；二是博物馆属艺术品，材料不一定是最好，但工艺一定要最高端，通过精致 、 简约来体现博物馆的艺术性，所以装饰取向建议选择好的施工工艺及中价格材料。 另外，对装修、建材的选择等事项我们也提出了一些具体的成本策略建议，例如，在装修 上 ， 建议所有展厅采用简单装修 ， 地面采用自流平水泥地面 ， 墙面及天棚面主要为乳胶漆 ； 在选 材上，设备建议尽量采用国产。16 第五步：规划运行费用 根据前面的成本配置建议以及成本策略，得到一个大体的目标成本，并规划设计、实施、 建材等的资金计划。 综上可见 ， 成本策划主要解决的是限额下的经营目标是否可以实现 、 如何实现 ， 以及经营目 标不同下的成本限额变化需求问题 ； 解决成本限额下可变成本与不变成本的分配问题 ， 调整不变 与可变部分的成本分配比例，提出成本控制策略与要点。 总之，成本并不是算出来的，而是计 划出来的。成本人员一定要有策划意识，能在一张白纸上把待建的项目规划好，不是用线条 ， 而 是用财务数据，这就是成本管理人员未来的价值体现。 四、 基于 合约 规划的 动态 成本过 程控 制 近年 ， 随着国家宏观调控力度加大 ， 房地产开发行业的竞争也日益加剧 ， 对地产项目赢利水 平产生了严重影响。房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手 。 行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键 ， 但在 整个项目开发过程中如何进行有效管控 ， 却是困难 、 复杂的工作 。 对于地产项目而言 ， 所有重大 经济活动的实施均从合同会签开始 ， 因此从某种意义上说 “ 合同管好了 ， 成本自然可控 ” 。 下文 我将试述如何使用 “ 合约规划 ” 的思路进行目标成本过程管控。 一、如何编制合约规划？ 合约规划是指将目标成本按照 “ 自上而下、逐级分解 ” 的方式分解为合同大类，进而指导 从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段 。 “ 合约规划 ” 将成本控制 任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对 “ 项目动态成本 ” 的有效管控。 合约规划谁来编？这是我们必须首先弄清楚的问题。合约规划面向企业所有业务部门，因 此其编制应是一个全员参与的过程 ， 主要由项目成本经理牵头 ， 组织各专业职能部门相关人员对 目标成本进行分解。 合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相17 对稳定 ， 可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制 。 如果管理精细度还 没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。 对目标成本进行合约分解的方法多为 “ 价量原则 ” 和 “ 经验值 ” ，同时结合项目情况和投 资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件 ， 分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。 另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为 “ 合同大类 ” ， 随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。 这里强调的是 ， 我们在做合约规划时 ， 肯定有部分费用不明确 ， 因此引入规划余量的概念 ， 来标明暂时不能明确的费项 ， 并作为费项的 “ 蓄水池 ” ， 随着实际签订合同的变化而变化 。 规划 余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围 ， 便 可作为后续项目成本控制的基础。 二、合约规划如何指导合同的签订和执行？ 1 、合同签订环节 签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方 式 ， 进而形成项目成本支付计划 。 同时 ， 将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定 ， 保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。 在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进 行对应管控 ， 且不允许重复被其它合同选择 ， 这样防止重复计算已发生成本 ， 解决已发生成本虚 高的问题。 合同签约审批时会存在两种情况： 1 ）合同金额 < 规划金额 需经办部门针对金额差距阐述原因 ， 并对差距金额后续使用方式做出判断 ： 合同费用节约 ， 相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更 ， 后 续仍需签订额外合同 ， 则相应金额编制为另一个合约规划 ； 合同金额压缩和风险规避 ， 后续合同 会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。18 2 ）合同金额 > 规划金额 同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更， 就调整相关的合约规划金额 ， 补充为本合约规划金额 ； 如果是原先预算不足或外部环境变化导致 的合同成本增加 ， 需查找规划余量 ， 并从规划余量中划拨金额作为补充 ， 同时出具项目成本超支 单。 2 、合同执行环节 在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与 签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。 当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳 入项目成本。 最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分 析。 3 、合同付款环节 首先 ， 根据工程形象进度 ， 对 “ 已完工 ” 部分的工程量进行审定 ， 反映工程的实际完工 “ 产 值 ” ， 并作为制定付款申请的重要依据 ； 其次 ， 梳理代扣代付和其他扣款 ， 为款项支付提供依据 ； 再次 ， 根据合同付款条件及实际完工产值 ， 修订付款计划 ， 形成项目级付款计划 ； 最后在付款计 划范围内完成付款申请，并完成款项支付。 三、合约规划的动态监控 1 、合约规划周期性优化 1 ）合约规划的优化及调整 针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路 进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种： ◆ 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划； ◆ 由于项目实际情况发生变化 ， 合约后续的范围将发生交叉 ， 需要将多个合约规划进行调 整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。19 2 ）合同变更梳理 随着合同执行的推移，合同可能会出现一些 “ 分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确 认 ， 或分供方未提出 、 我方预计要发生的合同金额增加情况 ” 。 此时需要针对合同编制预估变更 ， 更好的反映项目动态成本。 2 、项目动态成本监控 地产企业都期望 “ 在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对 ‘ 项目基 准收益指标 ’ 进行过程监控 ” ， 一般由项目成本经理完成 《 项目动态成本汇总表 》 ， 编制 《 成本 动态回顾报告 》 ， 并与基准目标成本进行比对 ， 出具分析报告 ， 向公司管理层进行汇报 。 分析时 主要考察如下对象： 1 ）项目动态成本 反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使 用公司级的 “ 预警 ” 、 “ 强控 ” 指标 。 引入合约规划思路后 ， 项目的动态成本将转换为如下公式 ： 2 ）规划余量 规划余量是项目成本控制的蓄水池和 “ 晴雨表 ” ，通过其与费项级的 “ 预警 ” 、 “ 强控 ” 指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。 3 ）成本调整 通过项目成本经理和专业职能部门对项目成本构成的分析以及对后续项目推进情况的判断 后，将会发现： ◆ 部分费 项 “ 规划余 量 ” 有盈余 ，多出的规 划余量可以 调配到其他 费项下使用 ，称之为 “ 成本结转 ” 。此时仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。 ◆ 部分费项 “ 规划余量 ” 不足 ， 导致后续该科目下合同无法签订 ， 需要进行项目成本追加 ， 此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程。 