绩效相关表格1.xls

公公司司级级KPIKPI指指标标收收集集八八明明确确表表 考考核核级级别别考考核核指指标标绩绩效效数数据据数数据据定定义义 公司级KPI指 标 企业级KPI 核心技术成果 照明系统产品销售占 比 销售目标达成率 实际销售额 实际销售的金额 销售额指发货含税销售额 含服务加工收费 剔除 当期折扣折让退货 运费 包装费 指二次包装费 及易货贸易亏损额 后的余额 计划销售额计划销售的金额 经总裁审批 系统集成销售额 出厂产品返修率 人力成本效率 交货及时率 利润率 资产收益率 项目完成率 技术中心 核心技术成果数 应用产品开发达成率 产品标准化管理 标 准化计划完成率 技术支持满意度 研究所 核心技术成果 研发计划进度达成率 营销中心 订单额 应收款 费用管理 制造中心 交货及时率 出厂产品返修率 物料管理准确率 材料损耗率 安全及6S 综合管理中心 员工满意度 行政费用控制 接待满意度 制度执行监控力度 项目申报达成率 IT管理满意度 财务中心 订单跟踪的完整率 准 确 率 及 时 率 对外报数据的的完整 率 准确率 及时率 项目管理的完整率 准确率 及时率 付款 准确率 及时 率 供应链管理 中心 供应商开发满意度 物料采购完整 准确 率 及时率 配送的完整 准确率 及时率 库存管理完整 准确 率 及时率 供应链管理 中心 数数据据公公式式数数据据表表单单数数据据提提供供者者数数据据提提供供时时间间数数据据提提供供方方式式 销售额 发货含税销售额 当期折扣折让退 货 运费 包装费 易货贸易亏损额 销售 目标达成率 实际销售额 计划销售额 100 财务报表财务经理月后5天内OA系统 年度经营计划营销副总每年1月20前 项目及时完成率 实际完成量 计划完成量 100 实际完成的开发产品数量 研究开发计划中的新 产品数 同期 实际无成的产品 生产工艺 材料等标准计数 量 计划的产品 生产工艺 材料等标准设计数 量 评价技术研发部门对生产 销售 质管 采购 等相关部门所提供支持和服务的满意程度 按期交付批次 总批次 同期 材料浪费金额 材料报废金额 材料总金额 行政费用实际支出与预算支出的差额 预算支出 申报成功项目数量 申报项目总数量 100 公公司司级级KPIKPI指指标标收收集集八八明明确确表表 发现质量问题 型号数量不符问题及到货不及 时问题的物料批次 采购总批次 发生收发差错及配送不及时的批次 收发总批次 库存盘点发现差错的批次 总批次 数数据据复复核核审审核核者者 营销副总 总裁 公公司司级级KPIKPI指指标标收收集集八八明明确确表表 完完成成KPIKPI的的策策略略计计划划制制定定 序号KPI策略完成目标的工作计划 所需资源支持 完完成成KPIKPI的的策策略略计计划划制制定定 重要工作列为GS 序号 工作目标权重 评分标准完成情况 自述 考核分折算分 小计GS得分 绩绩效效KPI GSKPI GS考考核核表表 考核项目序号指标名称权重 必 保 目 标值 挑战目标值评分标准实际绩效考核分 KPI 1 2 3 4 5 权重小计KPI得分 GS 序号工作目标权重评分标准完成情况自述考核分 1 2 3 4 5 权重小计GS得分 折算分 折算分 责责任任心心 定定义义 该能力素质是职业化的一种具体表现 它反映了一人个对属于自己职责范围 内的工作 能认真 全面 及时 不打折扣完成的程度 1级接接受受任任务务 对职责范围内的工作任务 不推托 不讨价还价 能及时响应 2级 落实完成 对职责范围内的工作进展情况 及时进行核查 对发现的问题采取必要的行 动 以保证工作按要求标准完成 3级 尽尽职职尽尽责责 在工作中 面临需要同时处理职责内和职责外的任务时 能够主动采取应对 措施 保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况 不以职责外的工作负担 作为解释未完成职责内任务的理由 4级 光光明明磊磊落落 公开地承担本职工作中的责任问题 主动向上级报告工作中出现的重大过失 以及造成的损失 不欺上瞒下 并及时主动地采取补救预防措施 防止类似的问题再次 发生 5级 克克已已奉奉公公 当完成工作职责面临巨大压力时 仍能不折不扣完成职责范围内的工作 不 介意个人受到损失 该损失包括实际利益 名誉 升迁渠道 人情世故 心理压力 内 心冲突甚至煎熬等 例如 不怕别人嘲笑 不怕与他人发生冲突 制止有损于自己职 责范围内的事情 也包括在受威胁 受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际 