企业管理由推式管理向拉式管理转变.doc

企业管理由推式管理向拉式管理转变2009年世界发生了百年一遇的金融危机，加之中国经济进行结构性的调整，由此而导致中国企业生存的外部环境发生了巨大变化，中国的各大集团及企业相继为适应外部环境变化与满足客户需求对组织管理进行变革，共产生了以下八大创新与四大趋势，产生这些变革的背后推手则是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变，驱动力则是如何快速、有效的满足消费者各种需求，或许消费者真正成为上帝的时代即将来临。一、组织管理的八大创新股权结构不等于管理权结构的理论创新，将使集团公司内部组织层级更易实现扁平化。大型集团公司由于不断投资与资本运作的需要，往往股权结构会较为复杂且层级众多，如果依托股权关系进行管理，集团公司组织层级将非常冗肿，集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般的方法是将股权关系链理顺，将股权关系扁平化至三层以内，以便于集团公司的管理。如果因为股权关联方因为某些原因难以理顺或成本不能承受，集团公司如何实现组织层级的扁平化呢？我们先看看股权结构与管理权结构的差异，股权结构更多指的是财务收益与法律权利，而管理权则指的是业务汇报线，如果不改变财务收益与法律权利，集团管理层级与股权层级就也可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构，这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。案例一，华晨汽车集团由于历史原因与资本运作的需要，股权关系复杂，层级众多，有的核心企业在股权链的第五级以下，下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中，成功运用股权结构不等于管理权结构的理论，将复杂股权结构理顺为三级管理权结构，利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。近年来由于集团管控的要求，集团组织层级的扁平化也是国资委重点要求的工作内容之一，大约有2/3以上的央企组织层级控制在四级以内。对于那些因为股权关系复杂且更改成本过高的企业而言，在不改变股权结构的前提下，直接使用管理权关系将更为实效，而实际运用中法人治理结构的调整与壳公司的处理将是关键。划小经营单元。集团公司层面出现不断重组整合的趋势，业务规模不断做大，但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势，有些企业突破性的将经营单元划分至最小单元岗位，提出人人都是经营者的变革。案例二，将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。如2009年12月香港上市华晨中国下属核心企业华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优，此举得到资本市场的充分认可，母公司华晨中国股权收益增值56亿元。案例三，创造性将经营单元划小至个人。上汽集团在2009年运用市场经济法则，将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化，通过各单位的独立发展做大母公司的规模；在管理层面便于成本控制，创造新的价值，释放全员生产力。构建“倒三角形”组织结构企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。而一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高领导，最底下是员工。最底层的员工才是直接面对客户与了解客户需求的人，如果把客户需求反映上去，再等领导作决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。要想最快时间的满足客户需求，一线经理则需直接面对客户，而领导的任务则是给员工提供资源，使企业所有人都听命于客户。要想达成上述目标，企业的组织结构设置就要倒过来，才能保障以最快的速度满足客户需求。案例四，海尔的“倒三角”组织体系。一是“端到端”，这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。二是“同一目标”，目标确定后，所有人包括领导在内都是同一目标，有困难也不行。三是“倒逼体系”，所指定的目标倒逼这个团队当中的所有人做到。比如，在“家电下乡”中，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，农村的电压不稳，我们就要提供停电还可以保证两天不化冻的电冰箱。组织结构的“倒三角”是企业管理有了一定基础之后，方能运用的管理模式，一个尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司，还是应首先运用好正三角型的管理模式。已经基本完成科学化管理阶段的企业，则可以大胆尝试倒三角形的组织结构，以提升本企业的满足客户需求的能力。流程倒着做，让客户成为流程的驱动环节。改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，建设以客户需求驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程，通俗的说就是倒着做组织流程。为了快速响应市场的变化，所以组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要，围绕市场竞争而提供流程服务。