四、结语 房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制 ， 是集管理 、 经济 、 技术为一体的综合管理 学科 。 在房地产开发项目的各个阶段对成本管理的要求不同 ， 对于施工阶段的成本管理 ， 强调的20 是控得住，需按照预定目标采用合适的方式进行成本的控制，否则很可能造成浪费和成本增加 ， 导致项目收益无法达到预定指标。 五、 如何 有效 控制规 划设 计阶段 的成 本 规划设计环节的成本控制是实现 “ 事前控制 ” 的关键 ， 在该环节进行成本控制可以最大限度 的减少事后变动带来的成本增加 ， 具有 “ 一锤定音 ” 的地位和作用 。 尽管设计费在建设工程全过 程费用中比例不大，一般只占建安成本的 1.5%-3%，但对工程造价的影响可达 75%以上，所以该 环节控制要点和控制内容相当复杂 。 基本原则是 ： 周密规划设计 ， 科学研究讨论 ， 严格预算审批 。 合理科学的设计 ，可降低工程造价 10%左右。但在工程 设计中不少设计人员重技术、轻经 济 ， 任意提高安全系数或设计标准 ， 而对经济上的合理性考虑得较少 ， 从根本上影响了项目成本 的有效控制 。 设计阶段对项目投资的影响是极其重要 ， 特别是扩初设计阶段对项目经济的影响 达 70%— 95%，实际上，当扩初设计批复之后 , 存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重 视扩初设计，以避免 “ 先天不足 ” 。以下经验可供借鉴： 一、推行设计招标，择优选择设计单位 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法 ， 尽量将工程主体及配套的总体规划 、 建筑设计 、 景观设计等放在一起进行招标 ， 采用多家竞投 ， 组织有关专家综合评比定标 ， 这样既 可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型 、 使 用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。 在招标过程中 ， 对设计单位的选择最好是选择适合自己项目定位的设计单位及主案设计师 。 设计院的选择原则是最优性价比，专业负责人的选择原则是能力、敬业、团队意识和成本意识 。 二、开展限额设计，有效控制造价 由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄 ， “ 重技术 、 轻经济 ” ， 设计节点把握度 差 ， 常导致赶工期 、 轻质量 、 各专业图纸矛盾多 、 细部设计缺失等问题出现 。 加上设计费的取费21 标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，浪费较大。 因此，甲方必须在设计任务书或投资估算上规定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平 米钢筋 、 混凝土用量等 ） ， 并和设计费挂钩 ， 同时尽可能实行设计监理制度 ， 建立奖惩考核激励 机制 ， 加强设计阶段的成本控制 。 克服那种只顾画图 、 不顾算帐的倾向 ， 变 “ 画了算 ” 为 “ 算了 画 ” 。并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较 ， 优 化设计，降低工程造价。 设计限额要求设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然 后按项目投资估算控制初步设计及概算 ， 再用初步设计概算控制施工图设计及概算 。 因此 ， 设计 公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下 ， 必须制定双赢策略 ， 合理分解和使用成 本限额 ， 融施工图设计和施工图预算为一体 ， 把技术和经济有机结合起来 。 设计标准一定要与项 目的市场定位相适应 , 不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合 理成本、利润下的设计价值前期控制。 同时，房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠 的工程基础资料 。 比如甲方收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素 ， 如区域周边的市政状 况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。并对项目的定位、产品的购买人群 、 对 规划设计中的布局及建筑风格以及对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。 在设计限额下，可以采取一些成本策略：比如在初步设计阶段，在满足规范的要求下，减 少非可售部分面积等 。 施工图设计阶段 ， 通过设计优化 ， 降低部分对产品品质影响不大的材料档 次 ， 如砂加气砌块 、 阳台玻璃栏板 、 外墙涂料及面砖 、 空调装饰板等 ， 但对客户投诉和关注点较 多的电梯 、 进户门 、 外墙门窗 、 可视对讲等 ， 应在保证质量的前提下控制价格 ， 当然要与产品定 位和对业主的销售合同承诺相符合。 三、采用合同措施控制造价 通过合同的约束性来控制成本是一个可行性较高的手段。在设计合同的签订中，首先要明 确设计单位提供甲方认可的设计进度及付款计划 （ 付款与设计的进度 、 质量等挂钩 ） ， 并明确延 期的赔偿责任，甲方按合同对设计的质量与进度进行跟踪。22 同时在签订设计合同时 ， 针对目前多数设计单位经济观念淡薄 ， 设计变更随心所欲的现象 ， 应在设计合同经济条款上 ， 增加设计变更及修改的费用额度限制条款 （ 如设计变更费超出施工合 同价的某一比例 （如 5%）时，则扣罚一 定比例的设计费）。同时在合同中 明确要求设计单位提 供设计概算及电子版设计图纸。 为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价 的上线，避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生 四、成本跟踪审核评估 — — 全员全程成本管理 目前业内的房地产公司在设计阶段的成本控制只有成本部门参与，多数没有达到预期的效 果，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。成本控制应该是一项全员参与的工作，比如工程 、 设计 、 成本 、 营销等管理部门要充分协调沟通 ， 制定详细的设计要求和设计任务书 ， 并对设计单 位的设计方案和施工图 、 工程项目的结构形式 〔 明确结构工程师职责 〕 、 装修标准 、 材料设备选 型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。 五、成本控制的要点 在成本控制中要避免两种现象：一是不计成本地追求设计效果；二是成本不合理导致品质 丧失。以下建议可供参考： 1 、通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案，加强对设计公司的管理与协调 ； 合同管理 ； 项目技术 、 经济和政策攻关 ； 做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通 ； 落实奖 惩措施；开展设计公司间的交流与竞争。 2 、按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。 3 、通过合同对勘察设计单位明确规定责任。 4 、 加强设计标准和标准设计的制订及合理应用 ， 建立管理程序与制度 ： 完善甲方设计标准 ； 坚持设计全过程优化；建立专家会议评审制度；内部各阶段图纸审核制度化。 5 、 正确理解 “ 设计阶段的成本控制 ” 。 这里主要谈谈对设计变更的有效控制 ， 应注意以下 经常性发生的成本突破 ： 如地下室砖外墙改为钢筋砼墙 、 基础土方 、 主体结构设计变更 、 外立面 装饰提高设计标准 、 基础底板增加防水层 、 地下室砼增加膨胀剂 、 外墙增厚防水砂浆 、 增加防水23 卷材、组院增加围墙、铁门栏杆等；以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加 ， 如 公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。 6 、明确结构设计成本控制的管理要点。结构设计成本控制的要点包括：输入方式、 设计 周期的合理取值 、 设计费的合理取值 、 设计合同中设计院应承担的风险 、 限额设计合同的内容和 应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容、地产公司必须控制的要点等。 7 、 明确结构设计成本控制的技术关键点 。 明确技术关键点主要是处理好质量与成本的关系 ， 比如明确剪力墙布置 、 数量 、 长度取值以及厚度取值 ； 异形柱结构中应注意的事项 ； 对勘察报告 取值及建议的关注点；各种钢筋材料对成本影响的对比分析等。 8 、 设计管理是成本控制的关键着力点 。 前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依 据 ， 如地形的处理 、 产品的分布 、 交通的规划 、 流线的设计 、 停车的考虑 、 地库的规模 、 竖向的 设置、景观的处理、资源的利用等。