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第一部分 BOSS基础BOSS竞赛模拟现实公司面临的经营环境，让参与者可以从中学到管理者在计划过程中遇到的关键问题与决策时的思考模式。竞赛是对公司经营的动态模拟过程，体现企业的经营理念，反映企业间的竞争行为。各虚拟公司在设定的经济背景下相互竞赛。正式比赛之前，先由主持者先行设定竞赛情境，竞赛情境包含现实环境的各种不确定性状况，此不确定性有部分是来自于不完全的经济预测、也有部分是来自于参与者不完全了解竞赛的规则，但更重要的是由于无法预测未来的可能性，造成了时常出现不规律的竞争行为。参赛者需要从各种不确定的因素中把握运营公司的规律和关键问题，做出自己的决策，和其他经营者竞争，争取竞赛的胜利。第一章 BOSS竞赛环境在竞赛主持人（讲师）对有关参数设定之后，程序在特定产业情境下运行，包括总体经济、产业环境与个别企业三种层次的信息。参赛者需要从启始报表中了解这三个层次的信息，以了解竞赛情境的本质。一 BOSS背景资料在每次竞赛之前，由竞赛的主持人设定竞赛的环境和背景资料，每组竞赛者可以通过各种报表得到如下信息：1经济信息包括现状与预测。在比赛开始时，竞赛者需要知道整体经济运行的情况，如一般经济情况、通货膨胀以及季节性需求波动等。这些信息不仅影响当期的经营决策，而且决定了未来几期经济的走势。2竞争者信息所有参赛者可以通过报表知道其他公司在各个市场上产品的售价、股利、营业收入以及利润。3营运资料营运资料包括公司在各个市场上的销售潜能、公司下期的生产能力、产品及原料的库存等，这些是参赛者制定决策时需要参考的关键信息。4财务信息竞赛者可以通过损益表、现金流量表和资产负债表了解公司的财务信息。其中损益表显示上一期本公司的营业收入、营业费用、税前收益与净利；现金流量表将显示公司的营业收入和支出，并给出净现金流量；资产负债表则列明公司的资产、负债以及股东权益。在竞赛初始，各个公司的竞赛背景、公司情况等条件完全相同，因此所有的报表都完全相同。随着比赛进行，参赛者选择不同的战略、分别作出不同的决策，公司之间将呈现出不同的竞争态势，各张报表将表现出这些差异。二 BOSS产业介绍参赛者决策的实施结果决定于对总体经济状况与公司财务合理的的假设，但在竞赛程序的设计上，这些假设并不需要反映现实环境中任何一个特定产业。与现实环境中的经理人一样，竞赛中的经理人必须观察产业的运行情况，运用个人的经验和知识分析这些信息。竞赛中的产业在一年中有旺季与淡季之分。竞赛中对产业参数的设置不同，竞争的重点和策略也会不一样。参赛者可以想象其产品是个人电脑、软件、碳酸饮料、手机配件、电子手表、车辆润滑油等各类产品。在一般经济状况、通货膨胀与季节性需求的影响下，影响市场潜能的主要因素是该产业的价格模式、行销支出、产品改良与研究发展行为，个别企业的市场占有率决定于其本身在价格、行销与研究发展上与竞争者间的优胜劣汰。在现实环境中的产业，市场对于价格的变化是快速反应的，对于行销的反映是一次性的刺激，但会对以后各期产生递延效应，例如有促销就会创造销售高峰，进而可能培养出忠诚的顾客，这与由研发行为产生的持久递延效应不太一样。更进一步的是，上述各因素的综合影响会形成更大的效应：在增加行销与研发预算的同时降价，会刺激市场的潜能，这些可以从产品定位图上看出一些端倪。对这几个因素作适当的组合，同时考虑财务因素，如增加行销支出而减少研发的预算，可以达到预算平衡。企业内许多主要的成本直接或间接地受到预算项目的限制，如生产的人工成本是直接受限于计划性生产量，但是单位成本也受工厂的维护支出影响。再比如，研发着重在产品改良，工程师也会有降低成本的构想，但这可能产生出自动化设备的投资支出；另外如库存、仓储费用等会影响库存品的非预算性支出、不良的现金流量状况也有可能造成财务成本的负担。了解竞赛设定的产业特性是非常重要的，特别是以企业观点来观察，产业特性大部分是竞争行为所造成的，不同层面的竞争产生不同的结果。例如，进行价格战可能是期望通过扩大产量来获取利润；也可能是某一竞争者对相同产品采取高价策略来获利，而其它竞争者则以大量低价产品供应市场来反击；也可能相关的竞争理论无法完全应用于实际状况。事实上，竞赛里的竞争情境如同真实环境中的混乱情况一样，会对参赛者的理论分析与实际操作能力提出新的挑战。上述的各个方面都表明竞赛的情境是很难完全以理论进行解释的，这对有经验的参赛者、竞赛指导者（讲师）和作者而言产生了一定的不可预测性，因此，与现实世界中的情况一样，常常没有“正确答案”。竞赛的每一回合迫使参与者要从经验中学习该产业实际运作的状况，故参赛者要注意每一事件的起因与影响，探讨相关概念与解决问题的技巧与方法。 