企业培训的八种错误观念.doc

培训开发理论企业培训的八种错误观念建立科学的培训理念和机制，把企业培训作为一项系统工程来抓，使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用，是现代企业必须重视的问题。然而，时下一些企业关于培训还存在不少错误观念。错误观念一：流行什么就培训什么有的企业培训工作流于形式，表现在对培训课题的定位不明，针对性不强，流行什么就培训什么，表面上看，企业的培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。点评：培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，将培训与企业长期发展目标以及员工的生涯设计相结合，在深入的需求分析上有针对性地进行，才能够真正取得实效。错误观念二：只重投入，忽视产出许多企业认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司都差不多。点评：在对不同受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致了解、分析的基础上，设计出个性化的课程，并对培训效果进行科学的评估、跟踪，不断完善设计，才能事半而功倍。错误观念三：培训会加重企业负担目前许多企业经营者偏重广告投入，轻视显效期较长的“培训”投资。这主要是有些管理者错误地认为培训是一种成本，认为应该尽量降低，能省则省。企业效益差时，因资金不足就尽量减少培训或者干脆不培训。点评：培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的，无形的。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资美元，可创造美元的收益。错误观念四：高管人员不需要培训一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训。点评：许多企业高层管理人员其实很缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。他们当中有很多人原来也是企业的普通员工，只是在企业服役比较长而被提拔起来，个人素质可能并没有太大的变化，从企业的长远发展来看，对他们的培训比对一般员工培训更为重要。因为一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就作出过这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。错误观念五：培训是灵丹妙药有的企业把培训当成万能的，视“培训是个筐，什么都往里面装”，企图通过培训解决企业的所有问题。点评：培训一般只能解决技能上的事情，观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的。错误观念六：培训没有太大实际用处有关培训的研究表明，一般的培训仅产生的转化率，即的培训资源成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。点评：培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。因此，培训后返回岗位，员工需要有一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工，改变将培训等同于一种福利而忽视义务的观念，并创造有效转化培训成果的环境，加强领导协调和资金设备等方面的配合。错误观念七：培训后员工流失不划算辛辛苦苦培养的员工说走就走，本来还很稳定的员工在培训之后反倒跳槽了，甚至更可气的是跳到竞争对手公司，这样的情况在企业中并不鲜见。企业花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果为他人做嫁衣裳，企业领导伤心之余不愿再做培训。点评：每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，是没有办法回避的。事实上，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利、制度、人际沟通等等。现在还没有任何调查表明员工跳槽的理由是因为接受培训所致。作为企业的管理者，一方面要充分分析员工跳槽的原因，另一方面要不断改变自己的认识，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成了员工的离职。凯斯通公司的麦克高文就说：“你越培训员工，他们就越能出业绩；业绩越好，他们就越想留下来。”错误观念八：培训是培训部的事情一些高层管理者常常有这样的认识：“目前企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不行，员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，出现问题不是我们管理人员的责任”。