管理技能与领导力提升(100PPT)

“Unleashing your competitive advantage” 管理技能与领导力提升 王樵 博士 2008年 9月 6-7日 “Unleashing your competitive advantage” 一、管理之道借力也 二、主管与下属的矛盾 三、领导风格分析 四、部属状态评估 五、选择领导风格 六、部属之行为匹配 七、部属培育与开发 八、冲突管理与沟通技能 九、领导的激励艺术 十、卓越领导者的关键思考 管理技能与领导力提升 “Unleashing your competitive advantage” 决策 : 做什么，然后 执行 : 借力 完成工作 有效 沟通 开发 指导 管理 授权 人员 激励 绩效 考核 团队 建设 管理技能和领导力 角色 认知 情绪 控制 压力 管理 时间 管理 一、管理之道 “Unleashing your competitive advantage” 建班子 辅佐篇 如何辅佐上司 定方略 带队伍 成功企业 管理者 共事篇 如何与人沟通 激励篇 如何激励下属 平行关系 管理者角色：管理作为和人际作为 管理作为 立机制 对上关系 对下关系 “Unleashing your competitive advantage” （一）领导的两大毛病 1、什么都不管 2、什么都要管 （二）下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导 2、讨厌 “ 太有能力 ” 的领导 二、领导与下属的矛盾 “Unleashing your competitive advantage” 定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动） 一般领导风格类型： 独裁型 民主型 独裁行为：指令性的，明确告诉部属，他希望他们做什么，却很少对自己的决策做出解释，也不会征求他们的意见。 民主行为：与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。 三、领导风格分析 “Unleashing your competitive advantage” 工作行为： 领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。 （干什么，怎样干，什么时候干，在哪里干，谁来干等） 例： 关系行为： 当管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。 （倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等） 例： “Unleashing your competitive advantage” 高关系 低工作 S3 S4 S1 S2 高工作 高关系 低关系 低工作 高工作 低关系 高 关 系 行 为 低 工作行为 高 四种领导风格 “Unleashing your competitive advantage” 风格一： （ S1） SI风格特征： 1、领导者采取的工作行为高于平均水平，关系 行为低于平均水平。 2、命令式的方式，属于单向沟通。 3、在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完 成工作或是实现目标。 “Unleashing your competitive advantage” 风格二： （ S2） S2风格特征： 1、领导者采取的工作行为和关系行为都高于平均水平。 2、运用 S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。 3、领导者的言行表现出中等到高等水平的工作行为。 4、同时命令者会做出解释和说明。 “Unleashing your competitive advantage” 风格三： （ S3） S3风格特征： 1、领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。 2、运用 S3的领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。 3、 S3与 S1和 S2风格有显著的区别。 S1、 S2风格的领导者会下命令并做出决策。 “Unleashing your competitive advantage” 风格四： （ S4） S4风格特征： 1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。 2、运用 S3的领导者很少直接下命令，也很少与被领导 者进行双向沟通或是提供直接帮助支持。 “Unleashing your competitive advantage” 技能训练：领导风格评估 S1（高工作低关系）：告知式 S2（高工作高关系）：推销式 S3（低工作高关系）：参与式 S4（低工作低关系）：授权式 “Unleashing your competitive advantage” 1、领导效能影响因素 领导者的有效性取决于团队的领导者、部属、老板、同事、 组织、工作要求及时间限制等因素之间的相互作用。 领导者 领导将自己的领导风格带入情境之中； 领导者也将自己对事物的看法带入情境中。 部属 部属也会将个人或团队的态度和行为带入到情境之中； 部属的个人风格与特点也会得到发展。 四、部属状态评估 “Unleashing your competitive advantage” 领导者的上司 企业中的每个人都要对某些人负责。绝大多数领导者 都会受到他们老板的的影响。 领导者的同事同僚 企业中与领导者同级的人，领导者完成工作职责需要 得到这些人的合作。 企业文化因素 企业家、企业的历史和传统都会影响企业文化的形成。 “Unleashing your competitive advantage” 工作要求 被领导者对领导者要求他们完成的工作有自己的看法。 比如对工作兴趣与否，影响领导者对其工作是否需要监督。 时间限制 时间紧急时，决策的时间应越短，越倾向使用命令式的 领导风格。 其他因素 领导者最重要的是要意识到目前的情境中将要发生什么事 情。有时，一个或多个不所知的因素会弄的你措手不及。 “Unleashing your competitive advantage” 2、部属的准备度 准备度： 被领导者完成某项特定工作所 表现 出来的 能力 和意愿的不同组合 。 准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。 就个人而言，准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。 如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。 “Unleashing your competitive advantage” 能 力： 在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行 意 愿： 完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做 表 现： 外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。 “Unleashing your competitive advantage” 准备度 1（ R1）：无能力 /无意愿（ A） ；无能力 /无安全感（ B） 准备度 2（ R2）：无能力 /有意愿（ A） ；无能力 /有信心（ B） 准备度 3（ R3）：有能力 /无意愿（ A） ；有能力 /无安全感（ B） 准备度 4（ R4）：有能力 /有意愿（ A） ；有能力 /有信心（ B） “Unleashing your competitive advantage” 无能力 有意愿 R2 R1 R3 R4 有 意 愿 无 能力 有 无能力 有信心 无能力 无意愿 无能力 无安全 有能力 无意愿 有能力 无安全 有能力 有意愿 有能力 有信心 部属的准备度 “Unleashing your competitive advantage” 准备度一（ R1）：（ A） 无能力而且无意愿 部属没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。 例：。 准备度一（ R1）：（ B） 无能力而且无安全感 部属没有能力，而且而且也没有安全感。 例：。 “Unleashing your competitive advantage” 准备度二（ R2）：（ A） 无能力但有意愿 部属没有能力，但受到激励而愿意付出努力。 例：。 准备度二（ R2）：（ B） 无能力但有信心 部属没有能力，但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。 例：。 “Unleashing your competitive advantage” 准备度三（ R3）：（ A） 有能力但无意愿 部属有完成任务的能力，但不愿意运用它。 例：。 准备度三（ R3）：（ B） 有能力但没有安全感 部属有完成任务的能力，但他对独自完成任务没有信息或是焦虑。 例：。 “Unleashing your competitive advantage” 准备度四（ R4）：（ A） 有能力也有意愿 部属有能力完成该项工作，并且喜欢做这项工作 例：。 准备度四（ R4）：（ B） 有能力也有信心 部属有能力而且有信心独自完成工作。 例：。 “Unleashing your competitive advantage” 实践技能训练：能力与意愿分析 “Unleashing your competitive advantage” 实践技能训练：特定工作准备度评估 第一阶段 职位、角色或职能 第二阶段 工作、目标或目的 第三阶段 活动、行动或环节 “Unleashing your competitive advantage” S1：告知式：告知、指导、指示、建立 S2：推销式：推销、解释、澄清、说服 S3：参与式：参与、鼓励、合作、承诺 S4：授权式：授权、观察、监督、实践 五、选择领导风格 “Unleashing your competitive advantage” 没能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 有能力 没意愿 或不安 有能力 有意愿 并自信 R1 R2 R3 R4 分享思想并 协助决策 高关系行为 低工作行为 S3 S4 S1 S2 高工作行为 高关系行为 低关系行为 低工作行为 高工作行为 低关系行为 解释你的决策 并给予对方要 求陈述的机会 提供明确的 说明和密切 的监督 将决策和执 行的职责交 给下属 高 关 系 行 为 低 工作行为 高 参与式 授权式 告知式 推销式 （指导性行为） （支持性行为） 部属主导 部属准备度 领导者主导 选 择 合 适 的 领 导 风 格 “Unleashing your competitive advantage” 案例分析：失街亭 “Unleashing your competitive advantage” 案例：王工的烦恼 “Unleashing your competitive advantage” 1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格 六、部属的行为匹配 “Unleashing your competitive advantage” 管理者的动态角色 三个效应： 1、职能模块的捆绑式效应 2、部门职能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略 角色转变： 1、上看 2、外看 市场部经理 办公室主任 总经理 财务部经理 HR部经理 绩效主管 培训主管 招聘主管 文化主管 1 2 “Unleashing your competitive advantage” 决策的解释与合理化 决策细化、具体化、流程化 决策饱满、补漏、挽救建议与方案 执 行 反 馈 “Unleashing your competitive advantage” 积极提供信息咨询与建议 主动寻求上司对工作的反馈意见 “Unleashing your competitive advantage” 在上司面前有技巧的表达自己的意见和建议。 公开的、真诚的、信服的支持老板提出的建议。 做部门间的和谐创造者，不要做摩擦制造者。 发现并点明领导的错误，非常重要也非常危险的。 “Unleashing your competitive advantage” 控 制 型 授 权 型 抓大放小 。 事无巨细 。 “Unleashing your competitive advantage” 1 主动自觉：及时报告你的工作进展 让上司知道 2 聚焦工作：熟悉清楚自己业务状况 让上司安心 3 积极有效：做个良好的倾听建议者 让上司放心 4 充实自己：努力学习跟进领导思维 让上司轻松 上司关系处理的八项措施 “Unleashing your competitive advantage” 5 勤于改进：吸收教训不犯同样错误 让上司省心 6 协作意识：不忙时刻主动帮助别人 让上司有效 7 支持心态：毫无怨言接受工作任务 让上司圆满 8 业绩为本：主动提出业绩改善计划 让上司进步 上司关系处理的八项措施 “Unleashing your competitive advantage” 七、部属的培育与辅导 （一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进 “Unleashing your competitive advantage” （一） 做 好 服 务 职 能 把 组 织 颠 倒 过 来 “Unleashing your competitive advantage” D d C e B b A a 1 3 2 5 6 4 C 平常： 非常： “Unleashing your competitive advantage” （二）对部属给予信心和期望 绩效循环： 高期望 高绩效； 低期望 低绩效 评估开发风险： “ 不要给孩子洗祖传的碗碟 ” 成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题 “Unleashing your competitive advantage” （三）正确用权和管理授权 1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心你是否 愿意并正确使用它。 “ 父亲和儿子成绩单 ” 2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长 “Unleashing your competitive advantage” 管理授权： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。 自我检查： 你需要授权吗？ “Unleashing your competitive advantag