第二章 BOSS竞赛系统本章主要介绍BOSS竞赛的系统框架，包括系统整体框图、参赛者角色分工、每个角色的决策内容以及竞赛目标等几个方面内容。一 BOSS竞赛系统概述竞赛由竞赛主持人发起，各参赛学员分组后注册公司（虚拟公司）加入竞赛，主持人宣布竞赛开始。通过若干期的决策后，结束竞赛进行结算，最后判定各参赛公司（小组）的名次。BOSS系统整体框图见图2-1所示。图2-1 BOSS竞赛系统框架示意图二 竞赛小组成员角色BOSS系统设定每个参赛公司有七种职务，一个参赛者可以任一职或多职。这七种职务及其职责分别为：1总经理总体负责公司的运行，协调各个部门经理的决策。2企划经理负责研究市场的总体走势，做出研发、固定资产投资及情报交易等决策。3行销经理决定各个市场的行销费用以及产量的分配。4财务经理掌握整个公司的资产经营情况，在低财务成本的前提下，保证行销、生产、采购等部门对资金的需求，提出股利发放计划。5采购经理提出采购计划，进行成本计算，保证公司的原料存量能满足生产的需要。6生产经理负责关注与生产相关的人员、机器设备和生产中所产生的费用问题，以维持公司生产力以及产品的品质。7经营顾问协助总经理选择经营战略，并帮助各部门经理做出相关决策。竞赛小组成员角色的详细说明见第十二章。三 经理人决策内容与真实世界类似，经理人根据竞赛中的不同情形确定所在公司的战略，并根据各期市场的不同表现做出如下八个方面的决策：产品的价格、行销费用预算、研发费用预算、工厂的维护费用预算、生产量与仓储分配量计划、设备投资费用预算、原材料购买的费用预算和股利发放计划。竞赛者要综合考虑各个方面的情况，合理利用有限的资源，做出正确的决策，以取得竞赛的胜利。四 经理人的任务BOSS竞赛的目标是利润，更恰当的说，是投资者的投资报酬率（Return Of Investment，ROI）。在现实世界中，企业并不是以财务利润为唯一的目标，还需要考虑消费者利益、企业的良好声誉等。在竞赛中，由于软件本身很难量化各模拟企业通过树立良好的企业形象等方法增加的企业价值，所以在比赛中企业的合理目标是利润或是ROI的极大化等单纯的经济指标，这些指标也正是程序设计容易产生的可量化指标。当企业短期经营步入正轨之后，就必须着眼于长期营运最优化的问题，特别是工厂设备扩充的问题要仔细考虑。扩充的支出不能超过当期可运用的现金，要注意的是由于工厂快速扩充会产生突发性过高的边际成本。因为最终结算的是各期的净现值（Net Present Value，NPV）的和，所以前期的亏损并不意味着经营不善，有可能是为了提高后期的竞争能力所作的铺垫。最终的评价标准除了看NPV值之外，还要看各部门的绩效。不过一般各个部门绩效排名较高，公司的盈利也好。第三章 BOSS竞赛目标BOSS竞赛的目标旨在通过对企业经营过程的模拟，让参赛者在逼真的情境中学习与企业管理有关的知识和技能，从而对实际生活中的学习和经营能有所帮助。通过BOSS竞赛，参赛者将对企业经营有明确直观的认识，不同的参赛者会有不同角度的收获，而且这些都将是真实而科学的。具体来说，BOSS竞赛希望能够达到实用、多重和科学三重目标。一 实用的目标尽管利润或更确切地说NPV是竞赛胜负的主要判断依据，但参赛者的实际目标是学习，希望能够从BOSS竞赛中得到更多的启发和领悟。竞赛本身在计算机程序以外无法探知学习的成果，只有竞赛指导者或是参与者本身才了解其学习的收获，然后将其中某些学习成果作为经验的累积。学习的成果可以归为两方面。一方面，竞赛可以帮助参与者更加了解产品市场的全貌，更加熟悉企业运作的情形；竞赛可以将学到的知识转变为参与者的观点，比其它学习方式更具有说服力与影响力。另一方面，BOSS竞赛是有价值的“学习园地”，可以发展与训练与企业管理有关的有用技能。既可以得到特定作业程序的知识（Hard Skill），又可以获得决定处理方法与时机判断的实战经验（Soft Skill）；既有具体的、特定的工作技能，例如会计作业、生产排序；也有相当抽象的、一般概念的技能，例如报表分析技巧的使用；但是最为重要的是帮助参与者学会如何更为有效的经营，具体如下表所示。表3-1 BOSS模拟经营所需技能认知、熟悉、了解知识与技能企业会计系统的特性与用途（具有“守门员”作用）和基础功能(绩效改善)。正确的阅读与解释会计报表并了解其意义，以其所提供的信息作为决策的基础。企业的基本功能、特性及其相互影响。预测决策对于各功能的影响。企业的整体性、各功能的决策一致性。预先调查决策一致性的构成因子。竞争环境的特性、与企业有效管理的重要性。竞争因子的预期、评价、因应对策。决定性的经济变量，如产品生命周期、通货膨胀。经济状况变化的预期、评价、因应对策。