点评：企业培训是一项系统工程，企业管理者不光要重视培训的前期准备、策划和选择过程，培训实施中还要加强监督、沟通和评估，以免造成培训项目事半功倍。全面探悉企业培训误区随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场形势日趋严峻： 全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈越来越多的企业开始重视人力资源开发与管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业要生存要发展，就必须重视员工的教育和培训。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须加强员工培训管理。当前，企业员工培训已经成为企业进行人力资源开发的措施之一。我们很多企业都非常重视对员工的培训，把它作为企业经营管理的一个重要组成部分，有的甚至成为企业给予员工的一项福利。然而，一些企业中常发生这样的情形：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，受训者对所学知识、技能的抵触，受训者在运用所学时要承担风险同时，在企业内部，对于培训也有不同的看法：企业决策层认为，“从国外引进多好的培训范本，到了中间管理层就是贯彻不下去”；中层管理人员则说，“现在工人的素质真差”；基层员工则埋怨道“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其原因，是企业在重视员工培训的同时，企业培训也走入了某些误区，企业培训效果就因为这些误区的存在而事倍功半。本人作为职业讲师，长期关注企业培训市场，从中总结出企业培训中常见的误区：培训只是培训部的事情培训部尴尬的角色高层管理者常常有这样的认识：“目前企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不行，员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训的不好，所以出现这些服务问题不是我们管理人员的责任”。企业的培训部就好比一个“孤独的漫步者”，在企业中独自行走，低头沉思，他们不了解外面喧哗的世界，外面的人们也总是向他们投去仰慕中略带轻蔑的一瞥。这就是培训部尴尬的角色。“培训是培训部的事情”是一种形而上学的偏见，培训的不到其他部门的支持，不利于企业整体运动的形成。这个观念一定要消除。培训是提高员工行动能力的最有效的手段之一，管理人员万万不可忽视它。企业的培训部应该充分发挥牵头作用，得到足够的授权，挑选各部门管理人员、生产技术人员和服务能手组成多层次的技术研发小组，首先解决培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计的问题。设定衡量企业人才的标准，然后根据标准设定相关培训课程，组织教材；在培训部的监督下，由中层管理人员负责在其部门内部实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核、实际考察后对人员的提拔和推荐有一定的发言权。 企业培训是一项系统工程，我们的企业必须切实转变观念，建立科学的培训理念和机制,使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用。培训只是对中基层员工高层管理者忽视培训许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基员工的培训，忽视了对管理层和决策层领导的培训。我们必须清醒地看到，许多企业管理层和决策层领导其实很缺少相应的管理知识和必备的管理技能。他们当中有很多人原来也是企业的普通员工，只是在企业服役比较长而被提拔起来，他们更加需要培训。许多昔日的基层员工逐步成长为企业的高层管理者，然而他们的个人素质却没有太大的变化，从企业的长远发展来看，对他们的培训比对一般员工培训更为重要。企业应该重视对高层管理者的培训，恰当的做法是组织领导者进行学习，将他们送到产生职业企业家和经营者的训练基地，在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面提升他们的理论知识。笼统培训管理层培训忽略切实的针对性现代企业组织里，管理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接沟通作用。如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业亟待解决的问题。虽说管理人员均须学习和训练沟通、协调和激励的能力与手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。