海尔物流方案设计.doc

本科生实践教学活动周实践教学成果成果形式： 物流大赛作品 成果名称： 海尔物流方案设计 学生姓名： 学 号： 专 业： 物 流 管 理 班 级： 1 指导教师： 完成时间： 2012年 7 月20日一、海尔物流发展的背景及状况（一）海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快， 谁的供应链总成本最低， 谁就能在竞争中立于不败之地。 企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。 1998 年 9 月份以前， 海尔集团的相关的采购、 原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在 28 个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。（二）海尔物流的发展状况海尔集团创立于 1984 年，18 年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美 誉的大型国际化企业集团。产品从 1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、 米色家电在内的 86 大门类 13000 多个规格的产品群， 并出口到世界 160 多个国家和地区。2002 年，实现全球营业额突破 720 亿元，实现海外营业额 10 亿美元。海尔集团现有设计中心 18 个，工业园 10 个(其中国外 2 个，分别位于美国和 巴基斯坦；国内 8 个，其中 5 个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂 13 个)。营销网点 58800 个，服务网点 11976 个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、 空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到 30%左右；在海外市场，海尔产品 已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。在美国、欧洲 初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外十三个工厂全线运 营。海尔物流成立于1999年，将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、 个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合, 品仓储配送统一整合,成立运作的专业物流公司。 依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团 的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。 1. 海尔物流三个发展阶段 。 （1）物流重组 ： 统一采购 ：实现每年环比降低材料成本 6% 。 统一仓储：海尔建立两个全自动化物流中心，不仅减少 20 万平方米仓库，而且呆滞物资降低 90% ，库存资金减少 63% 。 统一配送：目前海尔在全国可调拨 16000 辆车辆，运输成本大大降低。（2）供应链管理内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的 7天以上缩短为现在的 1 小时内；同时实现看板管理 2 小时送料到工位。 外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的 36 天缩短至现在 的不到 10 天。（3）物流产业化：海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物 流科技的应用来创造增服务。 海尔物流成功应用世界最先进的 SAP R/3 系统和 SAP LES 物流执行系统，拥有 600 亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。2海尔发展第三方物流。经过年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了个物流配送中心，每天可将 万多台定制产品配送到个海尔专卖店和多个营销点。目前， 海尔在中心城市已经实现小时配送到位，区域内小时配送到位，全国天 以内到位。在满足海尔自身物流需求的同时，海尔物流未来发展的方向应是第三方物流。海 尔第三方物流的市场定位应以大型生产企业、 商业企业和电子商务公司为服务对 象，以为包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应链过程提 供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代 理为服务方式。 海尔物流应该凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，使自 己成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。二.海尔物流价值链的分析（一）海尔物流的发展环境分析1、行业分析。海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念 和方式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业 家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否 拥有一个具备足够素质、 知识和能力的企业家。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元 化战略和国际化战略，2005 年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战 略阶段。 24 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2007 年，海尔品牌价值高达 786 亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 6 年蝉联 中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还 被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005 年 8 月，海尔被英国金融时报 评为“中国十大世界级品牌”之首。 2006 年， 亚洲华尔街日报在 组织评选的“亚 洲企业 200 强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜 榜首。 海尔已跻身世界级品牌行列， 其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 2、海尔集团营销策略的调整和完善 。 