计划的必要性，作为一致性的基础与避免犯错的可能性。有效的计划是管理决策程序的基础。决策微调分析技巧的价值。选择与使用适当的分析技巧。学习企业经营的基本要求。学习如何发掘与有效运用所得的经验。二 多重的目标不同层次的BOSS竞赛内容提供不同的学习内容。BOSS既可以是作为许多人认识企业的入门工具，为学习者提供适当的系统知识与实务经验，也可以是了解企业的本质与运作的最佳蓝图。发展企业运作的最佳蓝图应该是有志于企业经营的学习者的主要目的，而且这些学习者会发现他们通过BOSS竞赛更加了解会计、行销、生产、财务作业的内容与企业的整体管理。许多商学院高年级学生拥有书本知识，但没有足够的实践经验去面对未来的企业环境，因为所学的课程是分门别类或者说是支离破碎的知识。此类学习者可以借助BOSS竞赛的进行，将过去所学的知识融会贯通，而且BOSS竞赛的最大价值是作为学习者模拟的竞技场，磨练其技能与逻辑思考的能力。BOSS竞赛是学院与社会的桥梁。一般企业的员工，因为专业能力受到肯定，会被晋升到更高一层主管职位，但是他们常常不能得到进入高一层职位所需的能力培训，特别是跨部门跨领域的管理思维严重不足。这就像是因为一个员工开轿车开得不错，老板就派他去开卡车，可以想象企业所冒的风险有多大，个人也会有揠苗助长的恐惧感。因此通过BOSS模拟经营教学，可以让那些晋升到更高管理职位的人，在短期间内多获得一些管理所需的相关经验，减少未来担任更高层主管的不适应情形发生。积极的说，则是个人随时要为下一步的晋升做好准备。当然想做老板的人，更是要培养自己的管理能力。三 科学的目标BOSS竞赛是从经验中学习并使技能得到磨练的工具，这是很重要的目标。管理学是活生生的艺术与应用科学。在某种程度上，管理学仍旧停留在艺术境界，核心的管理实务是着重在“做中学”，依赖于经验。学习者希望获得有用的知识与经验，需要充分发掘与吸取从这些竞赛事件中得到的启示与经验。一个人不能只靠经验而不学习，要从事件中学习，必须要对机会有所认知并加以重视，明了其发生的时机并进行事后的经验总结。培养这种习惯的重要性大大超过增强认知的技能。认真的参与者可以从竞赛中培养其发掘机会的习惯，进而吸收有意义的启示。学习者必须确信“从经验中学习”是高度自我的行为，外力是无法强迫的。对于经营管理的各种课题，要建立良好的思考习惯，建议在任何事件里，都可以遵循下列程序去思考。这个步骤是指导整个学习过程的系统性方法。通过对事件的思考，从中得到启示，吸取经验教训，不断改善，同时此程序也可以给经营团队提供一个很好的讨论框架。1 1 描述状况。事件是如何发生的？2 2 着眼于本身的状况。该如何继续进行？有什么影响？3 3 归纳本身的想法。不管是理性的、感性的看法。(1)现在所想象的状况是什么？(2)感觉如何？4 4 分析本身的选择。不同的解决方法会有什么不同的效果。5 5 推论。思考出至少一个理论架构或是经验，与面临的事件作比较，找出其相同和不同点。6指出在此事件中可以学习的地方，并吸收其精华成为自身的经验。心理学家使用实验的博弈来研究在两人及多人的团体中的合作与竞争，而经济学家则将博弈理论运用在谈判及集体选择的问题上。BOSS竞赛在一定程度上可以当作博弈理论(Game Theory)的实验平台。参赛者可以从竞赛中获得重要的经验，如小组的团队合作，以及在讨论中学习倾听、沟通的技巧。当然，重要的是不仅从竞赛中吸收经验，而且要熟练运用各种技能，以迎接未来的挑战。第二部分 BOSS战略 任何一个成功的企业都需要有成功的战略，战略概念包含了一个企业的所有目标，并从宏观上指明了企业的发展方向。战略根据长期目标、行动计划和资源分配优先原则决定和揭示企业的目标，选择企业目前和今后的业务，通过分析企业外部的机遇和威胁及企业本身的优势和劣势做出正确反应，以求在各个经营领域都能获得长期的可持续优势。正是基于这种定位，战略的重要性才显而易见，战略是一个企业能否生存和发展的关键所在。第四章 BOSS战略管理战略管理在BOSS竞赛中具有举足轻重的地位。具体来说，它将是在BOSS竞赛中使企业在正确时间做正确的事的重要保证。任何一组参赛者都需要制定适合自身情况的战略，并根据竞赛情况不断加以管理和控制。BOSS战略管理的具体内容包括经营环境分析、竞争战略制定、竞争战略执行、战略评估与控制。 一 经营环境分析 企业的经营过程应当起始于环境分析，从内部和外部环境中监测、评估与提取信息。这些信息包括外部环境中的机会与威胁变量，如宏观环境或企业特定的任务环境；内部环境中的优势和劣势变量，如公司的结构与资源等；然后考虑企业的优势和劣势，对企业环境中的机会与威胁进行有效管理。在BOSS中经营环境主要包括系统经营环境、竞争对手和本企业状况分析。对于系统经营环境的分析主要是对竞赛系统给定的一些参数和指标进行分析。