管理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间管理层和对生产第一线执行管理职能的直接管理层，后者因与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度，但现在许多企业往往忽略对此类管理人员的培训。轻视培训后期监督和人才提拔造成人才流失现实企业中，有些企业很重视培训，并且为员工提供了众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让许多员工感觉到学而无用。企业中人才的高流动率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣，得不偿失。有些企业为个别员工提供了可观的培训资金，但员工学成之后就“跳槽”了，引发了大量的纠纷。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。另外，对于“没招好人”这个问题，有些高层管理者认为只有通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。反过来，这些纠纷使得企业对员工的培训心有余悸，不敢轻易“赔了夫人又折兵”，做赔钱的买卖。鼓吹培训是一种福利忽视员工参加培训的义务性本人认为，许多企业鼓吹培训是对员工的一种福利，这种观念是有害的，不利于提升培训的效果。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很多人只关心工资水平，至于有没有培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。既然是福利，有些员工认为也可以不要这种福利。究其原因，是很多人没有充分感受到工作竞争的压力。将培训视为一种福利，自然就不会发挥出培训应有的作用。如果是把培训作为福利，能有好结果才怪呢。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受参加培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权利。员工参加培训也是一种义务，企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中。对培训定位的认识不清培训与企业长期发展脱节培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些企业的领导对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。另一方面，企业领导没有将培训放在组织战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，许多员工也就认为培训就是离开工作做短期休息，培训没有与企业发展目标相联系；企业的培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，显然跟不上企业的发展步伐。将培训与企业长期发展目标相结合，让培训项目为企业发展提供知识帮助，才能够真正实现企业领导花钱实施培训的目的。培训没有建立在深入的需求分析上培训工作盲目没有针对性对许多的管理层来说，尽管已经认识到培训的重要性，然而却不能够保证培训的有效开展，原因何在？因为他们没有对企业培训的具体需求进行深入分析。这些企业的领导没有明确的培训目标，仅仅只有培训的良好愿望而已。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有了针对性。本人在研究一些企业培训计划的制定过程中发现，我国企业在进行培训需求分析和培训计划制定过程常见误区有：有些公司完全是由员工本人提出培训的需求，企业相关部门只是简单地予以同意或反对；有些企业根本就不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是按照前几年的计划来制定，不根据企业发展的实际情况制定今年的计划；有些企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话或者是老总自身的喜好和判断来决定；有些企业在需要培训时，只是简单地参考培训公司的推荐而不做任何甄别；有些企业是看社会上有什么热门的培训就引进什么培训，完全忽视了培训的具体目标。总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对培训课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。你说，这样的培训能够企业带来实效么？结果不言而喻。培训项目设置不科学导致培训效果事倍功半我国一些企业的确重视培训，然而却不懂得如何科学的实施培训，比如，许多企业的培训项目设置就不科学。当然，这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。