创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于 能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对房、 设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客， 因而成为产品流向市场的“守门人”。 其次激烈的市场竞争， 促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模， 零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再 次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零 售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际 化也更加依赖渠道网络的国际化。 一、研究背景与问题提出 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过 20 年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络 也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商 业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管 理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式 已经不能适应现代企业发展的需要， 目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变 为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠 道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 （二）海尔物流的SWOT分析。Strength(优势)：海尔有 9 种产品在中国市场位居行业之首，3 种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料 等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利 6189 项（其中发明专利 819 项），拥有软件著作权 589 项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制 修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入 IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际 管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理 学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海 尔市场链管理还被纳入欧盟案例库。海尔人单合一发展模式为解决全球商业 的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理 模式。从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。相对于国外企业，海尔的信息化具有 强劲的后发优势，2001 年与 1995 年的 DELL 所处的环境早已大不相同；在全 球 internet 的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下， 海尔在国外 企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。 Weakness(劣势)：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术、知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实 在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换， 却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是 好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况 与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不 成功的重要原因。Opportunity(机会)：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无海尔的文化观 ，人人是人才； 赛马不相马海尔的人才观，先谋势，后谋利。海尔的企业如同斜坡上的球，市场无处不在； 用户为师海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。 同时要注重科技创新实现企业信息化， 同时伴随着国际化的趋势越来越强， 海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移：一是内部组织结构的转移； 二是国内市场转向国际市场， 不是指产品出口， 而是说要海外建厂、 办公司； 三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况还而应 抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。Threat(威胁)：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外 还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进， 这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒； 可以预见到， 一旦外部信息化的时机成熟， 从技术角度上讲， 谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对 手们外部信息化的成长也只是旦夕之间化品牌战略、启动创造资源、 美誉全球的企业精神和人单合一、 速决速胜的工作作风， 挑战自我、 挑战明天， 为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 三.海尔物流的仓储方案设计1984年成立海尔集团至 1999 年海尔物流成立，15 年时间，海尔已经是一家海外拥有 62 个经销商，30000 多个营销网点，产品批量出口到欧美，中东，东南亚等世界十大经济区 域共 87 个国家和地区的中国特大企业。国际化的竞争，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商 所组成的复杂物流供应链。通过对世界同行业以及世界 500 强企业的学习和比较，海尔认识到这些企业都是拥有世界 一流物流能力，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。海尔正式系统能以最低的物流成本向客户提供最优质的服务，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争力。