成本及市场的互动加上多方案比较形成完善的项目 SWOT分 析 ， 如土地价值分析 、 管理界面分析 、 开放空间分析 、 竞争楼盘分析 、 主要成本分析 、 财务分析 等。 9 、 制定策划 、 设计 、 工程 、 销售的基准周期 。 成本管理根据项目的特性 、 定位制定设计成 本目标，并分解列出分项工程清单。建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程 、 市 政配套工程如变配电 、 建筑主体 、 地下车库及人防工程 、 景观及绿化工程 、 会所或售楼处 、 室内 装饰及样板房等，注意不要漏项，有些大盘还有市政工程、教育设施。 综上，成本控制是项目管理核心工作之一，而设计阶段具备项目成本的最大可控性和最大 决定权 ， 是成本控制的关键 。 设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排 ， 也是对 楼盘建设进行规划的过程 。 技术先进 、 经济合理的设计能使项目建设缩短工期 、 节省投资 、 提高 效益。 六、 成本 分级 管控 ——异地 项目 管控新 模式 在追求规模化和看好地产趋势的理念下 ， 国内地产商纷纷走出大本营 、 打响了全国市场 “ 南 攻 、 北伐 ” 的扩张战役 ， 一时间 ， 抢占中原 、 进军长三角 、 布局珠三角成为地产人士高谈阔论的24 “ 热词 ” 。 可就在这个 “ 多项目并进 、 跨区域经营 ” 的扩张进程中 ， 地产商忽然发现 ， 以前规范 有序的 “ 大本营 ” 管理方法与模式，在面临新的异地区域项目时，显得有些力不从心。因此 ， 伴 随企业管理半径 、 管理幅度的迅速扩大 ， 如何实现集团对区域公司和项目的高效管控？如何在收 权和放权之间寻找到最佳平衡点？如何实现集团 、 公司 、 项目权责分明却又高效协同？如何实现 各级高 效成本管控 ？就成为摆 在当前地产 商面前的首 要难题。为 此，明源地 产研究院立 足全 国 4000 多家客户各种管 控理念和经验，提炼归纳出房地产 异地项目成本管控的新模式 —— 成本分 级管控。 基于此，笔者从核心模式、组织体系和流程体系三大层面来论述明源 “ 成本分级管控 ” 模 式的精髓。 一、成本分级管控的核心模式 明源成本分级管控的核心模式表现为 “ 纵向分级 、 横向分工 ” 的立体管控框架 。 具体而言 ， 纵向分级是指从房企组织架构维度界定 “ 集团级 、 公司级 、 项目级 、 业务经办人 ” 四级管控模式 ， 它强调的是纵向的分级和确定各层级权责，其管控更多表现为 “ 下级的汇报和上级的监控 ” ； 而 横向分工是指在具体项目内部层面 ， 对项目负责人 、 成本经理 、 营销经理 、 财务经理内部各自权 责的明确分工与相互协作 ， 它强调的是在成本科目 、 费用科目同一层次上的横向分工 ， 其管控更 多表现为项目内部的 “ 合作与协同 ” 。 1 、 “ 集团、公司、项目 ” 纵向分级管控模型 第一级：集团运营中心的项目总成本管控 万事抓重点 ， 集团要抓大放小对关键指标进行严格管控 。 基于这一点 ， 我们认为 “ 项目总成本和二级科目成本 ” 这两个宏观指标就是集团关注的层级 ， 这一点也正是基于集团从自身投资角度 ， 项目目标收益保障的管控要求所 在。25 管控项 目总成本自 是理所当然 ，但问题是 为什么还要 管控成本二 级科目而非 三、四级？ 这其实也是 “ 抓大放 小 ” ， 集团没必要去层层管控成本科目树 ， 操作可行性也不太现实 ， 但集团对二级科目的有效管控以及二级名称 的标准化设置却得严格落实 。 在项目实践中 ， 我们经常发现由于二级科目监控失效而导致的总成本增加的大量案 例 ， 比如说由于集团对建安部分监管失效 ， 导致建安成本占用下游装修或园林的成本 ， 项目公司为确保总成本不 变自然收缩园林建设开支或降低标准，最终导致项目品质改变、客户投诉。 集团对公司、项目的管控必须要有高效的管控手段，集团运营中心作为集团级的具体管控部门，需要对项目公 司主要成本设置 “ 预警 ” 和 “ 强控 ” 两个监控手段。预警是对项目成本超标在一定范围内（比如 2%，不同公司 该数值设置不同 ） ， 信息化系统就自动进行预警报告 ， 我们一般采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双 重 “ 数字化 ” 监控 。 比如当园林费用超过 500万了 ， 信息化系统会马上预警并同步将此预警自动反映到集团层面 ， 单个成本费项如果碰到 “ 预警 ” ， 项目业务部门可依旧照常运行并审批 ， 但 “ 此超额 ” 已经受到集团关注 ， 后续 如果成本继续超量，一旦超过 “ 强控指标 ” （比如 3%，各公司管控数值不同），那么系统就会自动 “ 跳闸 ” ， 即强行对此项成本背后的合同停止签约和付款 ， 该项目业务部门就必须对该成本进行原因分析 、 总结过失和寻找 对策 。 由这个管控系统 ， 项目各项成本管控就有了一道 “ 高压线 ” ， 谁碰线 ， 谁就会接受集团的 “ 审查 ” 和 “ 整 顿 ” 。 第二级：公司 \ 项目负责人层级的目标成本管控 公司 \ 项目负责人这一层级的管控应该起到承上启下的作用 。 启下主要是指针对下级成本经理递交的目标成本总 额和目标成本的分额合理性进行审核和批示 。 承上是指将审批后的目标成本总额和按集团科目要求的目标成本各 级控制树数额上报给集团运营中心。整个管控的重心就在于对项目目标成本总额和各分项成本合理性的审批。 第三级：项目成本经理层级的合约规划管控 一般来说对于基于合约规划的目标成本编制来说，项目负责人会牵头组织各职能部门，而项目成本经理则具体 实操 、 汇总各职能线的各自目标成本 ， 最后系统整合为项目基于合约规划的目标成本 ， 而后提交给项目负责人以 及地区公司和集团的后续审批，最终确定项目的目标成本，目标成本一经确定就不得随意修改。26 作为成本经理的权责 ， 还要对合约预估金额的合理性进行分析 ， 除此之外 ， 成本经理需要做动态月度成本回顾 ， 通过本月动态成本与目标成本对比 、 上月动态成本对比以及与预估成本对比 ， 针对超额部分进行深入分析 ， 最终 实现对微观合同的具体审批管控。而且对于各职能线的合约规划中的余量进行调配和管控。 第四级：业务经办人层级的具体合同管理 合同和成本的具体经办人是成本分级管控的最末端层级，也是所有分级管控的基础和根本。业务经办人的职责 主要在于合同签订与变更 ， 以及预估变更 ， 并具体执行付款申请手续 ， 以及对项目实施过程中合约规划变更提出 修订申请。 2 、项目团队内部的 “ 横向分工 ” 体系 项目团队内部的横向分工强调各职能线的分工与配合，一般说来项目负责人对项目的全成本进行整体管控，对 整个目标成本和合约规划制定进行检查、督促和初步审批；项目成本经理主要针对项目的开发成本，比如土地 、 前期 、 建安 、 配套 、 装修 、 园林 、 开发间接费用进行管控 ， 并且具体执行目标成本和合约规划的编制 ， 并在每月 进行一次成本管控过程中的动态成本月度回顾 ； 项目营销经理主要负责营销费用的控制 ； 而项目财务经理则针对 管理费用和财务费用进行费用分摊，并编制项目预算，以及对项目收益进行分析和跟踪（具体见图二）。 二、成本分级管控的组织体系 科学的组织体系是成本分级管控的基础，对于集团、公司、项目基本分成三级管理层次。最高级集团运营中心 更多从集团层面对区域公司及其下属项目进行纵向层级管理 。 而区域公司一般组建相应拓展 、 研发 、 造价 、 工程 、 营销以及人力资源和财务几大业务及职能部门 。 项目组则以矩阵管理模式 ， 以成本 、 工程 、 营销和研发组成项目 “ 四人帮 ” ，他们是对项目成本、合约规划执行、调整和总结的执行者。整个组织体系三级管控，权责分明 ， 形 成 “ 纵向分级、横向分工 ” 的立体组织体系（如图三）。27 三、成本分级管控的流程体系 没有流程体系的规范建设，成本分级管控的时效性及其效率会大大降低。流程的建设带来成本分级管控的规范 和标准 。 具体而言 ， 地产商需要在四个主要成本管控环节 —— 即目标成本制定和调整环节 、 动态成本执行监控环 节 、 合同执行的审批环节 、 合同付款的审批环节进行流程规范 。 这四个环节基本针对成本的提前编制 、 过程调整 、 关键审批和资金支出进行了重点关注（具体环节与流程对应见图四）。 流程体系建设主要在于对各关键环节和操作进行规范，最终实现管理标准化。以 “ 目标成本、合约规划编制和 审批 ” 为例 ， 首先是项目负责人会牵头组织各职能部门 ， 而成本经理则具体汇总各职能线的目标成本 ， 系统整合 、 汇总为项目基于合约规划的目标成本 ， 而后按标准流程提交给项目负责人会签 ， 然后经过公司层级的地区公司成 本经理会签 、 地产公司总经理审批 ， 最终到达集团运营中心经理 、 集团总经理审批 ， 完成整个目标成本编制和审 批的 “ 审批标准流 ” ，实现成本的业务式管理与行政式管理的统一（具体可见图五）。 小结 总之 ， 成本分级管控模式可综合表现基于企业组织分级结构和项目内部分工两大维度的 “ 四级纵横 ” 管控模 式 ， 即成本分级管控的 “ 四级纵向管控 ”—— 集团级 、 公司级 、 项目级 、 业务经办人 ； 和成本分工协作的 “ 四级 横向管控 ”—— 项目负责人 、 项目成本经理 、 项目营销经理 、 项目财务经理 。 “ 四级纵横 ” 的分级管控模式最终 实现了异地项目外部与内部的管理统一 ， 更重要的是它通过权责划分和不同的各级管控手段 ， 牢牢地实现了对异 地项目的远程管控和项目自身管控的高效协同，成为异地项目成本管控的新模式。 七、 多元 化入 手 为房 企成 本 “ “ 瘦身 ”28 目前 ， 在房地产行业低迷的市场态势下 ， 大部分业内专家 、 地产人士都接受了房价处下降通道 、 短期内行业 整体不景气 、 洗牌难以避免的行业格局 。 面对行业剧变 ， 在期盼政府救市无果的情况下 ， 开发商把自救放在了首 要位置 。 而由于 2008年的融资渠道已然面临瓶颈 ； 2009年也并非上市好时期 ； 销售不畅导致资金回笼速度缓慢 等因素，导致房企开源变得异常艰难。因而，在目前的市场态势下，开发商实施成本控制策略已成当务之急 。 那 么，开发商应如何进行成本控制呢？ 明确成本控制目的 作为一个企业家，如果说营销是我们要去攻克的堡垒，那么成本就是我们的大后方，在我们英勇奋战攻克堡垒 的同时 ， 也要花同倍甚至更多的工夫巩固我们的大后方 ， 惟有如此 ， 方能在最大限度上赢得胜利 。 可见 ， 成本控 制的主要目的就是增加企业的赢利能力。 当然 ， 控制成本是在科学 、 合理的范围内进行的 ， 即成本控制应以确保企业正常运转并能发挥最大效能为前提 ， 不能因噎废食。就像减肥一样，减到接近标准即可，过度减肥反而会伤及身体。 砍掉不必要的成本 把降低成本看成企业成功之道是很多优秀企业家的共识。金融帝国花旗银行的 CEO桑迪就是个压缩成本的偏执 狂 ， 他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷 。 对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情 ， 无论大小 ， 他都要雷厉风 行、不顾一切地砍掉。 对于开发商而言，在进行成本控制时，首先要砍掉不必要的成本。具体体现在以下几个方面： 1 ． 为面子工程而付出的成本 。 如 ： 公司购买汽车配给员工 ， 笔者历来不赞同公司购进汽车作为固定资产并配给 员工，合适的方式应是鼓励员工自行购车，公司给予其适当补贴。 隆重的项目开工仪式。在目前的市场态势下，房产销售越来越依靠精准营销，而靠隆重仪式造势促进销售的时 代已经不复存在 ； 在市中心设立豪华售楼处 ， 除了增加房租 、 人员 、 交通成本外 ， 不会给公司带来实质性的好处 ；29 户外高炮 、 整版广告固然能彰显实力 ， 可在目前的市场态势下 ， 这些都不能给企业带来精准的客户资源 ， 是一种 严重浪费。因此，以上这些看似提升企业形象的面子工程是以付出高昂的成本为代价的，因而必须砍掉。 2 ． 不能给企业带来收益的项目或部门支出成本 。 在企业经营中 ， 有很多项目是不能给企业带来收益的项目 ， 如 ： 部门及职位设置重复 （ 很多企业设置副总若干 、 在企业规模尚不算大的情况下将部门功能过于明晰等 ） 、 部门及 职位闲置（有的企业设置公关部，却令其做迎来送往、巴结官员的事，事实上这些事由助理或秘书来做即可 ， 而 公关的核心应是通过公关活动的策划、执行来提升企业知名度及美誉度）、相类似的项目安排不同的人运作等 ， 这些项目的支出成本必须无情地砍掉。 3 ． 因制度缺失而产生的成本 。 因管理制度的漏洞导致企业增加的成本 ， 如 ： 因缺乏交通工具使用管理制度而导 致企业损失 、 因缺乏严格的采购管理制度而滋生贪污腐败现象从而导致企业损失 、 因缺乏严格的绩效考核制度而 导致员工工作效率低下从而给企业带来间接损失等。这些成本都应以建立健全完善的管理制度来砍掉。 减少不必要的外包 一直以来，开发商赖以发展的主要法宝是外包。拿到地后，开发商将规划、设计、建筑、策划、营销等统统外 包出去 。 这样做的好处是专业 ， 可缺点也非常明显 ， 即每一次外包都是以成本增加为代价的 。 在目前的市场态势 下 ， 减少不必要的外包是当务之急 。 实践来看 ， 很多企业设立了设计部 、 策划部 ， 却令该部门员工仅作为联络员 去和规划 、 设计 、 策划机构进行合作 ， 这显然是一种资源浪费 ， 因为该部门的职能就应该是做规划 、 设计 、 策划 。 还有很多开发商都将营销外包给房产经纪公司，这也在很大程度上增加了企业成本，很多经纪公司做一个案子 就可赚千万甚至上亿元的利润。房产销售环节的成本一直居高不下，这是导致前几年房价持续上涨的重要原因 。 而房屋销售环节之所以高是因为开发商所开发的房子绝大多数是交给代理公司销售 ， 若此环节得以取消 ， 将有利 于大大减低房屋成本 ， 从而提高降价空间 、 提升竞争力 。 建议房产开发企业根据公司土地储备 、 项目进展等情况 组建销售团队，这样的团队具有凝聚力强、可持续培养、客户资源可控等优势。 因此，笔者看来，除了建筑、材料供应、宣传资料制作等可以外包，其他诸如规划、设计、策划、营销都可自 己操作。30 将全员节约制度化 2005年 ， 金利来集团董事局主席曾宪梓与应邀赴港的贫困大学生交流 。 他告诉同学们 ， 他到香港至今 40 余年 ， 没上过一次歌舞厅，没去过一次夜总会，现在每餐半碗饭、一点肉、一点青菜，一餐消费 10 元钱。当天，曾宪 梓与贫困大学生共进午餐，饭后，他亲手将桌上没吃完的点心收集打包。此举令在场的所有学子深深震撼。 世界首富比尔 · 盖茨没有自己的私人司机，公务旅行不坐飞机头等舱却坐经济舱，衣着也不讲究什么名牌，他 还对打折商品感兴趣，不愿为泊车多花几美元。 对于企业而言，开源和节流同样重要，很多决策都要谨慎，每一次开支都要当成投资，以数字考核衡量一切。 节约和公司的制度紧密相连 ， 当节约成为公司制度的一部分 ， 成为公司的企业文化时 ， 企业执行就必然能收到上 佳的效果 。 相反 ， 若仅把节约流于口头要求 ， 则势必不能引起重视 。 因而 ， 在目前的市场态势下 ， 开发商应将奉 行全员节约形成制度化、规范化，形成全员节约的风尚，并制定明确的奖罚标准。 推行全面预算管理 著名管理学家戴维奥利说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管 理控制方法之一 。 作为一种管理机制 ， 全面预算管理通过对经营所涉及的销售 、 生产 、 投资 、 管理 、 安全 、 质量 等各种经营指标进行分解 、 落实责任 ， 并通过跟踪 、 监控 、 分析 、 调整确保既定目标的完成 。 全面预算管理模式 打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。 在目前的市场态势下，房企应严密管控各种经营数据，在规划设计、项目招投标、施工、竣工等阶段推行全面 预算管理 ， 在最大限度上节省开支 ， 减少浪费 ， 调整策略 ， 把有限的资源用在刀刃上 。 这样 ， 在公司的经营管理 中将起着控制费用 、 降低成本开支 ， 增加收入 、 目标激励 、 过程控制及有效奖惩的重要作用 ， 从而达到在最大限 度上降低成本的目的。 优化人力资源结构 人力资源成本，指涉及人力资源的取得、开发、利用、保障和离职所发生的投资或支出，包括：31 （ 1 ）取得成本，指招募、选拔、定岗过程中发生的支出。比如招聘广告费、人才中介代理费、招聘会场费 、 招 聘过程差旅费、招聘到的新员工安置费等。 （ 2 ） 开发成本 ， 指岗前培训及定向 、 在岗培训 、 脱产培训的支出 ， 首先是使得一个新员工达到胜任某个职位的 技能并取得预期业绩而付出的成本，比如岗前培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失费、生产率损失 、 学 员的薪金 ； 其次是为提高工作生活质量而产生的费用 ， 比如医疗保健费用 、 继续教育和深造提高费用 、 保险费用 、 工作场所改善费用等。 （ 3 ）使用成本，指对人力资源的维持（如工资、福利费）、奖励、调剂所发生的支出。 （ 4 ）保障成本，指建立人力资源的更新换代、工伤等基金的支出。 （ 5 ） 离职成本 ， 指离职低效成本 （ 离职前工作效率较低 ） 、 遣散成本 、 离职后的补偿支出 （ 如退休金 ） 、 空职 成本、重新招聘的取得开发成本和超额成本（高薪重聘成本）。 在企业成本中，人力资源成本占据较大比例。在目前的市场态势下，房企应通过一人多职、一职多能 、 压缩岗位等方式尽最大可能优化本企业的人力资源结构，从而在最大限度上降低成本。 八、 房地 产企 业成本 控制 要点剖 析 随着房地产行业市场的不断规范、竞争的不断加剧，可以想象，不远的将来，价格的竞争将成为房地产企业竞 争的主要策略之一 。 我们也发现 ， 目前业内不少大中型房地产企业已经先行一步 ， 逐渐意识到行业未来的发展趋 势和成本对于未来竞争的重要性，逐步开始重视成本控制。下文将结合笔者自身在房地产行业内的经验和体会 ， 对房地产企业成本控制要点进行简要分析。 一般而言，成本控制大体可分为事前成本预算制定的控制、事中成本预算执行和调整控制、事后预算差异分析 总结控制。同时，也应考虑到房地产行业成本发生的特殊性。房地产企业成本大体可分为土地成本、前期费用 、 工程成本 、 营销成本 、 管理费用和财务费用六大部分 ， 其中 ， 土地成本和工程成本所占比较比重较大 ， 合计可 达 80%— 90%， 土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小 ， 而工程成本 、 营销成本因涉及因素复杂使得压缩空间较32 大 ， 前期费用也存在一定的压缩空间 。 因此 ， 工程成本控制是房地产企业成本控制的关键所在 ， 同时也应关注前 期费用和营销成本的控制。