授课教师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；而另一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训员讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训讲师根本没有分清培训与教育的界限，企业培训应该是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，而关键在于改变学院的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和培训手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得我们借鉴。监督手段不力和沟通渠道不畅造成了培训实施事半功倍 许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当培训进入实施阶段时，却忽视了对这个过程的监督和沟通。培训实施中是需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事半功倍。培训缺少有效的评估机制造成了培训与实际生产服务脱节我国大部分企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估事培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施！目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培训评估，但是绝大部分培训评估都会出现以下几种主要的错误：多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。许多企业每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。同时，还有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。培训成果缺乏转化环境造成员工认为培训意义不大有关培训的研究表明，一般的培训仅产生1020的转化率，即8090的培训资源成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。但现实确是员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。甚至还有些管理者自身不参加培训，根本就不知道应该提倡员工做什么。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。员工经常地学了就忘，培训对组织和工作帮助不大，培训没有与激励、反馈机制挂钩，所有这些都让大家对培训感到失望。人才流动下的愤怒与恐惧企业领导伤心之余不再做培训这样的情况在企业应该不乏见到：辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训之后反倒跳槽了。有人说，企业花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢？为他人做嫁衣裳！由此管理者产生的愤怒和恐惧是可以理解的。但这些绝不是放弃培训的借口。每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，没有办法回避的。把注意力集中在消极面的人，感受到的总是压力；把注意力集中在积极面的人，感受到的就是动力了。作为企业的管理者，一方面要充分分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的认识，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成了员工的离职！管理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因。企业培训不注意选择培训公司只重投入，忽视产出企业的培训一般要选择培训公司来实施，企业培训是一项教育投资，应讲求经济和时间两方面的投资效益。而培训机构的好坏直接影响到企业所花费的金钱和员工学到的知识。参加培训和买东西不一样，可以说，培训机构的实力直接决定了培训的效果。有实力的培训机构，她们拥有优秀的具有丰富的实践经验的教师，有良好的环境提供给学员及完善的教后服务等等，当然在费用方面也要高一些。目前我国的培训市场五花八门，什么样的培训课程都有。一方面，目前我国培训市场良莠不齐，鱼目混珠；另一方面，许多企业认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司都差不多。从培训体系分，有针对最初级的基本技能培训分，诸如：秘书发展课，前台接待礼仪课程等；针对企业中高层主管的管理培训课程，又如：领导艺术等。我们既可以领教洋教头的风采，也可以感受本地诸葛亮的睿智。然而无论对于培训部或是个人职业人士，如何甄选对自己有益的课程，远非一件易事。培训公司的实力差别是非常大的，同样的课程选择不同的培训公司，最终的效果相差迥异！