在总结世界制 造业的先进企业物流管理系统的基础上，海尔成立了海尔物流将物流重组定位在增强企业竞 争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，有力推动海尔的发展。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流”。 这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：定单。如果没 有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现完全以订单去销售 采购制造，那么支持他的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有订单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品 就等于天天增加库存。最后，没有订单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价，削价处理。 新经济时代海尔仓储经营模式的特点： 第一， 着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚，独特，新奇，酷式，魅力 产品的开发，追求短周期，高频度，见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚 信度。 第二， 通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有一定规模，就可采取 批量定货，批量生产，批量运输，批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的 竞争力也会因此而加强。 超级市场， 连锁商店， 便利店等之所以有竞争力， 其中， 规模经营是重要原因之一， 跨国集团公司， 大型生产企业是依靠规模经营维持自 己的市场地位。21 世 纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以 做到“零库存” ，取消仓库，只用自动分类，分拣系统就能保证及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息， 可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接 和整合。这些都将是新时代里企业的经营的新特点。海尔物流 JIT 采购管理体系： 实施统一采购， 以达到在全集团最低总成本下提供 JIT采购，实现为订单而采购，降低物流采购成本；建立与供应商的战略合作伙伴关 系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT 采购面向包括 50 余个世界 500 强企业的供应商实 施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服 务业务。这一体系的建立，做到了三个同步： 信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购和备料同步，使供应链上原材料的库存降低了 7 天； 距离同步，建立国际工业园，吸引国际供应商在园区设厂，保障 JIT 的采购与配送。 海尔物流 JIT 配送管理体系：JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签，条码扫 描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统的自动记账，达到按单采购，按单拉 料，按单拣配，按单核算投入产出，按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。 海尔制定了合理的物流改革实施计划，选择空调的部件库为试点，建设现代化的立体高架库，以此推动面向部件采购配送物流及车间物料配送系统的物流改革，并向集团各事业部全面推进。 全自动立体库空调事业部首先开始建造海尔现代化物流中心库，采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世 界著名的货架供应商精确公司提供。软件系统由世界著名的企业 ERP 供应商 SAP 公司提供。 该库共有 9168 个库位，日进出托盘 1600 个。 海尔国际化物流中心立体高架库采用先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在 采购订单的管理，生产计划内的调度，资金流的管理方面与物流中心相配套，推动集团资源 管理系统（ERP）的实施。海尔物流JIT(JUST IN TIME及时)实现了三个 JIT, 即 JIT 采购，JIT 配送和 JIT分拨物流的同步流程 。目前，通过海尔德 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计 划与库存， 及时补货， 实现 JIT 采购； 货物入库后， 物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料， 同时根据看板管理 4 小时送料到工位， 实现 JIT 配送； 生产部门按照 B2B， B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。 仓储作为连接生产者和消费者的纽带，是物流系统的一个中心环节，是物流网络的节点。 在物流系统中，仓储系统又是许多货运枢纽，配送中心不可缺少的重要组成部分。因此，深入研究仓储技术与设备，合理配置仓库的资源，优化仓库布局和提高仓库的作业水平，实现 现代物流的五个服务标准，即以合理的价格，在正确的地点（right location）和规定的时间 （right time） 以正确的条件 ， （right condition） 把正确的商品 ， （right goods） 送到顾客 （right customer）手中，从而提高供应链的竞争力具有十分重要的意义。 搞好仓储活动是实现社会再生产过程顺利进行的必要条件。商品由生产地向消费地转移， 是依靠仓储活动来实现的。仓储活动的意义正是由于生产与消费在空间，时间以及品种，数 量等方面存在着矛盾引起的。尤其是在现代化大生产的条件下，专业化程度不断提高，社会分工越来越细，随着生产的发展，这些矛盾又势必进一步地扩大。这就不能在仓储活动中采 取简单地把商品生产和消费直接联系起来的办法，而需要对复杂的仓储活动进行精心组织， 拓展各部门，各生产单位之间相互交换产品的深度和广度，在流通过程中不断进行商品品种 上的组合，在商品数量上不断加以集散，在地域和时间上进行合理安排。通过搞活动流通， 搞好仓储活动，发挥仓储活动连接生产与消费的纽带和桥梁作用，借以克服众多的相互分离 又相互联系的生产者之间，生产者与消费者之间在商品生产与消费地理上的分离，衔接商品生产与消费时间上的不一致，以及调节商品生产与消费在方式上的差异，是社会简单再生产和扩大再生产能建立在一定的商品资源的基础上，保证社会再生产的顺利进行。 通过剖析海尔仓储管理的成功模式，我们可以看到，仓储活动主要从以下几个方面保证社会再生产过程的顺利进行： 克服生产与消费地理上的分离 ；克服生产与消费地理上的分离 。