关于李宁品牌发展战略的基本建议.doc

关于李宁品牌发展战略的基本建议一、 李宁品牌战略的重要性：目前，公司各级员工都十分关心公司未来的发展方向。不过，大家对此的了解不够充分、明确。集中表现在：对公司产品开发和品牌战略的迷惑和争议较多。问题在于：公司经过十年的发展，尚未系统的整合现有的品牌价值，形成以品牌定位为核心的清晰发展战略。因此，也就无法形成以品牌为核心的营销管理机制，从而，难以制订以营销战略为龙头的企业整体发展战略。尽管，我们在中国市场居于领导地位，可是，企业整体规模、实力和管理尚不及国际竞争对手；WTO带来的全面市场开放，令消费者在运动服装、配饰及鞋市场的选择空前多样；且整体运动产业在中国还处于初期成长阶段，行业进入门槛不高，低端产品竞争者蜂拥而至；这些都迫切需要我们尽快开发出李宁品牌发展战略，以保持持续的竞争优势和赢利能力。所以，李宁品牌发展战略是公司未来的首要问题，它回答我们走向哪里？二、 李宁品牌的现状：品牌战略的核心是品牌定位，品牌定位是品牌经营者与目标消费者的沟通结果，你不给自己的品牌定位，消费者自己会。因此，我们不能说，现在的李宁品牌没有定位。它已经植根于消费者心中，尤其是忠诚消费者。问题是：我们没有从中系统分析现有的品牌价值，因为我们缺乏相关管理机制。所以，制订李宁品牌发展战略的出发点是了解品牌现状，明白我们在哪里及为什么在那里？品牌定位通常由四个方面组成：目标消费者、品牌参照系（竞争市场及竞争者）、品牌差异点（包含独特性）、品牌支持点（包含品牌资产）。以下我们从这四个方面分析李宁品牌的优势（S）、劣势（W）、威胁（T）和机会（O）。1、 现有消费者：公司委托GALLUP的调研资料表明：李宁品牌的消费者平均年龄28.43岁。忠诚消费者集中在25-45岁。家庭税后月收入不足3000元人民币。S：忠诚消费者体现了品牌价值，这是公司十年发展健康的标志。W：现有品牌消费者年龄偏大。T：品牌老化成为可能。O：中国市场十三亿的人口、三十多个省及直辖市，九百六十多万平方公里的地域，涵盖经济发展的各个阶段和相关消费水平，导致我们需要更细致的市场细分策略，作为运动服饰的领导品牌，李宁品牌需要占有中国市场运动服装、配饰、鞋及用品的主力消费群。2、 品牌参照系（竞争市场及竞争者）：运动服饰、鞋及用品市场的出现，发轫于体育产业化，其普及是由于人们生活水平的提高。并与民族的运动文化（运动态度、行为和习惯）紧密相连。运动随经济发展逐渐成为人们生活方式的一部分，并分化为体育、休闲和保健等多种形式，越来越成为体现生活质量的时尚。时尚已成为这类品牌的基本属性。基于对我司历史的了解，我们发现：S：李宁是以国家体育英雄命名的，与民族荣誉感相连；品牌赢利主要来源于中国市场华中、华北及东北等中国经济中游城市；现有产品与竞争者在地域及年龄上尚未形成直接竞争；品牌在中国的整体市场份额第一，其中运动服装、配饰销售额中国市场最大，运动鞋不及耐克；国际市场仅为贸易出口阶段；W：李宁作为运动品牌的行业及产品可延伸范围，我们缺乏消费者依据及系统规划；T：国际品牌高端产品领先于李宁；本土品牌是李宁品牌低端产品的有力挑战者；O：凭借既有规模和成本优势，李宁需要优先加速中低端市场的整合，结合高端市场的重点区域突破，成为立足于运动，展现运动时尚的中国市场领导品牌。3、 品牌差异点：a） 品牌功能差异点：S：实用、舒适；质量可靠W：缺乏科技含量；无法与现有国际品牌抗衡； T：缺乏产品研发的市场导向管理机制；O：建立李宁品牌鲜明、一致及可信赖的功能性诉求b） 品牌形象差异点：S：民族的；大众的；友好的；活力的；自由自在的；W：中低档产品；“爸爸/妈妈”的品牌；T：青少年消费者的流失；O：中国消费品市场的主体是强调“买得起”的市场。李宁品牌必须是“买得起”的价值品牌，大众品牌。至于其品牌个性，尚需经过品牌概念导出的系统工作才能完成。4、 品牌支持点：品牌支持点是指消费者心目中证明相关品牌功能、形象及价值的一切事实、数据和活动。品牌支持点的形成，主要通过品牌资产长期建设的方式完成。如可口可乐与世界杯，国际奥林匹克运动。针对李宁品牌，基于现有调研资料，我们发现：S：中国国家队运动服的赞助者；众多体育赛事的赞助者；品牌与体操等柔韧、协调和灵巧的运动联系较高 ；数量占优的品牌加盟店； W：缺乏对体育赞助的品牌规划；没有品牌资产的概念；付出与品牌回报不相等；李宁是消费者认为的品牌代言人； T：耐克和阿迪达斯分别拥有篮球、足球这两大消费者参与广泛的品牌资产；O：中国体育及运动明星是我们发掘李宁品牌资产的巨大宝藏。