在起始报表中规定了总体经济、产业环境与个别企业三个层次的信息。具体来说，在总体经济状况中，规定了经济成长、通货膨胀与季节性需求的影响作用。在产业环境中规定了产品的价格、生命周期、行销支出、产品改良与研发投入对市场潜能的影响。作为战略管理的第一步，参赛者需要做的就是从以上复杂的信息中去找出企业的机遇和挑战所在。对于BOSS的每个参赛者而言，许多指标是共有的，也是无法改变的，应当在经营过程中对搜集到的信息进行合理利用。对于竞争对手的分析是必不可少的。关于对手的竞争策略，如市场定位、定价策略等，往往是经营环境分析中最重要的。竞争对手是本企业最大的挑战所在，尤其那些有着同样市场策略的对手。因为市场是大家共同面临的，竞争对手和本企业之间的相互影响很大。缺乏对竞争对手的了解，会给本企业的战略管理带来巨大困难。特别是在前期战略受到竞争对手的干扰以后，对竞争对手的分析更是刻不容缓。对于企业自身状况的分析，主要是指要根据起始报表来分析企业目前所拥有的资源和面临的市场状况。无论企业制定何种战略，都会受到企业现有资源（主要是资金）的预算限制。制定战略不能根据想象而来，应当进行量化分析。在给定的企业资源和市场状况下，如何通过合理的战略来逐步改善企业的经营状况，是对企业自身状况分析的主要内容。巧妇难为无米之炊，缺乏对自身的客观认识，任何战略都难以成功。二 竞争战略制定一般而言，现实企业中的战略制定主要包含公司战略、经营战略与职能战略三个组成部分。公司战略描述公司总的方向，业务组合分析等；经营战略重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高；职能战略通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略，主要考虑建立和培育能力，给公司带来竞争优势。而在BOSS竞赛中，由于产品只有一种，战略制定的主要内容是公司战略和经营战略。 公司战略的制定是在经营环境分析的基础上进行的。通过环境分析，找出企业可能的发展道路，培养企业的核心竞争力，是企业长期意图的表达。在BOSS竞赛中，常用的战略包括：1. 1. 成本战略即企业追求生产成本的持续下降，通过规模生产和批量采购来降低单位成本，从而在市场竞争中获得价格优势，配合以高促销来实现高销量，从而确保成本战略的持续进行。2. 2. 差异化战略在这种战略下，企业更注重产品品质和形象，不追求产品销售数量的优势，以高研发投入和高促销来保证产品的品牌地位，从而可以高价格进行销售。3. 3. 集中化战略制定该战略的企业一般是将目标市场锁定在一个较小的范围，力求能全面控制该市场来获得利润。此外，还有战略联盟的形成也是企业战略制定的一个可能的重要内容。在BOSS的实际竞赛过程中，可以发现，没有什么战略是一定能获胜的。因为任何一个企业的战略效果都要受到其他竞争者的影响。制定战略是一个最优化的过程，但由于无法得知竞争者的策略，所以任何战略都有风险，都是需要在整个竞赛过程中不断调整来达到目标的。因此，在制定战略的过程中，依然要对经营环境进行分析，也需要战略能够适应不断变化的环境。为了使自身的战略达到最好的效果，制定战略时，综合考虑所有可能的情况是有必要的。三 竞争战略执行 现实中企业的战略执行的主要内容是在战略制定完成后，通过行动计划、预算与规程的制定，把战略与政策推向行动。通过预算和规程，详细描述一项特定任务或工作的步骤和技巧，这会涉及到日常的资源分配决策及其他行动计划所必需的决策。而在BOSS竞赛中，这个执行过程被简化了，主要就是填写决策纸上的所有决策值。具体内容包括：产品的价格、行销费用预算、研究发展费用预算、工厂的维护费用、生产量与仓储分配量、设备费用预算、原物料采购费用预算和股利发放。这一系列决策值的制订，实际是一个对制定的战略结合企业自身现有资源的预算过程。企业自身的资源是有限的，只有对有限资源进行合理的分配才能达到战略的预期效果。 制定决策应当慎重，因为在决策定案后，除非抵触了竞赛的规则，也就是造成该决策无法实行或是很难实行的现象，否则系统会完全按照决策值来执行。所以，填写决策的过程虽然简单，但实际就是战略执行的过程。每一个决策值都应经过详细而周密的计算，既要考虑到本企业的预期目的，也要考虑竞争对手所可能采取的措施；既要满足当期的计划目标，也要满足企业可持续发展的要求。只有如此，才能将本企业的所有资源充分利用起来，为了实现企业的战略目标而做出最大的贡献。战略执行要有一致性和目的性，竞赛者应当明确每个决策值所代表的意义。由于递延效果和“门槛效应”的存在，企业应当综合考虑对资源的运用，使决策执行自身具有明确的目标以体现战略。