从空间方面来说，商品生产与消费的矛盾主要表现在生产与消费地理上的分离。在自给自足的自然经济里，生产者同时就是其自身产品的消费者，其产品仅供本人和家庭范围内消费。 随着商品生产的发展，商品的生产者逐渐与消费者分离。生产的产品不再是为了本人的消费， 而是为了满足其他人的消费需要。随着交换范围的扩大，生产与消费空间上的矛盾也逐渐地 扩大。在社会化大生产的条件下，随着生产的发展，这种矛盾进一步扩大，这是由社会生产 的客观规律所决定的。商品仓储活动的重要意义 之一就是通过仓储活动平衡运输的负荷。 海尔在方面做的非常成功。海尔物流拥有 16000 部卡车，通过分布在全国的服务网络，可视的、灵活的管理系统去帮助客户提高响应速度和及时配送。海尔采用 SAP LES 物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成可装运货物，可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求，是海尔能够更加准确，有效，简单，直观的管理客户的运输和 相关物流活动。通过运输优化改变多重停留，直拨和合并运输过程中的问题，确保费用最低 化。海尔物流总结出一套建立在相互协商，不同服务功能的运费计算方法，整合所有的承运 者，包括快递，整车，零担，空运，海运，铁路等多种方式，按照客户的需求向客户提供综 合性的优质服务。海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并，从而组成 完整的订单，最终作为一个单元来交到收货人手中。 衔接生产与消费时间上的背离 商品的生产和消费之间，有一定的时间间隔。海尔的“一流三网”较好的解决了这个问题。通过JIT 采购，JIT 配送， JIT 分拨物流来实现同步流程，建立了 BBP 采购平台进行电子商务交易，是生产部门按照 B2B，B2C 订单需求完成产品以后，让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网 络送达用户手中，满足用户需求。海尔物流建立之初曾期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流，要做到三个“三分 之一” ，即三分之一服务自己，三分之一服务国内其他企业，三分之一服务跨国公司。然而并 非事事尽如人意，由于行业竞争和商业秘密保护影响，同行出于竞争考虑在合作上存有戒心， 使得海尔在擅长的家电物流运作上却难以找到真正的战略合作伙伴。所以，一直以来，海尔 的物流本部资源除了保证本集团的物流需求外，只拿到了少数快速消费品的物流业务。 解决以上问题的思路之一，是海尔物流参股物流企业，一方面，海尔物流可以依托专业 的第三方物流企业的管理和技术等资源优势向其他领域拓展；另一方面，因为有资本纽带维 系，海尔在接受物流企业的服务时也可以少了许多顾虑，从而把精力放到企业核心业务上去。 应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络，全球配送网络，投资过亿元的物流执 行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。 因此，如果在目前的基础上依海尔物流现有的资源和专业的第三方物流合资合作，以化解行业担心，拓展并参与家电行业物流合作。到那时候，海尔物流目前储备的潜能将会得到有 效的释放，有望和海尔的市场拓展取得成绩一样，成为国内家电物流的领头羊。四.海尔物流的配送方案设计 海尔物流配送的主要策略在海尔的网站上， 海尔物流的成绩斐然， 其中包括： 统一采购，实现每年降低材料成本 5%；统一仓储，呆滞物资降低 90%，库存资金 减少 63%；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的 7 天以上缩短为现 在的 1 小时内；定单响应速度由整合前的 36 天缩短至现在的不到 10 天。 应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资 过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔 物流社会化后的竞争力所在。这种模式的弊端：首先，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本 的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大 量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管 理水平。 为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了 青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、 叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地 图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目 标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。 众所周知，物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空 调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到 96 大门类 15100 多个规格的产 品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据 2001 年的数据显示，海尔的空调、 冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾 给海尔物流提供了良好的生存空间，2002 年海尔物流的营业额超过 200 亿元。但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主 业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现 下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空 间因此也开始收窄。 其次，对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等 IT 产品，放到海尔家电物流 的平台便显得勉为其难了。2001 年 3 月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大 区制； 将电脑事业部的资金流和物流收回， 分别并入工贸公司和集团的物流本部， 由集团统一控制；海尔 3C 负责商流和销售，并拿出 5%的利润给上述两个部门， 以获得相应的资金流和物流的支持。