下面将对上述六大项成本的控制要点进行详细解说。 1. 土地成本 土地成本的控制要点应重点关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查，保证土地成本支出的可行性，同 时也应关注一些市政费用的支出。 控制要点 控制什么 怎么控制 投资决策 可行性研究 深入调研，收集项目信息和市场信息 编制可行性研究报告 投资决策 组织公司领导和各部门进行项目论证 公司领导层决策 新征土地 征地费用 建立科学的土地评估体系 投标评审，确定合理报价 争取政府优惠 拆迁安置费用 在法律范围内尽量控制费用 市政费用 自建部分按照公司工程管理体系控制 。 政府部分按规定或与政府协商办理 合作开发 合作能力和诚意 合同洽谈 开展尽职调查，减少操作风险 合作方式、分成比例的选择以双赢为目的 付款总额 、 付款时间上选择利于公司利益的方式 ， 尽量延长付款时间和增 加付款次数 2. 前期费用 前期费用包括报批报建费用、勘测费用、设计费用等，其本身成本支出并不多，但其间决定了工程成本可能高 达 80%的成本支出，因此，该阶段除了关注前期费用本身的支出更应关注规划方案的确定，材料设备的选型。33 控制要点 控制什么 怎么控制 报批 报批报建费用 开展社会公关，争取政策优惠，合理提高容积率 设计单位采购 采购策划 制定采购方式选择规则，明确各类设计应采取的采购方式 根据各类供应商进场计划制定采购计划 ， 提前准备 ， 为招标采购 争取更多时间空间，对直接委托项目严格审查 名单建立与入围单位选择 建立合格供方名录 、 可试用供方名录和不合格供方名录 ， 不合格 供方不得入围，外来单位组织严格资格预审通过方可入围 入围单位由公司高层确认 ， 尤其供方名单外单位由更高级领导审 核 招标文件 严格招标文件审核，由招标小组评审确定招标文件 供方选择 招标项目由招标小组对投标方案评选打分确定供方 ， 遵循技术标 书优先经济标书 议标 、 直接委托项目由部门会签 、 分管副总审批确定供方 ， 名录 外单位由总经理审批确认供方 概念设计和方案 设计 设计任务书 要求设计输入充分，收集项目概况、规划要点、产品定位报告 、 成本测算等资料 概念性方案和方案设计方案 尽可能的采取招标方式选取方案 ， 采取直接委托形式也应提供 3 个以上的方案供选择 组成评审小组 ， 对方案进行评审 、 确定 ， 分管副总审核 ， 总经理 最终审批 概念设计和方案 设计 设计成果 根据实际情况进行细节调整 设备选型方案提前确定 扩初设计 扩初设计要求 限额设计 ， 制定扩初设计限额和成本控制建议并组织评审会通过 扩初设计评审 组成评审小组，对方案进行评审、确定，高层审批34 成本概算 根据扩初设计方案和设备选型等因素对建安成本作出概算 施工图设计 施工图设计要求 采用限额设计 ， 制定施工图设计限额和成本控制建议并组织评审 会通过，促使设计单位提高设计质量，降低工程费用 施工图评审、会审 严格评审，确保图纸质量，减少不必要的设计变更 互审互签，明确修改意见，设计洽商 施工图预算 关注预算与概算的差异 3.工程成本 工程成本是房地产企业的重中之重，在施工阶段应重点关注采购成本的支出和工程变更成本的支出。 控制要点 控制什么 怎么控制 材料进场计划 订货时间、供货时间 考虑招标采购和签订合同时间 、 运输周期 、 验收及安装周期 ， 保证与工 程进度相配合 施工单位和材设供 应单位采购 采购策划 制定采购方式选择规则，明确各类设计应采取的采购方式 根据各类供应商进场计划制定采购计划 ， 提前准备 ， 为招标采购争取更 多时间空间，对直接委托项目严格审查 名单建立与入围单位 选择 建立合格供方名录 、 可试用供方名录和不合格供方名录 ， 不合格供方不 得入围，外来单位组织严格资格预审通过后方可入围 入围单位由公司高层确认，尤其供方名单外单位由更高级领导审核 招标文件 严格招标文件审核，由招标小组评审确定招标文件 供方选择 招标项目由招标小组对投标方案评选打分确定供方 ， 遵循技术标书优先 经济标书 议标 、 直接委托项目由部门会签 、 分管副总审批确定供方 ， 名录外单位 由总经理审批确认供方 材料设备供应 选型 在扩初图确定前确定材料设备35 数量和质量验收 多方共同确认货到现场数量 注重外观质量、投入使用后的质量验收 设计变更 论证 设计部门统一收集设计变更的信息，组织相关进行设计变更论证 审批 设计变更由预算部门测算 ， 根据变更额度履行相关审批手续后才能进行 变更 现场签证 签证的必要性 项目现场工程师审核签证，认定确需发生 预算复核 预算工程师对签证工程预算进行复核，确保合理低支付 审批 根据预算额度大小分级审批 复查 组织复查施工单位签证执行情况 付款 工程款支付 按合同、按工程进度付款 材料款支付 预付款额度控制，保修款控制不低于合同额 5% 4.营销成本 营销阶段的操作会直接影响物业管理等后续服务的支付 ， 因此 ， 在此结算除了关注营销本身所产生的费用控制 ， 还应有营销管理的长线考虑。 控制要点 控制什么 怎么控制 营销方案 营销预算 促销方案 合理确定营销预算并进行动态控制 在预算范围内 ， 制定最有效的产品推广方案和销售政策 ， 方案超预算时 进行例外管理，严格审批 推广方案结束后进行总结分析 现场费用 现场宣传资料、包装 费、模型、展销费等 制定费用支出标准 建立超额审批制度 销售合同 合同样本 严格执行合同样本审批程序，请专业法律人员出具意见 销售补充条款及承诺 合同审核 ， 尤其对有关补充条款 、 设计变更的承诺 、 保修期和质量补偿36 的承诺重点审核 客户交房 交房日期、保修期、 质量补偿 晚交房原因分类处理 与施工队洽商延长保修期 交房验收协议 广告公司 、 媒体采购 广告公司的资质 媒体的有效性 加强营销类供应商管理，严格执行公司采购流程 广告、媒体投放后评估分析 5.管理费用和财务费用 管理费用的控制主要体现在日常行政管理费用的支付，可考虑提高全民节约的思想意识，以责任成本和成本支 出标准的形式进行约束 ， 而财务费用则主要体现在公司的利息支付上 ， 需要公司加强资金管理 ， 增加资金控制的 计划性。 控制要点 控制什么 怎么控制 行政费用支出 成本标准体系 根据公司实际情况，建立合理的成本费用支出标准 严格按费用支出审批程序执行成本费用的审批 考核标准 考核部门行政费用支出，费用控制作为部门考核的指标之一 资金运作 资金运作 融资管理 集中资金管理，减少资金沉淀 做好财务预测，增强资金使用的计划性，减少利息负担 税务成本 税收筹划 公共关系 收集国家税收政策信息，进行税收筹划，争取合理的低税务成本 开展社会关系公关，争取税收优惠和政府财政返还 九、 碧桂 园： 基于产 业链 整合的 “ 战略 成本 管理 ” 如果用狭义成本管控的思维去扫描碧桂园的成本管控 ， 或许得不出震撼的答案 ； 但若用更广视角 、 更高视野 去俯瞰碧桂园 “ 大成本管理 ” ， 我们却会惊奇发现她的 “ 别样精彩 ” 。 确实 ， 稍微关注中国地产管理的人都知道 ，37 碧桂园成本管控的精彩不在于其微观的 “ 斤斤计较的内部成本控制 ” ，而在于其宏观视野上颠覆传统外包模式 、 通吃地产产业链条各阶段利润 ， 以上下游业务链高效整合的 “ 战略成本管理 ” ， 这一点就连万科和王石都惊叹不 已，并因此定调，碧桂园是万科值得尊敬的企业，那么，这家曾经孕育中国首富、笑傲中国地产的传奇碧桂园 ， 究竟有何精彩和出位，近日，笔者特别对话了碧桂园成本经理欧阳腾平，为各位读者揭晓问题的谜底。 明源地产研究院 ： 谈到碧桂园的产业链条整合带来的成本优势之前 ， 我们很想了解 ， 作为碧桂园的成本负责人 ， 您如何看待当前中国房企的成本管理现状和问题？ 欧阳腾平 ： 先不说房地产成本管理水平如何 ， 单就整个国内房地产的整体管理水平而言都还处在比较粗放的阶 段 。 由于房地产真正市场化进程也就十多年时间 ， 加上整个行业的 “ 高利润 ” 特性 ， 国内诸多房地产商还处在群 体追逐于土地溢价和房产交易溢价 ， 而真正 “ 向管理要效益 ” 的 “ 管理溢价 ” 还处于被忽视或 “ 非核心关注 ” 阶 段。 谈到房企成本管理，我认为这是个 “ 被边缘化 ” 的非重点关注领域。这一点是由房地产发展阶段决定的。与平 均利润率只有个位数的家电等传统制造业相比 ， 房地产高利润水平无疑是块异常诱人的蛋糕 ， 整个房地产在过去 一直是个开发商主导的卖方市场 ， 这就决定了房地产商更多的是靠 “ 开源 ” 获取巨大超额利润 ， 而不是将主要精 力放在靠 “ 节流 ” 省钱来赚钱 ， 说得通俗点 ， 省钱能省几个钱 。 但这一点在今后房地产宏观调控更加严厉 、 市场 竞争更加激烈、利润率逐渐整体下降的未来市场，房企对成本管控的关注将越来越重视。 明源地产研究院 ： 您如何看待战略成本管理？碧桂园基于产业链条整合的战略成本管理模式 ， 具体源于什么样 的理念和背景？ 欧阳腾平 ： 国内房地产成本管理更多着眼于基于房地产项目的全生命周期 、 以过程管控 、 聚焦合同 、 全员参与 主旨的成本管理理念，以此来减少建筑材料和人工成本等各类成本浪费，高效实现成本管理的充分 “ 节流 ” 。 房 地产战略成本管理更多是立足企业战略高度 、 审视所有成本产生原因 ， 力图站在房地产整个产业链条之上跳出成 本看成本 ， 以此在更高视野和战略高度优化企业的成本管理模式 。 它甚至同时上升到企业的战略经营模式 。 应该 说碧桂园模式是房地产企业战略成本管理模式的一种典型应用 。 