即使制定了同样战略的两家企业，也有可能由于对战略执行的不同认识而在若干期经营之后分出高下。战略执行需要一系列的步骤和技巧，要在竞赛中慢慢把握。四 战略评估与控制 因为环境总是在变化着的，并不是完全可以预测的，总有些事前不可确定的随机因素会影响到企业经营的结果，所以战略评估和控制是有必要的。其主要内容是在战略执行过程中和完成后，对企业的活动和业绩进行检测，比较实际业绩与期望业绩，指出正在执行和已执行的战略规划的弱点，从而使整个战略管理的过程重新开始。 BOSS经营竞赛中，市场环境是随着所有企业的共同决策而不断改变的。因此很少有企业能够根据自己个体的判断来预测未来的市场发展方向。在战略执行能否达到预期效果方面，依然是具有风险性的。当企业经营活动的经营结果和预期目标相差很大时，对战略的评估和控制就应该值得注意了。造成目标没实现的原因有很多种，有可能是企业的销售目标未能完成，或者是财务危机的出现，也可能是竞争对手的重大举措引起了市场环境的明显变化。针对不同的情况，应当去寻找相应的原因和解决办法，但最终的结果都是要对战略进行调整和控制，以新的经营环境作为分析的起点，开始新一轮的战略管理。战略是一个长期意图的表达，但不代表不可以改变。如果战略本身已经明显具有实现的困难性，给企业带来了很大压力，那就可以考虑进行调整和控制。经营过程应当是理性的决策过程，应当时刻注意到环境和自身的改变，围绕着获取利润的这个中心目标，采取灵活的手段来达到目标。在BOSS中，每期的决策完成后，经营环境都会发生较大的改变。相对于企业来说，在对前期战略执行进行评估后，新的机会和威胁又会出现，重新开始对环境的分析又将开始新一轮的战略管理。也正是这个连续不断的过程，保证了BOSS的教学目标的顺利实现。第五章 BOSS战略分解 作为公司经营者的竞赛者在每次竞赛以前应该首先明确自己的战略。竞赛初始，基于公平性要求，各个公司的设定是完全相同的，即各个公司的资源是完全一样的。为了在以后的各期竞争中占据优势，竞赛者必须在心中勾画出公司在以后几期的大致竞争态势，将自己有限的资源投入到相关方面，即制订公司的战略。在竞赛中没有明确目标，打哪指哪是不可能取得胜利的。有了系统、明确的战略以后，就应该将战略分解到各个部门，制订出切实可行的战术。随着竞赛的进行，各个公司将在市场上有不同的表现，竞赛者再根据不同的情况对战略的执行进行调整。本章将介绍在BOSS竞赛中，制定了总体战略以后，如何将总战略分解成为各个部门的分战略，以及如何将不同的战略通过竞赛中的决策表现出来。BOSS中可以将总体战略分解为销售、生产和财务三个分战略。一 销售战略在所有的战略之中，销售战略是应该最先确定的一个。可以将整个的战略体系认为是一个销售为龙头的“拉系统”，由销售定生产，由生产定财务的资金需求。而不是传统意义上的以生产来决定销售的所谓“推系统”。另外，销售战略作为总体战略的一个分战略，需要服务和服从于总战略。在每期决策开始之前，参赛者应该首先查阅上期的各种报表，分析市场上各公司的表现，包括各公司在每个市场上的产品的形象、品质、售价和销量。最重要的几个数据为公司在各市场的销售潜能以及销量。销售潜能决定了公司在市场上能够销售的产品数量，这个数值受公司当期及上期在各市场价格、行销费用、总研发费用、上期市场占有率、上期市场潜能递延、经济成长指数、季节指数、物价波动等因素影响。当市场潜能大于最大可供销售量（实际仓储分配量加上仓储存量）时，超溢部分的百分之五十延至下期，其余百分之五十将可能被其他厂商抢走。而如果可供销售量大于市场潜能，将出现产品库存。因此，要尽可能使可供销售量接近市场潜能。报表上显示的是上期的市场潜能和销售量，竞赛者（企划经理）需要根据这些数据以及下期可能投入的资源估计下期公司在各个市场上能销售的产品数量。这是个综合的决策过程，需要评估产品形象、产品价格、行销投入、研发投入各个因素的效果，然后需要做出各个市场的产品仓储分配量、行销投入和产品价格共12个决策项。各个市场可以采用不同的策略：在需要大力争取的市场，应该加大营销投入，降低产品价格，同时分配较多的产品仓储量；已经占领没有太大挑战的市场可以考虑减少投入提高价格以获得较高收益；甚至必要时可以考虑完全退出某个市场，而在个别的市场决一高低。在考虑销售战略的时候应该注意的问题包括：开始时，各个公司的资源完全相同，在各个市场全面出击往往不能获得优势而且也没有足够的资源，可以考虑集中力量主攻一个或者数个市场；除了北市场，其他市场的销售是有运输费用的，在定价时应该考虑这一点；分配产品仓储量的时候应该注意该市场原本的制成品存货数量；一旦产品被分配到某个市场，则只能在该市场销售，不能再被分配到其它市场上。 二 生产战略在公司总战略和销售战略确定的情况下，生产战略的制定变得更为关键，它服务于销售战略，同时又得到财务战略的支持。