企业一方面应该重视对培训公司的甄选，另一方面还要加强对培训公司的监督和评估，切实改变以前只重投入，忽视产出的情况。学院派和经验派的权威之争各有利弊，不可盲从许多企业在选择培训师资时，都会考虑究竟选择学院派呢还是选择经验派？通常来说，这两个派别是我国培训市场的主流，各有利弊。学院派将注意力放在国家的行业政策研究和教育机构学术引进上。他们缺乏进入企业参与管理的机会。学院派往往被企业的经营管理者视为“酸儒”。经验派把自我成长的过程变成纯粹的积累实务经验的过程。“狭隘的行业视野”是固步自封，流于平庸的经验派底气不足的根源。绝大部分从业人员几十年如一日“单线成长”，目光从来没有离开过本行业的特定的岗位，更不要说跨越行业的社会科学成果了。他们自认为是专家和行家。其实，固定流程是最没有价值的，企业的流程必须根据市场变化、顾客需求变化而不断调整和优化。我本人认为企业在选择师资的时候，应该从学院派和经验派这两个派别中走出来，寻找能够兼顾学院派和经验派双方优点的培训师资！如果是单纯的学院派或者经验派，那么都应该被否决！培训是个筐，什么都往里面装不要认为培训是万能的我国的许多企业在逐渐开始重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是开始过分重视培训，把培训当成万能的，培训是个筐，什么都往里面装。比如，企业出现了一个投诉事故，一般要求相关部门写出整改方案来。方案中出现频率最多一句话是：“.我们将加强培训.”。企业的销售业绩下降了，销售部反省也是说我们要加强培训，如此等等，只要企业有什么危机，都会想到培训，于是乎，培训好象成为解救企业的万能钥匙！培训真是万能的吗？我们是在谈论培训的重要性，但并非要培训担负“不可承受之重”，这是非常不负责任的行为。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。企业内优秀员工的行动能力是由观念、知识和技能三者相互相承的。一般来讲，实施培训首先要通过技能培训入手，让员工掌握处理问题的工具，由此获得成功的经验；员工因此会产生信心，会加强钻研这方面知识的兴趣；知识的丰富会反过头去提高他的技能；在技能和知识足够的情况下，员工在观念上获得认同。培训一般只能解决技能上的事情，对于观念和知识，那就不是培训能够解决的，也不是一朝一夕的工夫了。企业在设计培训计划时，思路应是全方位的，只有全面提高了职员的观念、知识和技能水平才能提高员工的行动能力。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的。我们必须以一颗平常心对待培训。对企业培训的反省和系统思考 由于许多企业在培训意识上存在着上述种种误区，因而他们的培训效果就很差强人意。调查表明，我国企业的培训成果转化率一般在20%左右，造成培训成果转化率低的原因并不完全在于培训部，从培训误区的分析可以看出来，原因深深地根植于整个企业系统之中：高层管理者，各部门经理，企业的激励制度，企业文化，企业组织结构与关系等等。要改变企业培训成果转化率低的状况，就必须从系统思考的角度重新审视企业培训：取得高层领导的支持，把培训内容与企业战略紧密地联系起来；培训部与企业内其它各部门经理共同参与培训规划；管理影响培训过程的关联环节；用反馈激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用和转化；将学习和工作融为一体。经验告诉我们，这种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训，反而能提高企业培训的效率和转化率。近两年来，培训已成为又一追逐的热点，且不说早年间的各式语言培训，但看近年的管理培训和证书培训，已是五花八门、争奇斗艳。面对眼花缭乱的各种培训，企业决策者切勿陷入误区。培训不是万能的，也不是任何情况都需要采取培训的方式解决。企业决策者必须改变观念，把培训当成一项系统工程，建立科学的培训理念和机制，使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用。培训开发实务企业培训系统的基本构建要构建企业的培训体系，至少要考虑建立三个库：一是课程需求库，即课程体系；二是课件库，包括课程的标准讲义、相关的学习资料、文件等；三是讲师库，包括外部讲师和企业内部的可承担课程讲授的内部讲师。在三个基本库之外，再建立一个基本的管理面，即员工的培训记录管理数据库。这样就可以根据企业的需要开展系统的培训工作了。从课程体系来说，有以下几个层面：1基础培训这是对于新员工而言，为基本胜任岗位工作而必须进行的基础性学习。一般来说，从掌握必要的知识到做出工作业绩，会经历以下阶段。一个新员工，不管原先的经验如何丰富，但到了新的企业，一定会有很多必须重新了解的东西，完成这些培训后才能顺利开展岗位工作。不知 知 不能 能 不做 做 没效果 有效果以上的四个阶段中，知与不知是学习的问题，能与不能是训练的问题，做与不做是态度的问题，有效果和没效果是过程控制的问题。其中直到“能”的阶段，都是基础培训中应该初步完成的。