过去在如何提高流程的效率与效能上，我们更多的是从流程节点的控制、流程设计优化来着手，忽视了流程最终的服务导向及满足客户需求为导向。以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值，同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。以主客体目标趋同为导向，构建企业长效激励机制。组织管理的改革需要激励机制给予保障，而企业构建长效激励机制一般的方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。而只强调个体目标，又很难符合中国企业目前的生存现状。笔者认为，使二者的目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标，并分解为各细化指标，依此制定公司的人力资源规划，并为每个岗位设定职业发展通道与考核指标，使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承。在规范化的激励体系的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。案例五，海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业，经营体盈利高，个人收益就高，经营体亏损，个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果，进而实现企业总目标。在实现主客体目标趋同的设计过程中，对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高，而海尔的自主经营体的模式对信息化的要求较高，各企业在制定激励机制时需给予关注。“市场成熟度”的区域划分模式随着地理位置相邻地区或国家的经济发展与消费需求开始出现较强的差异性，导致市场成长性或成熟度不同，“地理大区”模式似乎已不能完全适应当前多变的、差异的市场，为更好的管理相类似的市场，便于营销政策的制定与执行，按照市场成熟度为标准的划分方法孕育而生。案例六，2009年初，联想集团对其组织架构进行了全新的调整，抛弃原有的将全球市场分为美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构，基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场：成熟市场和新兴市场，并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户，新兴市场集团覆盖中国内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚等国家和地区。依据市场成熟度的区域划分方式目前主要在国际市场进行采用，受到管理难度、划分边界、经济性等问题，该划分方法尚未在国内市场得到运用。销售管理的“二元制”中国地域辽阔，经济、社会发展十分不均衡，大都市、中心城市、二三级城市、乡镇、农村等市场千差万别，在中国经济即将成为第二大经济体的时刻，过去由公司销售总部制定营销政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。为更直接、更有效的研究市场、开拓市场，将决策中心向市场方向迁移，销售工作的重心放置在区域销售，而公司总部及销售部门将逐渐后退，并承担更多的保障、服务与离线研究的职能，形成区域与总部分权的二元管理结构。案例七，在汽车产业振兴方案与刚性需求下，中国在一举成为2009年世界上汽车第一大产销国，汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点，主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革（见下表），将更多的营销决策权划归区域市场。汽车厂商实施区域制时间销量（万辆）2009年2008年增幅上海大众2009年72.8249.0148.6%华晨金杯2009年末19.7216.519.5%东风日产2009年4月51.935.0348.2%奇瑞汽车2009年恢复区域制50.0335.6140.5%广汽本田2008年36.5630.6219.4%吉利汽车2008年32.9122.1848.4%北京现代2007年底57.0329.4593.7%长安福特2007年初31.6120.4754.4%一汽大众2006年66.9249.934.1%一汽丰田2006年上半年试点4434.925.7%销售管理二元结构的特点是区域市场与总部的分权，针对不同行业与不同发展阶段的公司，二者之间的权责划分又有不同，目前尚未有统一的操作模式，并且在区域制执行的过程中，具备综合管理的营销人才将会出现短缺。考虑到以上两点，各公司在具体执行过程中一般是以试点为主进行，逐步找到适合本公司的销售管理的二元结构。“铁三角”模式销售管理二元结构的目的是制定因地制宜的营销战略与策略，避免执行总部一刀切的营销政策。但是客户的需求差异化需求越来越大，他们希望企业提供快速的服务或解决方案，传统以单一客户经理面对客户的模式显然已经不能适应这种变化，面向客户的、具有快速反应能力的营销服务团队开始出现。案例八，“铁三角”模式是华为提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去，华为“铁三角”模式实现了三大转变：一是由单兵作战到小团队作战，各有专长、分工明确、相互配合，打破原有职能和功能上的壁垒，提高了工作效率；二是后台决策到一线决策。