当销售战略采取低价倾销、迅速占领市场时，相应的生产战略必定为成本领先战略，生产经理必须严格控制各项成本；当销售战略为差别化战略时，相应的生产战略也是差别化战略，为了实现差别化，企业必须强调创新，尤其是产品创新，这就要求企业提高研发投入，提升产品品质。生产战略具体表现为以下几个方面：1物料的采购为了配合销售战略，需要采购合适的物料数量，不至于发生太多的库存或者是产生不必要的紧急采购；2工作班次的安排充分利用公司的市场潜能；3设备投资一定的投资可以抵消折旧带来的产能下降，同时还可以扩大产能，满足销售战略的需要；4维护费用支出提高原料的转换系数，增加产出效率；5研发预算提高产品品质，影响市场潜能。三 财务战略财务战略同时支持销售战略和生产战略，目的是使公司有一个良好的资本结构，使公司的日常运营能够得以健康维持。作为公司的财务经理，有以下几方面的任务：1核算各项成本，有助于销售部门定价销售；2制定合理的股利政策，建立良好的公司形象；3为公司的成长提供必要的资金支持，不至于产生过高的财务费用，甚至发生破产清算的现象；同样，充分利用公司的现金，除保留一定额度外，不使资金有太多的闲置；4保持良好的财务结构，降低公司的风险；5为公司战略、销售战略和生产战略的制定提供财务上的帮助，配合公司的发展制定相应的财务战略。第三部分 BOSS模型BOSS软件将公司运营中的生产、营销和财务等要素放入简化的模型中，竞赛者通过填入各项决策值完成公司的经营，并争取在竞赛中获得胜利。BOSS针对不同层次的竞赛者设计了难易程度不同的四个模型（BOSS1、BOSS2、BOSS3和BOSS4）。竞赛者可以根据不同的学习目标，选择相应的模型进行模拟经营。本篇将分别介绍这四个模型。第六章 BOSS1模型BOSS1模型为BOSS系列模型中最简化的一个模型，只需要考虑一个目标市场的生产、销售。一 BOSS1模型概述BOSS1模型中共包括市场、生产工厂、原料供应地三个因素，模型示意图见图6-1所示。市 场原料供应地生产工厂销 售生 产采 购行销费用 生产数量 物料购入量价格图6-1 BOSS1示意图二 BOSS1模型决策项目BOSS1模型中的决策项目共包括价格、行销费用、计划生产量、物料购入量四项,具体见表6-1的说明:表6-1 BOSS1决策项目表决策项目项数价格 行销费用 计 划 生 产 量 物 料 购 入 量 合 计 三 BOSS1模型适用对象BOSS1模型相对比较简单，只有一个目标市场，决策时需要考虑的因素较少，并且决策项目只有四个。BOSS1模型适用于大学管理专业的低年级学生以及初次接触企业经营的竞赛者。第七章 BOSS2模型 BOSS2除了进行BOSS1的四个决策项目以外，经营者还需要考虑研发、设备投资、设备维护和股利支出等方面的决策。一 BOSS2模型概述 BOSS2在生产工厂内部分化出研发部门和财务部门这两个职能部门，增加了模型的复杂程度，模型示意图见图7-1所示。二 BOSS2模型决策项目BOSS2模型的决策项目共包括价格、行销费用、研发费用、计划生产量、维护费用、设备投资支出、物料购入量、股利等八项,具体见表7-1的说明：表7-1 BOSS2决策项目表决策项目项数价 格1行 销 费 用1研 发 费 用1计 划 生 产 量1维 护 费 用1设 备 投 资 支 出1物 料 购 入 量1股 利1合 计8三 BOSS2模型适用对象BOSS2模型仍然只有一个目标市场，但是由于加入了研发以及财务等因素，可以让竞赛者对公司的运营有较为完整的了解，适用于大学管理专业学过相关课程的低年级学生以及较有企业运营经验的竞赛者。第八章 BOSS3模型BOSS3模型的决策项目共有14项，与BOSS2相比，BOSS3的经营者还需要考虑分别在北区、中区、南区以及国外四处目标市场的销售。一 BOSS3模型概述BOSS3模型中，市场由四个分市场组成，竞赛者可以在每个市场采用相对独立的销售策略来达到公司的战略目标。模型示意图见图8-1所示。二 BOSS3模型决策项目BOSS3模型中决策项目包括四个市场的价格、各市场的行销费用、研发费用、计划生产量、维护费用、设备投资支出、物料购入量、股利等，具体决策项目如表8-1所示。表8-1 BOSS3决策项目表决策项目项数附 注价 格4分别对北、中、南及国外四处市场进行决策行 销 费 用4分别对北、中、南及国外四处市场进行决策研 发 费 用1计 划 生 产 量1维 护 费 用1设 备 投 资 支 出1物 料 购 入 量1股 利1合 计14三 BOSS3模型适用对象BOSS3模型中经营者要面对四个目标市场进行决策，适用于大学管理专业高年级学生以及较有企业运营经验的竞赛者。 