碧桂园之所以能让全民关注 ， 一个重要原因是它 颠覆了地产外包经营模式 ， “ 一条龙 ” 开发模式实现了项目从拿地 、 规划 、 方案设计 、 建筑施工 、 装修到销售和38 物业管理整个作业链条完美整合 ， 在此基础上碧桂园最终缔造了 “ 规模拿地 、 3 个月快速开发 、 平均售价仅仅 4582 元 \ 平米的楼盘开发传奇 。 碧桂园也因为这一点 ， 被媒体评价为地产价值链条的 “ 通吃者 ” ， 房地产产业链的 “ 整 合专家 ” 。 碧桂园是从建筑起家，碧桂园董事主席杨国强先生本身就是房地产拿地规划、方案设计、建筑施工和楼盘装修 各个开发流程和链条上的复合型专家 ， 加上碧桂园较大的土地储备量和多项目同时施工等等 ， 应该说碧桂园从客 观上具备了产业链条整合的必要性和可行性 。 建立这种模式之后 ， 碧桂园也同步规范了产业链条整合的高效执行 模式 ， 通过 “ 中央集权为主 、 局部放权为辅 ” 的严格管理模式 ， 碧桂园充分保证了 “ 碧桂园模式 ” 在各地的精准 复制 ， 碧桂园有自己的一套产品标准 ， 大到设计方案 、 小到装修材料都有严格规定 ， 而集团总部则掌握了这个标 准的制定和创新 ， 地区公司的职能就是严格执行 。 在这样一种高效垂直管控体系下 ， 碧桂园在广东乃至全国各个 项目出品实现了高度的一致 ， 也顺理成章的加快了项目执行速度 ， 使得碧桂园在短时间内大范围连锁扩张成为现 实。我们也相信在这样一种模式下，碧桂园 2009年 190亿的销售目标没有问题。 明源地产研究院 ： 基于产业链条整合的碧桂园战略成本管理实现了碧桂园项目平均售价只有 4582元 \ 平米的奇 迹 ， 这种产业链条整合极大的缩小了外部交易成本 ， 但却自然带来了碧桂园内部组织成本和沟通成本 ， 对于这一 点，碧桂园怎么看？ 欧阳腾平 ： 这个问题很现实 ， 也是碧桂园最近几年一直反思和重视的问题 。 确实 ， 因为产业链的充分整合和作 业部门内部化 ， 这让我们在外部交易成本这个层面上受益匪浅 。 一方面我们获取了产业链条各个环节不菲的外包 利润 ； 另一方面也是更为重要的是 ， 我们获取了最为宝贵的时间成本 ， 各作业部门的内部化充分将传统外包模式 所耗费的大量谈判成本 、 信息成本大幅度削减 。 也正因为此碧桂园才得以实现从开工到预售仅需 3 个月的开发奇 迹 ， 更让我们客户在当前房价高企的地产市场中有了 “ 柳暗花明处 、 喜见碧桂园 ” 的又一村惊喜 。 试想想 ， 对于 当前中国高企的房价收入比而言 ， 我们的消费者 ， 谁又能抵抗如此 “ 价廉物美 ” 却又名副其实的一个五星级的家 了？ 但是 ， 碧桂园在享受交易成本缩小的 “ 美味 ” 同时 ， 也慢慢尝到了内部管理成本 、 组织成本增加的种种 “ 苦味 ” 。 由于外部业务内部化 ， 由于方案设计所带来的设计变更和现场签证非常之多 ， 而施工部在建筑过程中各类材料的39 浪费现象比较严重，我们也没有科学的成本管理监控指标，一定程度上放任了这种具体执行过程中的成本浪费 。 因此碧桂园今年特别总结和强调： “ 碧桂园被誉为一艘刚刚启航的房企航母，庞大却失去了轻舟易驾的优势 ， 岗 位职责不明甚至人浮于事 ， 各项工作不能得到有效执行 ， 使得工程质量 、 成本 、 进度都无法得到保障 ， 这让我们 的产品逐渐缩小了 ‘ 物美价廉 ’ 的核心竞争优势。特别是面临这两年碧桂园业绩和利润指标不佳的发展问题 ， 一 场轰轰烈烈的碧桂园内部管理变革迫在眉睫。 ” 如果说碧桂园战略 成本管理的框架和高效执行是 “ 大成本管理 ” 的话 ， 那么针对碧桂园内 部产业链条微观细化 的成本管 控则是碧桂园的 “ 小成本管 理 ” 。就在最 近，碧桂园又创 新推出以 “ 田字联体 别墅户型 ” 为代表的 新 型产品 ， 在装修材料也进行 了各个层级的细节创新 … … 通过产品 、 材料 、 流程等多维度的精 耕细作和持续创新 ， 碧桂园的小成本管 控也初见成效 。 最后我们也相信 ， 凭借明源软件 1 2 年致力提升国内地 产管理水平的信息系统 ， 通过基于合约规划的先进成本管理理念和高效实施，碧桂园的内部成本管理水平将有个质的飞跃。 第二 篇 招标 管理 一、 招标 工作人 员应 该注意 的 2 0 个细 节问 题 信息 来源 : 中国 国际招 标网 2 0 07 - 5- 2 4 1 、采购范围和内容，一定要明确，要在招标文件中说完全。这是核实投标和统一评标的依 据。如果有较多的选购内容，最好在招标文件中明确 ：单独报价，不计入投标总价内。 2 、 对于招标文件的澄清要求 ， 一定要让投标方以书面方式提出 ， 采购机构与最终用户商量 后，以书面方式回答。避免口头问答和澄清。这是避免以后纠纷的重要办法。40 3 、 如果对于投标有特殊要求 ， 比如 ： 允许报出 “ 折扣 ” ， 允许报出同时中标多 “ 包 ” 的优惠条 件 ， 则应当在招标文件中用黑体字标明 ： “ 必须在开标一览表中注明 ， 开标时唱出 ， 方才有效 ， ” 等等内容。避免部分内容不公开，引起误解、争议和投诉。 4 、 出售招标文件的登记表 ， 应当每个投标方单独一张 。 还要求注明拟投标的是某某制造厂 还是某某代理商。不可共用一张表格，那样容易泄露消息。 5 、如果开标地点变化，与出售标书的地点不一致，比如，在外租用开标会议室的情况 ， 一 定要用书面通知的办法 ， 而且要求投标方回复收悉 ， 最好是传真方式 。 对于外地投标方 ， 考虑其 可能不熟悉地理位置，应当说明白，最好附一个简图。如果有单行路等交通限制的，也应说明 。 6 、 如果在某会议室开标 ， 最好另外告知采购机构工作人员的移动电话 ， 或者就近的固定电 话。这是为了防止投标方临时需要联系，而找不到采购机构具体联系人的情况。 7 、 如果在某高层写字楼或宾馆的会议室开标 ， 应当注意写明会议室的房间号码 。 避免投标 方在投标截至时间前赶到，匆匆忙忙，找不到准确的投标地点。 8 、 如果在某高层写字楼或宾馆的会议室开标 ， 应当注意通知大楼的服务台 、 保卫和或本单 位的其他人员 ， 不得擅自接收和签收投标文件 。 以防止个别投标方钻孔子 ， 在投标时间截至时间 已过时，借口已向采购机构投标。 9 、 如果投标方可能采用现金作为投标保证金时 ， 应该提醒他们最好提前半小时到场 ， 以免 因为盘点现钞耽误，影响准时开标。 10、采购机构应当准备一些档案袋、荧光笔、塑料绳、粘胶带、印油、胶水等物品，当投 标方的投标文件没有按照规定密封时候，采取适当措施。避免因为枝节问题，导致废标。 11、开标大会的签到表，应当分设。投标方单独一张签到表。最终用户代表和其他工作人 员一张表；评委（和或公证人员，纪检监督人员等）单独一张表。避免不必要的信息泄露。 采购机构的有关人员，也应签到。 12、对于采用计算机抽取办法产生的评标委员，不宜仅仅为了保密，而使评委匆匆忙忙， 糊里糊涂参加评标 。 尽可能使其了解评标涉及的主要技术要求内容 ， 有所准备 。 此外 ， 尽可能提 前使其熟悉采购招标涉及的法律法规。41 13、不宜采取对待学 生参加考试的办法对待参加评标的 专家。现在，专家多是 “ 业余的 ” ， 大多专家不是为了几个 “ 评标咨询费 ” 来的 ， 而是出于责任和荣誉感等等 。 某种意义上讲 ， 专家是 客人，是请来帮 忙的。为了保密，是采取 “ 临时上缴手机 ” 的措施，还是 “ 要求关闭手机 ” ， “ 都放 在桌面上 ” ？是先发聘书， 再签 “ 评标承诺书 ” ；还是只立 “ 责任状 ” ；是允许专家就 较复杂的技术 问题讨论，还是规定 “ 一律独立评标，不得交头接耳 ” ，做法不同，人性味道不同，效果也各异 。 14、如果开标大会邀请公证处参加并公证，则应当要求公证人员必需着装。而且事先特别 提醒最终用户代表、评委、和投标方代表，带齐身份证，资质证等文件证明的原件，以备查。 15、如果开标后，安排有澄清或者质询，则必须要求投标方等候或者留下移动电话以便联 系 。 在此情况下 ， 不可只询问质询意向中的一两家 ， 而对其他投标方在等候几个小时后 ， 告诉 “ 不 问了，回去吧 ” 。那样不仅仅对投 标人员没有 “ 人性味 ” ，而且容易激怒他 们，引发投诉。最后， 发布中标结果公示时，应当考虑告知投标方各自不中标的原因。 16、应当注意保存所有开标评标的原始文件资料，包括签到表、评委的评标质询问答记录 （最好有评标全程记录或者录音录像 ） 、 评委打分原始表格等等 。 一律要求用不退色的墨水笔书 写，不可使用铅笔。 17、不仅仅要求评委和所有工作人员对评标过程细节保密，而且需要提醒采购机构的其他 领导和工作人员 ， 最终采购单位的有关领导注意保密 。 泄密 、 不负责任的部分透漏相关情况或者 让投标方道听途说得到小道消息，容易引发不必要的争议和投诉。 18、注意保管计算机中的招投标有关信息，包括各个投标方联系电话，评委的信息以及评 标报告等。如果办公室的计算机处容易有外人来来往往，需特别注意。 19、添加刻录机。每个项目（或者几个项目）的采购招标结束后，将资料刻成光盘保管， 便于今后参考 。 而且 ， 如果招标文件含有附录图纸 ， 则刻成光盘 ， 比复印工程图方便 ， 价格 还便 宜。 20、 提倡项目采购人员 ， 每次招标结束后 ， 写下项目小结和体会 ， 日积月累 ， 总会有进步 。 本文作者：高子正 ，天津国际招标有限公司，高级工 程师， 2005年，被天津市财政 局聘为政府采购评审委42 员。发表了《思考与困惑系列》等 20 多篇文章。 二、 开标 前准备 工作 要点 2 1 条 信息 来源 :中国 采购与 招标网 2 0 07 - 5- 2 3 提要 ： 开标前的准备工作十分重要 。 它极大的影响着开标能否顺利进行 。 由于目前政府采购 、 建设工程以及国际和国内各种招标的具体要求都不相同，很难写出一个通用的完整的标准做法 。 