行为投入到工作中 GSGS工工作作计计划划及及评评分分标标准准表表 部门岗位考核周期签订日期 绩效计划确 认 被考核人 直接主管 间接主管 GS工作计划 序号工作目标权重评分标准 完成情况 自述 考核分 折算 分 1 2 3 4 权重小计GS得分 工工作作日日清清表表 姓名当天特别情况 日期星期 本 日 计 划 完 成 情况 序号本日计划事项完成情况 1 2 3 4 5 6 7 8 本 日 临 时 任务 1 2 3 明 天 工 作 计划 1工作计划GS月计划 2 3 4 5 6 需 要 上 级 协 调 的 事 项 跟进事宜 日常工作 工工作作日日清清表表 当天特别情况 星期 销销售售人人员员贡贡献献评评估估表表 评评估估内内容容权权重重评评估估规规则则 销售信息取得 根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断 他人介绍或客户主动联系公司的 0分 从老客户获得信息 10分 从新客户获得信息 20分 销 售 谈 判 对客户需求及客 户内部情况的掌 握程度 从客户内部情况及需求能准确掌握 提供详细书面信息 10分 在此基础上 能较清晰的描述客户需求的技术要求 10分 在沟通与谈判策 略上的贡献 能较详细的掌握竞争对手信息 5分 在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献 5分 自己作为主要角色进行谈判的 10分 在报价 标书及 合同本上的贡献 报价 标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成 仅传递 0分 积极参与报价 标书制作及合同文本的制作 根据具体情况酌情0 10分 与决策人员沟通 评估在本项目中对客户决策人员的影响程度 参与下列标准酌情计分 与对方主要经办人员建立客情 及时了解信息 5分 参与关键的沟通 谈判 5分 直接与最主要决策人员沟通谈判并成交 20分 合计100 完完成成KPIKPI的的策策略略计计划划制制定定和和完完成成情情况况分分析析 序序号号KPIKPI策策略略完完成成目目标标的的工工作作计计划划所所需需资资源源支支持持实实际际执执行行情情况况评评述述 1 项目申报成功率 2 品利生产计划达 成率 2 1规范周度生产作业排程 2 2 理顺制工 机加及供 应链的生产衔接 2 3 配合调整流水线工作 规范 1 1 3月10日前确定周度生产作业 排程计划编制流程及规范要求 完成 1 2每周一召集一 二分厂生产协调 会 分析待料情况 提出改进措施 完成 1 3 3月底前配合计划物控部 营 销中心根据前期发货情况 修订常规 品种清单 减少临时订单品种 未完成 结转下月 3 产品合格率 3 1 分解外部质量事故考 核方案 3 2 正式实施OQC 2 1 根据质量管理部确定的外部质 量事故考核方案 5日前分解到相关 部门 完成 2 2 10日前确定OQC检验规程 开 始正式实施 控制不合格产品出库 完成 质量管理部提供考核方 案 4 质量改善计划达 成率 4 1 按计划组织实施质量 改善计划 4 2 组织质量体系内部审 核 4 3 提交质量改善科研项 目方案 3 1 10日前指定质量改善计划 重 点关注 QC小组活动 工序能力 指数测算 轧辊装配 狼牙针布 合格率达标 截切型盖板挂花工艺 试验 固定盖板去毛刺设备完成选 型 完成 3 2 13日前修订质量体系内部审核 方案 后按计划实施 完成 3 3 3月15日前提交质量改善科研 项目方案 完成 质量管理部提供QC 工 序能力指数测算培训 5 货款回收率 二二次次校校正正示示例例 公司部门 绩效平均 分 96 67 公司员工考核平均 分 89 81 A部门评 分 B部门评分 C部门评分 10011080 1 部门绩效校正系数 部门考核分 公司部门绩效平均分 2 员工评分校正 系数 公司员工考核平均分 部门员工平均分 3 员工校正评分 员工评分 部门绩效校正系数 员工评分校正系数 宗旨 通过不断的设立目标 不断的沟通辅导 不断的监控改善来提升员 工个人能力 从而全面提升公司绩效能力及竞争力 绩效考核及绩效奖金 的发放只是绩效管理的一个手段 统一明确目标方向及职责落实是绩效管理的根本 通过公司目标的分解 通过指标及目标值的提炼及沟通 使公司上下进一步明白自身职责重点及 对公司的贡献所在 统一努力方向 形成合力 达到事半功倍的绩效提升 目的 沟通是绩效管理的核心 只有对指标 目标的沟通订同 只有对完成目标 工作策略 计划的沟通制定 只有对过程绩效问