基础培训至少应包含以下三个方面：企业基本情况、企业文化与基本制度。这部分培训基本上在新员工的岗前培训中，通过统一的培训人员讲课、新员工阅读文件完成，可通过问答、笔试进行考核。工作的基本流程与标准。即对岗位的基本工作文件是否熟知、充分了解。工作的操作技能和方法。即在了解书面的流程和标准的基础上，是否能实际操作工作项目，是否能使用合理的工作方法实现工作的要求。第二、三部分的培训一般在上岗引导培训中，通过阅读文件、部门指导员讲解和示范、自己试操作完成，通过问答、笔试、操作观察等方式进行考核。然而，并不是上岗后就可以放弃这部分内容了，这些内容是员工是否能顺利进行企业生活和胜任岗位工作基本，所以应强化这些基础部分。对于老员工而言，可考虑每年进行两次重复培训和考试。2工作的意识与方法职业意识与基本原则。作为一名公司的职员，（无论是一般员工还是高级管理），都应该具备某种基本的职业意识和职业承受能力，在思维方式和行为上遵循一定的职业原则。比如敬业、效率、协同、追求完美品质等。基本职业技能。对于公司员工必须掌握的一些通用的职业化技能，如电话技巧、沟通技巧、时间管理、礼仪规范、自我工作管理等。思维和管理的方法与工具。现在有很多相关的工具，包括如何制定计划、目标管理、七步思维法、平行思维法、头脑风暴法等。如果说基础培训部分解决了 “知与不知”、“能与不能”的问题，那么本类型培训就进一步深化解决了“能与不能”问题，并帮助员工走在“做”和“有效果”的线上。以上培训项目一部分应在新员工上岗时完成，一部分可在日常培训中采用滚动式讲座的方式进行。除了一些职业技能相关的可采用笔试方式以外，主要应以日常工作观察、学习现场交流、提交书面心得等方式评估学习结果。3专业技能深化培训因企业自身的技术或管理水平和要求的发展，或专业领域的知识更新、社会整体对专业知识和技能要求的提高，员工也需要不断地更新和提升自己的知识水平。除了员工的自我学习外，企业也需要有意识进行培训，或提供培训的机会。4职业发展型培训企业在帮助员工不断胜任本岗位的工作之外，还应有意识地为员工提供发展个人职业生涯的培训，一方面体现公司对员工个人发展的关注，一方面也是为公司有意识地培养后备人才，甚至建立人才的资源池。这类培训包括一般性管理培训、跨专业的知识培训、专项的课题讲座等。在建立课程需求库时，应该是基于岗位说明书所描述的工作职责、任职资格的内容，在与各部门经理交流的基础上，抽解出培训需求的元素。所以在二维数据结构上会呈现出这样一张表：岗位名称课程课程A课程B课程C课程D课程E课程F课程G课程H课程I课程J课程K课程L课程M课程N岗位一岗位二岗位三岗位四岗位五岗位六针对不同的岗位会有所必须接受的培训项目，以及可选修的项目，如果有合理的培训记录管理库的支持，员工可直接通过课程库查询到自己应接受哪些培训，已经完成了哪些项目的学习，还应接受什么培训，以及如果想发展到每个职业阶段，应选择参加什么培训。在这样一个整体架构清晰的基础上，员工对于培训的参与，目标将更明确，动力也将更直接。一般的企业在组织企业培训时，是站在“公司组织，员工参与”的角度，大多数情况下员工处于被动状态，推进难度和实施的工作量都比较大。现在应转换成基于岗位需求和考核的培训体系，即建立合理的、系统的岗位需求体系（并转换成课程体系），和有效的培训效果评估体系。所谓培训效果的评估，就是搜集学员确实理解和熟悉了学习内容的证据的过程。常用的当然是笔试，但实际上针对不同的课程，应灵活采用多种“证据搜集”方式。包括：提交工作报告、现场观察、模拟操作、对话交流、工作结果评估等。企业只需要抓住需求的“前端”和培训评估的“终端”，员工就必然要主动去学习相关项目。这把中间端放开的方式可以叫做“放羊式”培训。对于讲师库的管理，主要是一个资格识别确认的过程。外部讲师可以通过推荐、直接参加外训试听评估等方式确定，一旦识别出优秀的外部讲师，应建立长期的联系。内部讲师来源于两部分：一部分为人力资源控制的专职讲师，根据企业需要开发新课程；一部分为各部门在某个专业上比较精通的员工，平时从事本职工作，需要时承担起专业培训工作。为节省培训费用，提高培训效率，企业应有意识培养内部讲师，具体工作包括实施“培训讲师的培训课程”、帮助建立标准课件、公司管理层参与确认评估内部讲师资格、颁发“内部讲师资格证”等，结合课件库的管理，将自然形成以下二维数据：讲师课程课程A课程B课程C课程D课程E课程F课程G课程H课程I课程J课程K课程L课程M课程N讲师一讲师二讲师三讲师四讲师五讲师六应尽量使每个课程至少有两名讲师可以胜任。如果基础设施允许，在数据库管理中，应可直接点击链接讲师的基本资料、讲课记录，以及课程的讲义、参考资料等。培训的真相95%以上外企重视管理队伍的培训，年人均受训时间为65小时72%的民营企业重视管理队伍的培训，年人均受训时间为13小时10%以下的国企对培训工作表示重视。92%的民营企业尚未建立完善的培训体系；64%的企业有自己的培训制度，但几乎所有的企业都声称自己的制度流于形式；12%的企业拥有自己的培训设施（教室及教学设备）；61%的企业有自己的年度培训计划，但大部分未能得到很好执行；92%的中层管理人员认为公司并不重视培训，并且，他们自己对培训表示出极大的关注，86%的人认为如果不培训，能力会下降，67%的人认为培训是公司应当提供的。 