品牌加盟店是又一潜力巨大的品牌资产。三、 李宁品牌发展战略的成功要素：品牌的成功是品牌战略的长期成功，它既不是一次性的工作，也不是一蹴而就的事情；它贯穿于公司日常经营的各个方面，是公司发展战略的核心。因此，成功的品牌发展战略取决于：1、 建立起合格的品牌导向的营销管理团队；2、 专业的营销管理机制（核心是：产品及品牌开发程序、品牌计划管理流程及相应的市场研究系统）；3、 基本的市场投入资源；4、 公司管理层对品牌导向的经营模式的坚决认同和一贯支持；制订品牌发展战略就是在具备上述前提下，找到品牌战略的成功要素，建立成功的品牌定位，始终如一的贯彻落实，经过长期传播、积累，形成独特的品牌价值，从而，确保企业的长久赢利和竞争优势。据此，结合李宁品牌的现状分析和营销管理实际，我们发现：1、 步完成前提1，引进了产品经理。2、 前提3也具备，公司有基本的财务保证，并注入了新资本；3、 前提4也已成为公司管理层经营理念；问题是：前提2的工作，我们基本没有开始。因此，李宁品牌发展战略的制订要从建立李宁品牌管理机制入手，在机制建立的过程中发展出李宁品牌战略的基础。四、 关李宁品牌几个备受关注问题的回答：至此，我还发现了几个在公司备受关注的品牌问题，问题的提出既反映了员工对公司前景的关心，也表明我们有待完善的内部沟通和营销战略的“缺位”现象。以下是相关问题及本人的尝试回答：1、 我不知道公司将走向何方？在没有明确的李宁品牌战略前，确实无法透彻的回答这个问题。在完成李宁品牌战略的基础定位后，还需要构建公司的基本赢利模式，然后，我们才能全面完成公司整体发展战略。2、 一个品牌，还是多个品牌？首先，中国市场地大人多的现实决定了建立一个品牌的传播效率远低于全球其它市场，其次，李宁品牌尽管有十年历史，相对于成长期的中国运动产业，其可延伸的范围和成长空间远未饱和，最后，公司在基本的品牌管理机制尚未建立时，如何有能力管理一个以上的品牌？因此，在最近的一年至一年半内，单一品牌是对的。但是，公司出入竞争需要及进入现有品牌延伸不到的领域，则需要考虑多品牌，以保证公司的成长规模和速度。这是要在公司具备管理单一品牌的专业营销机制和能力后，方可考虑的。3、 李宁品牌究竟走民族品牌的路，还是走国际品牌的路？调研资料已经表明：李宁是一个中国品牌。这是事实。公司目前的品牌国际化，更多是指品牌形象的国际化，而非国际品牌。因为调研证明李宁品牌比耐克、阿迪达斯档次低。因此，问题3其实是如下两个问题：a） 李宁是否要成为国际品牌？b） 现有李宁品牌形象是否要国际化，以抗衡耐克、阿迪达斯在中国的竞争？问题a的答案：当公司具备必要的财力和能力，结合2008年北京奥运会的举办，李宁一定要成为国际品牌。国际品牌的标准是指品牌收入中有相当比例来自非本土市场，个人的目标是：到2008年李宁品牌年收入的三成来源于海外市场。问题b的答案：品牌的成功只能基于品牌过去的成功，李宁是一个中国大众的运动品牌，且我们已经是第一品牌，因此，我们不可能回头在品牌定位上与国际对手直接对抗，策略的选择是将李宁品牌向青少年延伸，以保持品牌动力，但不能完全抛弃我们赖以成功的基础；（我们已经在做了）同时，提升品牌在市场的整体表现，这取决于公司品牌战略创新，市场执行的高质量，和品牌资产的有效建设。最后，在条件成熟时，开发新的直接针对国际对手的挑战品牌，抢夺其市场份额，巩固公司核心品牌的市场。4、 产品经理行吗？他/她们的职责是什么？关于产品经理的职责，在随后的关于李宁公司市场部的职能建设中，会有详细回答；产品经理的引进是公司营销机制走向专业的开始，产品经理的个人能力与这种体制无关，建立品牌导向的现代营销管理机制是公司整体策略的一部分，不容改变。五、 李宁品牌发展战略的关键步骤：由此，我们基本明确李宁品牌战略的制订需要完成五大步骤：1、 制订年度的市场研究计划，系统了解消费者需求和品牌的市场表现；2、 严格按照调研程序和规范导出李宁品牌的概念核心，从而确立李宁品牌定位及今后品牌发展的平台； 3、 以比稿方式挑选合格的品牌及媒介代理，找到符合品牌定位的创意及传播策略；4、 建立李宁品牌的营销计划流程，使营销管理最终制度化；5、 在审视现有产品开发流程