其实 2004 年 3 月整改后，相当一部分经销 商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了原来发一批货到山西，通过北京 分公司，可能 1 天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一 平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT 物流周转频率高、 批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面， 海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平 台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响 了海尔电脑的价格政策。 面对目前海尔在配送中存在的问题给出以下解决方案： 1做好产品的销售工作，占领更多的市场份额、提高物流数量。 2推行共同配送。 共同配送是指对某一地区的用户进行配送不是由一个企业独自完成，而是由 若干个配送企业联合在一起共同去完成。共同配送是在核心组织 (配送中心)的 同一计划、同一调度下展开的。通过共同配送，可以以最近的路程、最低的配送 成本去完成配送，从而达到配送合理化效果。 配送企业与用户建立稳定、密切的协作关系，它不仅是用户的供应代理人，而且 又是用户的储存据点，甚至变成用户的产品代销人。在配送时，将用户所需的物 资送到，再将该用户生产的产品用同一车辆运回，这种产品也成了配送中心的配 送产品之一，或者作为代存代储，免去了生产企业的库存包袱。这种送取结合， 使运力充分利用，也使配送企业功能有更大的发挥，从而趋向合理化。 3.推行一定综合程度的专业化配送。 通过采用专业设备、设施及操作程序、取得较好的配送效果并降低配送 综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。总结通过以上对海尔物流业务流程的分析，以及详细的配送管理的分析，我们发 现了海尔物流在运作中存在的问题，以及在系统设计中存在的不足。但是，海尔 作为我国著名的电器企业，她的物流业务流程，具有一定的指导作用。海尔物流 以 SAP 系统为基础构建起来的物流运输管理、仓库管理、财务管理等整个物流供 应链的核心物流管理信息系统，保证了物流运作的高效率和低成本的物流 KPI 指标的实现，从而在流程优化中不断提高整体的物流运作水平。结合每一个客户 的需求又个性化定制适合客户的信息系统与 SAP 对接，如 HLES 就是结合客户需求由海尔物流自己研发的条码管理执行系统， 它通过在每一个物流环节设立扫描 点来监控产品的运转状态，如先进先出的控制、库龄的控制、产龄的控制，条码 记帐、条码库存、查询窜货等，通过扫描点的设立来控制投入产出，避免超耗， 减少损失，定期查看库龄避免呆滞的产生等。通过系统化的控制实现了整个供应 链的优化配置，同时将每一个物流运作环节的成本控制在最优。五.海尔物流的供应链管理设计1、从面向全球的供应链整合到面向内部供应链的协同：全球供应链资源网的整合，使海尔获得了敏捷反应的能力：通过整合外部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。 海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。通过信息管理系统搭建了海尔集团信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。 2、 海尔外部供应链敏捷系统体系的一体化的主要特征:（1）电子采购与采购协同。 海尔通过对大量的设备、产品零部件实行了电子采购，采购成本明显下降，增添了新的竞争活力。这项技术的运用还使该公司有效缓解了全球经济滑坡给企业带来的巨大成本压力。相比传统的招投标方式，电子采购将投标的静态报价转换为动态报价，允许供应商在公平竞争的环境中多次报价，从而能够快速达到采购产品的平均市场成本线。而且，网上竞价采购在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，使采购企业采购成本有效降低。网上采购通过互联网可以联接世界上任何地方的企业，企业可挑选的供应商数目和货品种类大增。同时，由于这种配对过程免除了中间商，企业还可节省大笔中间业务的成本，从而使企业的来货成本更低。并打破了供给链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供给商、分销商、顾客等供给链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供给链总利润的最大化。（2）物流优化和渠道协同。 在新经济时代，随着电子商务的发展，为了实现物流与渠道的双赢，海尔通过资本运作将物流与渠道有效结合，建立以SAP系统为基础构建起来的物流运输管理、仓库管理、财务管理等整个物流供应链的核心物流管理信息系统，保证了物流运作的高效率和低成本的物流KPI指标的实现，从而在流程优化中不断提高整体的物流运作水平。结合每一个客户的需求又个性化定制适合客户的信息系统与SAP对接，通过系统化的控制实现了整个供应链的优化配置，同时将每一个物流运作环节的成本控制在最优。通过物流体系支撑的渠道体系，虚实结合将电子商务的优势跟物流环节管理创新科学地结合在一起，将客户管理、满足用户个性化需求与物流 创新结合起来，创造出独具特色的海尔供应链创新模式。只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让企业持续获得竞争力。海尔以组织变革为基础创立了“内部供应链战略单位”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。“人单合一双赢”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造，把“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的内部战略单位；这个内部战略单位可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少内部战略单位，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台。海尔从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够及时地发现各流程 （包括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。这种“内部供应链战略单位”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。3、 海尔内部供给链精益体系的一体化的主要特征:（1）跨业务单位的内部供给链一体化。 以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流战略来巩固自己的竞争地位。海尔在世界范围的几个生产基地进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链整合，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。海尔通过将分散在不同组织部门的物流活动整合为事业本部加以运作治理，是跨业务单位内部供给链一体化的实质。海尔以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料供给、生产计划、顾客支