61%的民企有自己的培训计划，但大部分得不到有效执行，而是在培训前临时制定；88%的外资及合资企业有可持续的培训计划，并根据公司的经营需要制定培训；96%的国企不愿在培训上投资。心理效应促进人力资源管理人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。自觉运用罗森塔尔效应美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。充分运用贝尔效应英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。适当运用鲶鱼效应挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。 巧妙运用海潮效应海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。谨慎运用马太效应新约马太福音有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给了3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千；领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。避免运用首因效应第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，被某些表面现象蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点却很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。人力资源培训开发的理念、系统与文化以摩托罗拉大学为例摩托罗拉大学校长 阎晓珍 博士大家下午好，老师同学们，我非常荣幸到这里来与大家有这么一个交流，也感谢李文利老师给我这么一个机会。因为我觉得回到母校给大家讲课、与学生们在一起使我想到十几年前到北大来上学的情景。还是一直记忆犹新的，那后来呢，我们在给北大教育学院和光华管理学院做人力资源管理和开发的这样一个专业master degree的传播的时候，在99年2000年都还在这个学校做一年，当然不是连续的，是隔两个月。所以说还是记忆犹新，还是对北大有一种特别的感情。那我们今天就利用这个很短的时间来把企业大学怎么做人力资源培训给大家做一个简单的演讲吧。我先做一个简单的介绍，然后我会留20分钟的时间给大家提问题。 我在摩托罗拉公司已经工作了十年，一直在做培训，在做教务管理方面的工作。在北大上学之后呢，又经过了一段工作的时间，我又去英国读了博士。在这期间，宾夕法尼亚州立大学把这个master degree做我的博士论文，也要感谢北大和高教所对我的博士论文的支持 。我现在呢，利用一分钟的时间来做一个小小的活动，可能你们互相都又了解，这个是在企业大学比较通用的一种方式，我讲课有几个不同，第一，我不会坐着，宣讲式的，象大学的教授们滔滔不绝地给你们讲理论，我讲课我的习惯式站着。我是走动性的，会跟每个人去沟通去communicate,来提问题，所以，你要跟着我的脑子走，你不要在那里死记，死记是没有用的。第二个特点呢，我会有一些小的活动来要你做，来启发你，所以在企业做培训的时候是不会象你在大学里象讲理论性的这些东西。在我上博士的时候做了一些理论性的研究 ，在企业做培训的时候，其实有很多东西完全都不一样。所以，现在用一分钟，你和你的周围的伙伴，两个人一组，至少讲十件事情，不许做笔记。一分钟后就是分享结果的时间，然后A说B，B说A，明白吗？你可以随便说什么，说你出生的时候，说你男朋友等等。现在开始（一分钟后）停，时间到了，谁说呢，谁先说。我说的是那一对互相说完了十件事？学生：我们只有一个人说完了十件事。这第一个partner可以看出来，如果你在做公司里的business的时候要向公司的老板汇报最近一段时间里的business的时候，当你碰到这个老板，老板没有时间，在电梯了跟老板说，从第一层到他要上的那一层，大概只有一分钟的时间，你要非常迅速地把工作中的summary向他说，这叫做“电梯谈话”。好，现在看你们做得怎么样？他说了六件事，我试图说，第一她爱吃零食，第二作业没有做完，第三，要烫头发。第四个这位同学刚才跟我说了，她说将来的愿望是很有钱，娶个老婆，孝敬父母，到贫困地区去支教，然后到国外去访问，取得一个博士学位，然后回母校看看，跟他的老朋友聚聚吧，哦，差不多十件事，要是既兼顾家庭又兼顾学习，是一件很不容易的事情她有一个姐姐，她现在是清华大学教育技术系研三的学生，有一个男朋友，又有钱又英俊，她的期望是找一个很好的工作，今后他们两个期望组合称一个美好的家庭（笑声）时间关系，我们就不一一来作了，我只是告诉大家这样一种形式，这种方式在企业里是非常重要的，也是非常通用的，尤其是跟老板交流的时候，你一定要把握keypoints，当你去做summaries的时候，你是不是要说十件事，他说二十件事你是不是要把这十件事说出来，这是一个训练，一个很简单的小小的训练。