第九章 BOSS4模型 BOSS4模型共有18项决策，与BOSS3相比，经营者还需要多考虑在四个市场上的产品分配量以及与银行的借还款往来。一 BOSS4模型概述BOSS4在BOSS3的基础上更进一步，总共18个决策项已经涵盖了企业经营的营销、生产、财务、采购等因素，很好的模拟了企业经营的真实情景。BOSS4模型示意图见图9-1所示。二 BOSS4模型决策项目BOSS4模型中的决策项目包括各个市场的价格、各市场的行销费用、分市场的仓储分配量、研发费用、借款还款数目、维护费用、设备投资支出、物料购入量、股利等，具体决策项目如表9-1所示。表9-1 BOSS4决策项目表决策项目项数附 注价 格4分别对北、中、南及国外四处市场进行决策行 销 费 用4分别对北、中、南及国外四处市场进行决策仓 储 分 配 量4分别对北、中、南及国外四处市场进行决策研 发 费 用1借 款 还 款1维 护 费 用1设 备 投 资 支 出1物 料 购 入 量1股 利1合 计18三 BOSS4模型适用对象BOSS4模型能够很好的模拟企业运营的状况，经营者需要运用企业管理的多方面的知识来进行BOSS4的决策。BOSS4适用于MBA、企业管理研究生以及有丰富企业运营经验的竞赛者。第十章 BOSS1、 2、 3及4决策项目与模型变量比较BOSS1、2、3、4从相对简单到较复杂，适用于不同目标的培训竞赛，可以让不同程度的参赛者从中进行学习。竞赛组织者应根据具体情况选择相应的BOSS模型来组织比赛。一 决策项目比较BOSS1只有四项决策值，而BOSS4有18项决策值，在复杂程度上大为增加,对参赛者的要求也极大提高。具体的比较见表10-1所示。表10-1 BOSS1、2、3及4决策项目一览表模式特性BOSS1BOSS2BOSS3BOSS4备注自产自销单一产品产业单一市场销售多市场销售决策数目481418决策项目 * 价格BOSS3、BOSS4各四项 * 行销费用BOSS3、BOSS4各四项 * 研发费用 * 维护费用 * 设备投资支出 * 计划生产量BOSS4四项 * 仓储分配量BOSS4四项 * 股利 * 物料购入量 * 借(还)款二 模型变量比较BOSS4模型中需要考虑的变量除了18项决策值以外，还需要考虑市场占有率递延效应、各项投资的门槛效应、利率变动、原料价格变动等因素，最后还可以对各个职能部门的绩效进行评估。因而BOSS4相对于BOSS1、2、3在变量设置上较为全面。具体比较见表10-2所示。表10-2 BOSS1、2、3及4模型变量一览表模式特性BOSS1BOSS2BOSS3BOSS4备注产业特性变量 * 投资抵减 * 加速折旧第四部分 BOSS操作 BOSS系统是一个整合了众多企业经营要素的软件平台，为了达到其模拟真实情境的目的，系统所包含的内容很丰富。本篇将详细介绍竞赛者所看到的BOSS系统和有关具体操作的内容。注意：本书的操作说明为了避免重复叙述，都是以BOSS4为例说明，读者在操作BOSS1、BOSS2和BOSS3时，可依同样要领类推。第十一章 BOSS竞赛基础本章为第一次参加BOSS竞赛的人员详细介绍所必须掌握的一些操作步骤，包括申请新公司、进入竞赛首页、公司设定、结算与退出。一 申请新公司申请新公司共分为四个步骤，下面一一进行阐述。步骤一：键入网址 http:/*.*.*.*:1313，见到如下竞赛企业登入画面。注：http:/*.*.*.*是服务端程序所在机器的ip地址，1313是客户端程序的端口号。图11-1 客户端登入画面一步骤二：点击“申请新公司”，可见以下公司登记申请书画面。依次输入公司名称、公司简介、总经理姓名、E-mail地址以及公司密码，确认无误后，点击“送出申请”，等待主持人（讲师）批准。图11-2 公司登记申请书步骤三：点击图11-1或图11-2的中“查询公司审查进度”，进入以下画面。从图11-3中可以看到公司是否被主持人核准以及公司统一编号、总经理姓名和E-mail地址。假如未被核准，则继续等待；一旦核准即可进入下一步骤。图11-3 公司审查进度步骤四：点击“回到登入画面”，可见以下画面。图11-4客户端登入画面二输入管理密码（公司密码），点击“登入BOSS”即可进入竞赛首页。二 竞赛首页与公司设定1.竞赛首页在申请新公司成功后，点击“登入BOSS”就可以进入竞赛首页，见下图。在这里可以了解此次竞赛的基本说明、时间及各参赛公司的情况。网页左边阴影区域所列的“竞赛首页”、“公司设定”、“经营决策”、“营运资讯”、“绩效评估”和“情报交易”，可通过点击随时选择需要的页面；另外通过点击“离开BOSS”来退出登入程序。