教练型经理【绝版好资料，看到就别错过】

教 练 型 经 理 MMCC 管理技术结构 知识 & 技能 信念 & 态度 教 练 修 炼 Commitment 承诺 Contribution 贡献 Competence 能力 Persistence 坚持 教练的修炼 成为一位教练不仅是学习一些教练技巧和工具 教练的最高境界是从内到外发挥出来 ， 是要同时修炼个人的素质和配合其他的教练工具和技巧去发挥其威力 教练的修炼 作为一位优异的教练要身体力行 ， 活出承诺 ，对别人的成长有一份坚持和热忱 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言 、行为和行动中 成功教练的素质 教练风范 有感染力 学习精神 自觉性高 能说善道 直觉力 有承诺 正心修身 内圣外王 管理模式笔记 21世纪企业领导者面临的挑战 市场激烈的竞争 科技发展一日千里 商品和服务讲求创意、创新 客户成为公司发展的主导人物 优秀人才的流失 21世纪企业致胜之道 不断学习 发挥创意思维 以人为本 现代管理者的重要任务 不断提升管理“人”与领导能力 领导者和管理层需要给与员工回应和支持，激发他们的创意与潜能，从而提升他们的表现，提高生产力 领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化 提升领导能力 发掘员工的潜能 加强企业竞争优胜 管理趋势 70年代 标准化 命令与控制 目标管理 （ MBO） 80-90年代 高品质 承诺与学习 全面品质管理 （ TQM） 90年代后期至今 创造新知识 激励与激发 教练 （ Coaching） 事情 /数字 质 量 人 才 教练的发展 添 高威 体育教练 引发和激励每个人发挥最好的表现 设定及达到目标 培养运动员成为一个团队里的成功团员 态度决定一切 表现 = 潜力 干扰 Performance=potential-interference 摘自添美 高威 工作的内在诀窍 Inner Game of Work 改变模式 自我破坏 Self-destruction 批判 Judger 自觉 / 选择 Awareness / Choice 自我提升 Self-growth 启发 Learner 抗拒 否定 Resist & Invalidate 接受 学习 Accept & Learn 教练的核心 体 验 成 果 学 习 教练的核心 信念 行动 成果 教练的定义 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。 为什么教练技术越来越受重视？ 控制型管理和领导模式所带出的效果并不理想 现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而激励员工发挥最大潜能 管理者及领导现所适应的角色是如何支持下属自己解决问题 教练技术是一个重要的工具，可令管理者更有效得去管理 企业教练致胜的信念 人们是有改变的能力 人们是会为自己作出最好的选择 教练是一种持续学习的历程 看人之大 教练与被教练者的关系 互动双向、互相信任 有共同的目标：达成被教练者要做到的目标 平等的伙伴 “教练”如 一面镜子 反映被教练者的心态、行为和实况 催化剂 提升个人的表现、加速企业的发展 指南针 协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标 教练的步骤 清晰被教练者的目标 反映他的心态 引导他自己找出解决方法 支持他订出实际行动 并创造超卓的成绩 教练技术对员工的价值 厘清个人和企业的目标 加强自我意识 面对变化的时候有效克服恐惧 主动、正面行动 达到非凡的表现 教练技术对企业的价值 以人为本的管理技术 激发创新的能力 建立团结的团队 提升企业生产力 管理模式 -自我评估 甲 策划 、 监管工作进度 参与统筹事物 指导 、 分派工作 实行管理体制 以工作表现作依据 丙 激发对方潜能 给予对方创造空间 过程及结果同等重视 强调学习及个人提升 重视长远目标 丁 舒缓对方的情绪 协助对方纠正行为 给予心理上的帮助 做出心理分析，找出前因后果 乙 帮助解决问题 根据资料和数据做出分析 提供专业的建议及意见给予指引 及方向 有效发挥管理能力 顾问 取得 平衡 管理 教练 事 人 辅导 教练技术 新的管理技术 有力量的工具 看人之大，以人为本的理念 21世纪管理人必备的管理能力 学习之道并不是从别人身上得到答案 学习的出现是因人们愿意在繁复的操作过程中，不断寻找方法去自我反省 或者雇用一个具备“学习工具”和“技术”的教练。这些工具或技术是有异于坐享他人的答案 而是帮助培养个人的独立思考能力去找出自己的解决方法 学习与教练 译自美国 培训 杂志 1999年 9月访问第五项修炼的作者彼得 圣吉文章标题： 为何企业仍未学习？ 学习与教练 经美国调查显示，在所有实行 教练 制度的公司中，其中 77%认为，采取有系统的 教练 能够减低员工流失率及改善整体的表现。 创意领袖中心（ The Center of Creative Leadership) 1997年之报告 公众人事管理发展一项报告关于只用培训及培训连同 教练 之比较： 培训能增加 22.4%的生产力 培训连同 教练 能增加 88%的生产力 公众人事管理（ 1997年冬，第 26卷，第 4版，第 461页） 教 练 型 经 理 课 程（ MMCC） 技术篇 六种教练能力 四种教练能力 聆听 发问 区分 回应 + 回应 激励 挑战 教练能力 聆 听 聆听的目的 通过语言表达 ， 清晰对方当时的情况 听到对方说话背后的出心 洞悉对方的信念 聆听时常出现的不良习惯 注意力不集中 ， 假装听 、 没耐性 半途中断聆听 ， 急于表达己见 爱听中听的话 ， 抗拒不同意见 心存戒备 ， 带个人判断 寻找对方的弱点 聆听的重点 保持专心和求知的态度 坦诚开放 、 抛开判断 聆听对话的全部 聆听说话中的内容 事实 ： 是已经发生的，不可改变的 情绪 ： 代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张、无奈 信念 ： 关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的观念 矛盾 ： 他在讲他要的目标和目前情况的差异； 障碍 ： 没做到目标的障碍是什么，在哪里 迁善 ： 是他选择一个更好的通道达至目标 教练能力 发 问 发问的目的 了解情况 理清思想 激发可能性 启发创意 教练发问的方向 资料 /事实 心态 /信念 启发性 /可能性 挑战 / 激励 计划 /成果 资料 /事实性问题 一般在开始教练时会用到，目的是掌握对方的一些资料和了解对方的实况。 当时的时间、日期、人物、地点，甚至环境、工作状况等都可能是一些关键因素。 资料 /事实性问题例子 你公司有多少员工？ 你公司是做什么的？ 你的岗位是什么？ 在这间公司你做多久了？ 你去年的销售额是多少？ 你这个月的销售业绩是多少？ 心态 /信念的问题 用作了解对方的固有信念、价值观、行为模式、性格等等的问题 例子： *你认为他这样做是什么意思？ *你不愿意主动与陈敏龙沟通的原因？ *你为什么不想转到营业部？ 启发性 /可能性问题 是一种开拓思路、促进新发现的发问方式，目的是以期从对方的答案中寻找新的可能性 例子 *如果你是老板，你会如何处理类似的问题？ *除了这些方法（原因），还有什么可能性？ *对于这个问题，你还有什么新的提议吗？ *在你以往的工作中，还有什么不同的做法吗？ 挑战 /激励性问题 这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的结果挑战或激励作出行动的效果 例子（挑战） *假如他还是不愿意跟你沟通，你会这样做吗？ *既然你的目标达到 80%，你可以更快完成你的计划吗 ？ 例子（激励） *如果这次合作成功，有什么好处？ *如果这件事一定会成功，你需要怎么做 ？ 计划 /成果性的问题 在发问过程中最后一步，目的是确认对方的承诺及他是否有清晰的计划创造成果 例子 *你决定怎样做？ *你