以下是以机电设备国际招标为主的本人的几点体会。 1 、 必要的准备会 。 在开标日前一两天 ， 由单位或者部门负责人召集 ， 有关人员参加 。 项目 负责人提出具体工作任务，人员需要和安排以及问题等等，充分进行协调，准备和安排妥当 。 特 别要明确：主持人，唱标人和记录人。任务一定要落实到人，同时大家注意团结配合。 a 谁主持？ b 谁负责签到和 “ 接标书 ” ？（如果人多，应该分开，投标方不能和评委等等在一块签字） ； c 谁负责收投标保证金？ d 谁负责在外面接，引导？ e 谁负责 “ 留守 ” （ 招标公司人员都到开标会议室去了 ， 万一有事 ， 原办公室是否需要留人以 便于不间断联系。） f 谁唱标 ? （特别国际招标投标书常常是英文写的，要求熟悉英文和有关专业词汇；） g 谁记录？ 。 目前我们一般不再用双语唱标了 ， 如果需要 ， 应该考虑唱标人的英语口语能力 。 h 谁负责分发投标文件？一般我们保留正本，不可修改、涂抹；副本可以分发给评委 …… 2 、 必要时 ， 核实能够参加投标的潜在的供应商 。 特别是在特殊情况下 ， 投标人可能只有 3 家的情况下 ， 一定要争取做到事先心中有数 。 万一不够法定的家数 ， 提前向上级有关部门汇报请 示，避免临时被动。反之，如果投标商来的很多，就要多组织人力，做到人再多也能有条不紊 。 3 、 根据投标方的情况 ， 综合估算评标工作量 ； 并据此安排会议室 、 评标时间以及询标时间43 等进度安排和必要的人员食宿等等生活措施。 4 、 准备开标会议室 、 开标会议的布标 （ 也可用计算机加投影仪打在大屏幕上显示 ） ， 有关 的投影仪 ， 大屏幕 ， 计算机 ， 实物投影仪 ， 话筒音响 ， 电源和插座 、 接线板 （ 必要时 ， 要有较长 的连线）以及座椅等等。 （在外面开标，有时会遇到有比较复杂功能的系统，需要事先弄清其功能，包括接线端子 的情况。） 5 、 抽取评委并通知确认能够参加 。 事先 ， 要考虑到回避问题 。 （ 部分工程招标和政府采购 招标工作 ， 完全由计算机抽取和通知 ， 强调保密 ， 事先谁也不知道评委情况 ， 我以为那是有点片 面的 。 导致只强调程序公正 ， 不管实际效果和评标质量 。 ） 以及落实评委的活动细节 ： 自行到达？ 外地需要接站？安排住宿？等等 。 如果 ， 专家库里面评委人数不足或者缺某专业 ， 还需赶紧补充 。 6 、落实 “ 业主 ” 单位参加开标大会和评标工作的代表以及其他工作人员名单和大致人数 。 如 果 ， 业主单位有领导或者上级领导同志 （ 集团公司等 ） 参加以表示重视 ， 则应该汇报 ， 安排招标 公司相应的领导也参加。 7 、 落实其他监管 、 公正部门参加的人员 。 如果 ， 招标项目需要请公证处派员参加 ， 事先应 该落实人员，清楚地告知时间，地点等等，通知公证处人员必须 “ 着装 ” ，提前到达。 8 、 落实本单位参加开标工作的财务人员 。 如果在外开标 ， 需带好有关的空白收据 （ 盖章 ） ； 点钞验钞机等等。 9 、 落实所有开标 、 评标需要的印刷 、 打印材料 ： 投标签到表 ； 投标文件收到登记表 ； 评委 和其他人员签到表 ； 投标文件密封情况检查表 （ 有时与前述合一 ） ； 唱标记录表 ； 投标情况 （ 或 者分包情况 ） 汇总表 ； 以及 13 号令规定的和国际招标范本使用的几种评标表格 ： 符合性检查表 ； 商务评议表；技术参数比较表；评标价格对比表；授标建议表等等。 10、 上述这些表格 ， 尽可能做成针对本项目的 ， 含有评标细节内容的对照表格 。 如果招标项 目是有分包的 ， 表格也要作成按照分包的 。 把事先可以填写的内容 ， 如具体的技术指标 ， 交货期 、 质量保证期 、 投标保函和履约保函等等商务要求 ， 都一一列上 。 以便评委可以很容易的把投标方 的情况对比填入，那样可以大大节省时间，还可避免不应有的错误。44 项目的标书 ， 最好能带 2 份 ， 一份自用 ， 一份给评委或者其他人传看 。 技术规格部分 ， 可以 多印几份，使得评委和业主代表都人手一份。 11．开标一览表（唱标表格），事先做好电子版。最好是有一个数据库式的专门软件；起 码，用 w ord 模板做一个。省得届时每一项都得打字输入，浪费时间。 12、国际招标的投标保证金有多种形式：保函、汇票、支票、现金等等。其中，有些国外 的投标商是采用国外的银行开出保函 ， 通过中国银行提交的 （ 最正规的 ） 。 这些保函 ， 需要在接 到中国银行的通知后，派人到银行去领取。先要安排好人做这项工作。 13、国际招标需要公 布开标当日的 “ 外汇牌价 ” ，主要是中国银行 公布的外汇卖出价。一般 需要的是几种国际流行的 “ 硬通 ” 货币 ： 美元 ， 欧元 ， 英镑 ， 瑞士法郎 ， 日元 ， 澳元等等 。 当日的 汇率一般要在早上 8 ： 30， 中国银行的网站才公布 。 如何保证及时得到 ， 保证大家知晓和评委依 据此汇率进行计算？必须有专人负责。 14、落实开标会议主持人的致辞和说明。一般有几个要点：对出席会议的领导、专家、监 督公正人员以及投标方代表 ， 表示感谢和欢迎 ； 说明投标情况符合法定 ， 可以开标 ； 或者 ， 有什 么特殊情况 ， 某一个 “ 包 ” 不能开标 ， 或者审批部门已经同意另办法处理等等 。 开标会场纪律 ， 如 ， 关闭手机 ， 请勿喧哗 ， 有问题举手请求发言说明等等 。 重申投标方代表留下临时通讯联络方式 （ 如 手机号码）等等，以便及时联络和询标。 15、落实开标会议室场地。特别是在外面宾馆或者其他场地开标时。租用多大的开标场所 以及评标用的会议室？大致多长时间？要不要 “ 拖晚 ” ？要不要提前布置好？ 16、在预计好几天才完成评标定标工作的情况下，需要安排外地评委的住宿和其他生活措 施。 17、事先预领开标用的支票，现金等。准备付给专家评委的咨询费以及签收条、信封等； 准备预付给专家的交通费用报销费用，等等。需有专人负责。 18、准备开标、评标 当天中午的定餐，一般是 “ 盒饭 ” ，也可能是宾馆的 餐厅。一般事先考 虑到出席人员中是否有回民或者其他特殊需要者，有个意向性，记住餐厅的联系电话。开标后 ， 及时统计人数，打电话定餐，并说明特殊需求，数量上可稍稍留有余地。45 19、准备和带齐有关文具用品，如：计算器（最好多个）、白板笔、记号笔，碳素笔、信 封、档案袋、胶 带、订书器、剪刀、开标用笔记本 电脑和备份资料的 U 盘、打印机（打 印复印 一体机）、打印纸；专家评标用的纸和笔；等等。经办人最好象 wi l l z hao 所说那样，先想好 ， 用 一张纸写下来，备用后划勾；也可请其他人帮助自己想全、备全。 20、项目的主要经办人最好也带上有关投标人，评委，业主联系人的电话、手机号码（也 许带上其名片），以备万一联系时用。 21、必要时，带上英 汉技术词典和专业词典。虽然，一 般笔记本电脑安装有 “ 金山词霸 ” 等 工具软件，但是，恐怕届时不够使用，也不方便。 三、 8 万元 买回 的启示 信息 来源 : 政府 采购信 息报 2 0 07 - 5- 2 2 “ 虽然官司又输了 ， 可我还是不服 ！ 要处罚也不该是建设部门来罚 ， 我代理的是政府采购项 目 。 ” 近日 ， 一招标公司老总如此表达了自己的不满 。 据这位老总介绍 ， 不久前 ， 他们公司受采 购人委托，对其所需的一个预算金额为 60 万的建设工程项目进行公开招标。根据招标文件的规 定，投标截止时间和开标截止时间都是北京时间 × 月 × 日上午九时。开标时间过去两分钟后 ， 一 建筑公司代表拎着投标文件气喘吁吁冲进了开标现场 ， 要求投标 。 由于投标时间已经截止两分钟 ， 招标公司不得不拒收这份投标文件。 岂料 ， 建筑公司代表被拒后 ， 便在开标现场 “ 诡辩 ” ： “ 不就是迟到两分钟吗？两分钟 就拒收 ， 你们可要清楚 ， 你们规定的是北京时间 ， 我们这里可是 ×× （ 南方一城市 ） ， 如果要追 求准确，投标时间就不该止于我们这里的九点，而应是准确的北京时间 ……” 投标人不依不饶 ， 开标根本无法继续进行 。 无奈之下 ， 招标公司在征得现场监督人员以 及评标专家 （ 包括采购人代表 ） 的同意并签字后 ， 收下了该建筑公司的投标文件 。 随后 ， 开评标 得以顺利进行，也最终有了采购人满意的结果。46 招标公司舒了一口气 ： 此次采购虽然不是很顺利 ， 但总算完成了 。 但一个月之后 ， 招标 公司突然收到了一份处罚通知，当地建设部门认为招标公司在投标截止时间后还收受投标文件 ， 违反了建设工程采购的有关规定，作出了处以 1 万元罚款的决定。 招标公司觉得很委屈 ， 收受迟到的投标文件是征得政府采购监管人员以及在场所有投标 人的同意的 ， 怎么依然遭到了处罚 ， 于是提出了质疑和投诉 。 但还是没能改变有关部门的处罚决 定 。 招标公司很是恼火 ， 继而提起了民事诉讼 ， 但法院也认为当地建设部门的处罚决定有理有据 ， 并无不妥 。 输了官司的招标公司一不做二不休 ， 再次提起了上诉 ， 但最终还是没能改变有关部门 的决定。而且还因为打官司，而多花去了 7 万元的律师费及诉讼费 …… 最终招标公司因为这个项目而付出了 8 万元人民币的代价。 该说 “ 不 ” 时一定要说 湖南某招标公司老总指出 ， 法律规定是硬性的 、 刚性的规定 ， 不能因为在场人的同意而 被改变 。 