图11-5 竞赛首页2公司设定通过点击竞赛首页阴影区域的“公司设定”可以进入以下画面，在这里可以设定及变更公司基本资料，包括公司名称、各参赛成员的名称及进入密码，而公司统一编号在总经理申请时，由计算机随机给予后，就固定不可变更了。密码及统一编号，是计算机辨识参赛者的途径，请参赛者务必牢记。图11-6 公司设定在设定完成后按“储存设定”键，出现信息框即表示储存成功。三 结算与退出由竞赛主持人决定折现率并宣布结算，结算后竞赛首页刷新如下图。图11-7 竞赛成绩排行榜从图11-7可以看见各公司的总体表现及绩效排名。点击“结束竞赛”后竞赛结束，公司可由竞赛主持人安排参加其它竞赛或退出BOSS。第十二章 BOSS竞赛重点经营决策是BOSS竞赛的重点，也是所涉及内容和知识最多的部分。本章将介绍BOSS系统中的经营决策、营运资讯和绩效评估的内容，这些都是参赛者参与竞赛所必须具有的基础知识。一 经营决策点击竞赛首页阴影区域的“经营决策”会出现如图12-1所示的菜单，共包含“如何制定决策”、“了解竞赛背景”、“了解产品形象”、“检讨前期决策”、“进行本期决策”五个子菜单，下面对五个子菜单分别进行说明。图12-1 经营决策1 如何制定决策如何制定决策共包含 “BOSS竞赛规则”、“角色说明”和“观念名词解释”三个子菜单，分别解释如下：（1） （1） BOSS竞赛规则点击“BOSS竞赛规则”，进入图12-2。规则包括决策项目、BOSS模型示意图、竞赛胜负决定标准三项内容。图12-2 BOSS竞赛规则（2）角色说明每家参赛公司都有六个职能角色（总经理、企划经理、行销经理、生产经理、采购经理、财务经理）及经营顾问。其中，总经理可以更改所有决策值，各部门经理只能更改属于该职能部门的决策值，经营顾问只能浏览资料，提供参考意见。点击各个角色即可进入对该角色进行描述的画面。总经理 总经理是公司团队的领导者，决定着公司和团队的最终命运。详细说明如图12-3所示。图12-3 总经理企划经理 企划经理主要职责是分析公司的市场潜能，并提供一些相关信息来帮助总经理决策。详细说明如图12-4所示。图12-4 企划经理行销经理 行销经理主要负责公司产品的营销，维持和提高产品形象，进行产品市场推广费用（如广告费）的预算，详细说明如图12-5所示。图12-5 行销经理生产经理 生产经理需要负责安排人员、机器设备与生产中所发生的费用并制定预算。详细的说明如图12-6所示。图12-6 生产经理采购经理采购经理职责范围是制定公司的物料供应和采购计划，以最低成本供应公司生产所需物料，提高公司的竞争力。详细的说明如图12-7所示。图12-7 采购经理财务经理 财务经理的工作是以最低财务成本为目标，控制经营过程中发生的所有费用，确保公司的正常营运。详细说明如图12-8所示。图12-8 财务经理（3）观念名词解释点击 “观念名词解释”即进入以下画面。该部分解释了资产负债表、损益表等名词，这些概念将贯穿于企业营运过程的始终。详细说明见附录四。图12-9 观念名词解释2了解竞赛背景点击 “了解竞赛背景”即进入以下画面。该部分阐述了竞赛中宏观的经济环境以及企业自身的生产情况设定。关于各项详细的介绍经营者可以查阅附录五。正确理解和掌握了各项背景资料，有助于经营者做出正确的决策。图12-10 竞赛背景3了解产品形象点击 “了解产品形象”即进入以下画面。从该画面可了解各家产品目前在各市场上的品质与形象的差异，这对于研发以及营销方面的决策都有非常重要的参考价值。图12-11 产品形象4. 检讨前期决策：点击“检讨前期决策”即进入以下画面。经营者可以选择不同的期数查看当期的决策值，然后与每次的计算结果相比较，检讨得失，为进行下期决策做准备。图12-12 前期决策5 进行本期决策点击“进行本期决策”即进入以下画面。图12-13 本期决策如图12-13所示，“快速设定”按钮（将图右侧灰色滚动条往上移动就能看见，在显示器分辩率设定为1024*768时，可以直接看见该按钮）可以帮助你引用上期的决策值，然后在此基础上做出修改就可以快速做出决策；按下“暂存决策”按钮暂存已经做出的决策，从而可以转到其他页面查看别的参数；当所有决策值都已经填好，选择“下一步”，按确定键送出决策值。决策按部门可以分为财务部、行销部、生产部、企划部和采购部五种类型，各有不同的决策项目。除总经理外，各部门只能对自己的部门决策修改，对其他部门的决策仅可浏览参考。详细的各部门决策依据请查看附录六。二 营运资讯点击竞赛首页阴影区域的“营运资讯”会出现如图12-14所示的菜单，共包含“市场景气情报”、“净利”、“股利支出”、“市场占有率”、“市场销售情报”、“业务状况表”、“现金流量及资产负债表”和“损益表”共八个子菜单，下面对各个子菜单分别进行说明。 图 12-14 营运资讯附 录附录一：公司网站欢迎访问南京特步