另外一个呢就是在上课的时候来自不同部门的这些学生，刚开始有这样的一个活跃的气氛或许这些人在问题呀，或者做一个工作，或者做一个teamwork或者做一个交叉训练的时候很容易进入角色。所以这个东西对你是有一定的帮助的。那么我们现在就来开始谈我们要讲的内容应付新挑战的思考，现在我来给大家一些问题。你们可以现在就想一想，并不一定要马上回答，当我讲完之后在你们给我提问的时候看有些问题是不是都清楚了。不清楚，在我讲的过程中或许已经给你答案了，如果没有，你可以记录下来，然后我们一起探讨。那么什么是全球化的人才培养系统工程？我们在跨国公司钟所运用的是一个什么样的系统？培训开发及个人绩效到底是一个什么样的关系？培训能产生经济效益吗？这里有教育经济的学生，都做过研究，答案到底是什么呢？如果你是总经理，将来你做了经理也好，到了企业做培训的老板也好，当你批钱的时候，你有没有考虑过培训与开发，你对他的期望到底是什么？所以，在应付挑战的思考当中，这些问题到底应该怎么去回答，你们可以自己考虑一下。今天我要涵盖的内容挺多的，培训开发的基本要素，简单的基本流程要给大家介绍一下；之后要把人力资源开发培训的实践，我们是怎么作的，摩托罗拉大学的培训模式给大家阐述一下。为什么要进行人力资源的培训与开发与全球化人才的认识有哪六大变化？这六大变化其中之一就是：企业重视有形资本转向重视无形资本，也就是人力资本这一块，在这里面呢，可能有人会说我已经知道一些基本的概念了，没有什么可说的。在企业里面真能做起来，去ask you是一件很难的事情，他必须又一套很好的系统来支持，那么赚钱资源就是人力投资开发，那从目前来讲，全球500强做了一个所谓的结果就是他投资一个美金可以得到50美金的回报，也就是1：50的比例，它是一个平均值，但是在摩托罗拉公司做的最低是1：63。它的这个数字做得还是比较真实的哈，那我们在公司做的是非常计较赚回来的钱到底是多少的，因为老板看重的是我的钱花出去了，我的回报率或给企业的回报率是多少。第二是在知识经济时代，人力资本是企业的特殊资本，在企业当中，比方说你是学生，在企业当中做人力资源的这部分人还不清楚在企业中他们的人力资本或者人才资本的区分到底在什么地方，所以它不是很清楚。企业当中做人力资源管理的哪些人才，他们应该把这一点提升到一个高度来意识，特别是提高人力资本的高度。在西方国家，它基本上是总经理分到30，他们对这种人才human resources，这种core resource是企业当中的一个顶梁柱，在企业当中如果用一个金字塔来形容的化，企业当中的人力资本应该占多少？人力资本和人才资本到底是占多大比例呢？五分之一，九分之一？实际应该是20。如果在年终的评定当中如果你在top twenty，那么你一定会享受与其他人不同的待遇，这20里面也不一样，它也还有几层。所以企业中的人力投资是不同的，如果在企业中的20能被留住，这个企业会很好的运作下去。在底层还有5的人，这部分人是被淘汰的，钱不能花在这部分人身上，否则的话，你的钱全部都浪费了。这510不是说年年都被淘汰了，它不是说，这里面的人都不好，你要通过某种方式通过培训，开发的体系来教育这些人，把他提升到大多数的这个70里面，如果他确实不行，那只有被淘汰。所以在这个里面，大家一定要认识到，人才和人力是通过这种training和development来做的。变化之三，是全球经理人的出现，另外，白领和蓝领的这种阶层的区分，从美国目前的数字来看它已经大大地影响了公司里面的培训与开发的侧重点。因为这些人的需求增加了嘛，对于这些人的需求对他定向的培训和职业上的发展从哪个角度来做，是一个很大的挑战，第六呢说人的价值观发生了很大的变化，这一点我也不多说了。那么，我们从战略高度来看这六大变化的时候我们怎么来梳理人才观念来制定人才战略呢。一个是建立有效的人才培训机制，另外一个就是分配机制；这个我也不多说了，因为你们现在还体会不到这一点，咱们重点放在后面，另外一个就是创新用人机制，因为在这一点上，很多企业，尤其是国内企业还达不到这个层次，优化创业环境，在这一点上来说，象外企在这一点上可以说还是比较超前的，都能够保证人才的发展。下面来看看人才开发的目的和意义。大家可以看，这里面提到的公司很多。我不一一给 你念了，大家都看得清楚是什么意思，都非常清晰易懂，但我想强调的一个就是说你做人力资源或开发它一定要使得员工增强在业务上得满足感。如果你的培训，你的开发体系和最后做出来的工作没有使得这些员工得到满足感，那你的人才是留不住的。那你的这20得人才都留不住，所以这里要强调的是你如何做一套有效的培训和开发体系，能够使得这些员工有满足感，为公司创造最大价值。也就是return the max value。就是你的投入对公司的回报。然后你要让公司老总知道你会给公司带来value，要是带不来value，公司是不会再给你加钱，不会invails去做你的工作，所以在这一点上才是真正体现人力资源开发的意义。这里面就贯穿了一个理念，一个成功的企业是一个不断学习的企业，象摩托罗拉这个公司之所以能够