迟到的投标文件就应一律拒收 ， 工程政府采购适用的 《 招标投标法 》 第二十八条已经明 确提出了要求 ： “ 投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前 ， 将投标文件送达投标 地点 …… 在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件 ， 招标人应当拒收 ” 。 不要 说迟到两分钟 ， 即便是一分钟也该拒收 。 表面上看 ， 似乎有些冷酷无情 ， 但对每个参与竞标的投 标人来说却都是公平的 。 相反地 ， 如果迟到了 ， 还违反法律规定收受其投标文件 ， 对严格按照招 标文件投标的企业来说就是一种不公平待遇。 在上述案例中， “ 迟到 ” 的企业以当地时间不一定是北京时间来 “ 争取 ” 合格投标资格的 做法 ， 业界专家认为这是在 “ 胡搅蛮缠 ” ， 迟到了就是迟到了 ， 在中华人民共和国境内的时间概 念通常的理解就是北京时间 。 因此 ， 专家建议 ， 对迟到的投标人的诡辩应不予理会 ， 如果投标人 要 “ 胡搅蛮缠 ” ，就迫使其离开开标现场，以维护自己正常的开标秩序。47 无谓的坚持不可取 针对上述案子中招标公司不满有关部门的决定而 “ 采取的行动 ” ， 法律专家肯定该招标 公司大胆地举起法律武器维护自己权力的同时 ， 也给招标公司提出了建议 ： 在质疑投诉乃至进行 民事诉讼前 ， 应该先咨询法律专家 。 磨刀不误砍柴工 ， 一定要清楚法律是怎么回事 。 法律绝不会 因为你是否委屈而决定对错 。 案例中 ， 招标公司虽然是在针得有关各方同意后 ， 才收受了迟到的 投标文件，但毕竟还是违反了法律。在这样的情况下，委屈也没有用，法律尊重的是客观事实 。 法律所禁止的东西做了就是违法 。 在自己有错的情况下 ， 企图推翻有关部门的决定的做法只是徒 劳，浪费自己的时间、精力以及金钱。试想，如果招标公司被罚后，能尽快认清自己的错误 ， 为 错误付出的代价恐怕就只是 1 万元了。 熟知法律是关键 上述案例中 ， 招标公司对建设部门作出的处罚决定非常不满 。 但法律专家提醒 ， 在现有的法 制体系下 ， 对工程建设的采购而言 ， 财政部门及建设部门站出来监督都不能说错 。 作为政府采购 ， 财政部门可以监管 ； 但根据 《 政府采购法 》 第四条的规定 ， 政府采购工程进行招标投标的 ， 适用 招标投标法 。 而根据 《 招标投标法 》 招标的工程建设项目又都是建设行政主管部门在监管 。 因此 ， 在法律没有明确前，无论是建设部门还是财政部门来监管，都只能接受。对此，专家也呼吁 ， 应 尽快明确建设工程采购的监管主体。 四、 一次 招标两 度触 礁 信息 来源 : 政府 采购信 息报 2 0 07 - 5- 2 1 今年年初 ， 受采购人委托 ， 广东省东莞市某招标公司就其所需食堂维修工程项目进行公开招 标 。 开标现场 ， 招标公司主持人宣布 ： “ 鉴于本次招标投标人过多的情况 ， 为了节约时间 ， 我公 司和采购人商议后决定 ‘ 在开标前从 37 家投标人中现场抽取 8 家投标人开标 ’ 。抽签决定去留48 对各投标人来说 ， 机会是一样的 ， 希望得到你们的理解和支持 ……” 这样的临时决定对投标人来 说 ， 来得好像有些突然 ， 招标现场一时间议论纷纷 ， 但却没有人明确表示反对 。 于是招标公司在 公证人员、监管部门工作人员以及众多投标人的监督下，现场抽取了 8 个投标人。 抽签结果出来后，没被抽到的投标人有的在现场就表现出了不满，有的带着沮丧离开了， 有的则留了下来观摩开标 。 令招标公司兴奋的是 ， 开标活动似乎没有因为现场的临时决定而受到 任何影响。 不过，开标过程中很快出现了招标公司意想不到的情况：在 8 个被抽到的投标人中，有两 家经济标的清单是旧的清单 ， 没有改过 ， 与招标文件的最新要求不符 。 根据招标文件 ， 这两家投 标人的投标应被判作无效标 。 但这两家投标人代表却感到莫名其妙 ： 清单是招标文件的组成部分 ， 招标文件就是从该招标公司买的 ， 怎么会有错呢？招标公司工作人员遗憾地解释 ： “ 原来的清单 有错， 10 天前我们公司在网上发布过通知，让你们过来换。你们怎么不来换呢？ ” 被判无效标后，一投标人代表抱怨道： “ 以前有变动，不是都有电话通知吗？这次怎么就 没有？ ” 另一投标人也责怪说： “ 改了新规则又不事先告诉我们。我们不可能天天挂在网上 ， 观 察你们的所有动态 。 ” 得以顺利进军的一家投标人也在一旁嘟哝起来 ： “ 这确实不好 ， 改了游戏 规则不通知玩家 ， 不知情的当然就不会去拿清单 ， 结果就会无辜地出局 ， 我们公司也差点出局了 。 幸好我们自己发现了错误，打电话问招标公司才知道要换清单 ……” 现场抽签违反 “ 游戏规则 ” 北京某招标公司政府采购项目经理指出， “ 招标文件中没有规定，有关法律法规在招标程 序中也没有这个环节 。 因此 ， 在开标前抽签决定最终进入开标的 ‘ 合格投标人 ’ 的做法是违反法 定程序的 ， 而且也很不厚道 。 ” 这位经理分析 ， 《 政府采购法 》 第四条明确规定 ， 政府采购工程 进行招标投标的，适用招标投标法。49 而根据《招标投标法》第三十六条之规定，招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时 间前收到的所有投标文件 ， 开标时都应当当众予以拆封 、 宣读 。 而根据 《 招标投标法 》 第四十二 条，否决投标的权利是在评标委员会，而且必须是 “ 经评审 ” ，认为 “ 不符合招标文件要求 ” ， 才能否决 。 显而易见 ， 招标公司的做法明显地违反了 “ 游戏规则 ” ； 同时 ， 该招标公司抽签决定 去留的做法也非常不近人情 ， 绝大多数投标人参与投标往往抱着 “ 必胜 ” 的信念 ， 而不是 “ 碰运 气 ” 的态度 。 为了能 “ 获胜 ” ， 许多投标供应商工作人员不舍昼夜制作投标文件 ， 装订和密封的 环节也反复检查无数遍，结果被招标公司的一个临时决定就给排除了，这合适吗？ “ 网上修改 ” 不合法律规定 “ 修 改招 标文 件的 时间 以及 必须 履 行的 程序 都错 了， 这就 难怪 侥幸 过 关的 投标 人也 不服 了 ……” 对于东莞某招标公司犯的 “ 错 ” ， 法律专家认为有些荒唐 ， 无论是政府采购法律法规还 是 《 招标投标法 》 ， 都明确要求对 “ 已发出的招标文件 ” 进行 “ 必要的澄清或者修改 ” 须在 “ 招 标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前 ” 。招标公司连这个基本的时间概念都没掌握 ， 事实上是不具备 “ 政府采购 ” 代理资格的 。 根据 《 招标投标法 》 第二十三条之规定 ， 招标公司对 已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应以书面形式通知所有招标文件收受人。然而 ， 上述案例中 ， 招标公司就所进行的修改只是在网上发布了 “ 通知 ” ， 让领取了招标文件的供应商 来换，这就难怪会出现开标现场抱怨重重的情形了。 五、 废标 前请考 虑成 本 信息 来源 : 政府 采购信 息报 2 0 07 - 5- 1 4 在具体操作中，一遇到 “ 投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付 ” 的情形 ， 不 少代理机构便根据《政府采购法》第三十六条之规定，毫不犹豫地做出废标决定。这看似合理 ， 其实无条件地废标也可能不利于 “ 提高政府采购资金的使用效益 ” 。50 所幸的是，在实践中不少地方遇到超预算时是先分析原因再作决定：当投标报价都超过采 购预算 ， 若非几家故意围标或串标 ， 就是采购预算做得不够准确 ， 或是编制招标文件时 ， 对项目 内容有调整 ， 影响了原预算的准确性 ， 考虑到再次采购的资金成本和时间成本 ， 往往是继续评标 ， 但是暂时 “ 封闭 ” 预中标结果，待有关部门按照法定程序追加预算后，再公布中标结果。 笔者认为，计划并非一成不变，预算到年中或执行过程中也可能有调整，例如一个年初预 算为 100万元的采购项目，就可能因为物价上涨造成 100万元根本就无法实现采购目的的情形 。 如此情况下 ， 就应追加预算 ， 因为废标后再次招标 ， 可能一样超预算 ； 而在预算超出不多时则应 考虑招标和参与投标各方的成本。如果采购人的预算做得科学且符合实际，采购标的额不高 ， 重 新组织采购的费用比追加的预算还高 ， 明显不合算 ， 这种情况下也最好不要废标 。 根据 《 政府采 购法 》 第六条和第三十三条的规定 ， 政府采购应严格按照批准的预算执行 ， 但依法操作时 ， 也不 应违背《政府采购法》的立法宗旨之一 —— 提高政府采购资金的使用效益。 因此，笔者建议，在遇到超预算时应冷静分析原因再作决定，如果要实现该项目，必 须追加预算时，就按法定程序去追加；如果废标后重新组织采购可能浪费比预算更多的资金时 ， 也可以向有关部门提出申请，协商后再作决定。（聂蕊） 六、 建设 工程 合同最 低价 中标办 法探 讨 作者：于重明 SOHO中国 工程预算总监 根据笔者观察，当前各建设单位对于基本建设工程合同招标所采用的定标办法，大致可以 分为三个大类，即加权分值法（即综合评标法 ） 、限定价格技术最优法、最低价法（此种分类是 笔者的一家之言，抛砖引玉，欢迎业界同仁探讨和指教 ） 。需要进一步说明的是，在标书中不明 确规定中标规则的所谓评标办法不在此研究之列。 各类方法在实际运用时 ， 细节上呈现出更多变化 ， 派生出更多的细类 ， 这是建设主体的多样

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