通过授权，“铁三角”团队拥有一定的决策权，提高了市场反应速度；三是由总体考核到小团队考核，形成更加直接有效的激励。而华为的2009年销售收入则逆势突破300亿美元，小团队实现了大目标。为了更快的服务客户，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，让听得见炮声的人来呼唤炮火，销售组织的放权已经走到最前端，也更为彻底，而公司总部则要做好组织保障与服务工作，确保一线团队能够快速满足消费者需求。二、组织管理的四大趋势集团组织管理模式出现由财务管理型向战略管理型转变的趋势由于大型企业集团过去更多的是在政府的主导下进行整合重组，为避免在整合过程中出现较大波动，所以集团公司更多的是采用财务管控型模式，集团总部主要负责资产增值与财务收益。目前，简单的以财务管理型的模式很难适应激烈的市场竞争需要，需要打造集团总部协同下属企业共同发展的能力，发挥集团总部作为战略、资源配置等中心的作用，战略管理型将成为集团公司构建管控模式的主流。案例九，2009年集团总部调整为战略管理型的企业示例企业集团调整前调整后宝钢集团集团总部设有战略发展部、人力资源部、企业文化部、公共关系部等职能部门。总部强化和完善集团公司的战略管控职能，加强规划发展职能，设立资本运营部以专门从事资产交易的业务部门。华晨汽车集团集团公司主要承担“接收组”、“投资控股公司”的工作。集团总部功能定位为“投资控股和经营管理调控”中心，将销售和研发上提到集团层面管理，集团功能定位为全集团的战略和投资等六大中心。TCL多媒体拥有中国业务、北美业务等四大业务中心， CRT事业部、乐华和家庭网络两大事业部保留了四大业务中心和两大事业部的基础上，集团总部新设立全球产品中心和全球供应链与商务中心两个部门。从财务管理型过渡到战略管理型的根本原因是提升集团公司整体竞争能力以应对激烈的市场竞争，集团公司将会更多的采用明晰业务规划、重大事项统一决策、资源统筹配置与核心能力建设等方式，协同下属企业共同发展。具体操作中，财务管理型与战略管理型虽然有较为清晰的界定，但是集团公司具体运用战略管理型模式设计管理内容时，可以根据本企业的特点进行有针对性的设计，无需生搬硬套，以免影响管理效率。集团事业部制向二级子集团演变事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理，尚不能依据产业链要求整合所有上下游企业与企业价值链中全部关键职能，事业部在面对激烈的专业化、规模化市场竞争的时候常显得力不从心。而二级子集团是法人企业，分权更彻底，能够按照产业集群和价值链划分板块为原则进行产品整合，使每一个子集团可以进行专业化的发展，更易找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，最终在所在行业中形成行业领导地位。案例十，宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，将原有的43个业务单元调整为34个，分别隶属于 9大板块，这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。海尔也将集团下属企业分成六大子集团，分别实施横向的职能切分，使每个子集团都具有从研发、制造和销售的完整产业链条职能，改变过去的依据产供销为主导的纵向切分原则。集团事业部向二级子集团演变的大背景是所处行业产业链竞争的需要，也是所在单位产品群太多，需要向专业化发展的需要。在完成二级子集团演变后，集团公司要注意二级子集团的管理问题，尽量在集团公司内部使过去相关产业能够形成规模效益与范围经济。产业链管理将被逐步推广未来的竞争，将由企业与企业间的竞争，上升到产业链与产业链之间的竞争。随着社会分工的细化，一个企业已经不具备向顾客提供所有产品和服务的能力，只有实现产业链协同发展，提升企业及整条产业链的竞争力，才能在日益激烈的竞争中保有优势。案例十一，产业链管理案例企业管理方式效果说明北奔产业技术创新战略联盟联盟成立于2009年，由北奔重型汽车有限公司携手30多家零部件企业及有关科研机构组成，通过联盟的方式将整车企业和零部件企业有机联合，实现整车与零部件的同步开发。长安汽车产业链协同商务平台降低了采购成本平均770万元/年，降低销售费用平均1100万元/年，降低流动资金占用平均300万元/年，零部件交易额增加平均125万元/年。中国北车战略合作伙伴关系2009年，中国北车与鞍钢集团结成长期战略合作伙伴关系，双方将在信息共享、技术开发、应用及商务领域开展广泛交流与合作。鞍钢在钢材价格上给予北车优惠政策，保证中国北车的整体价格优势。北车则保证鞍钢产品在北车所属单位内的整体优势和最大份额，保证在鞍钢的订货均衡。我国只有少数一些大企业正在进行相对全面的产业链管理，这些管理还不规范与成体系，与国际企业相比还有较大差距，尤其是如何通过产业链管理获取更大产业利益、协同产业链运作满足消费者需求、外部产业链的管理、控制产业链而拥有定价权等方面差距较大，需引起中国企业家的重视。地头力文化将兴起企业成立之初，几乎都是注重“地头力”文化的，因为一切答案都在现场。但是，多数企业随着规模做大，为控制风险的需要，取代了创业时解决问题的“现场感”，企业“地头力”文化基本丧失。然而，危机给每个企业敲响了警钟，市场需求的变化将比以往更加迅速、问题也远比想象的要多，反应迟钝者必将被淘汰，地头力文化比过往任何一个时期将更为盛行。案例十二，海底捞，被全球餐饮巨头百盛餐饮集团奉为学习标杆的本土餐饮企业。海底捞的成功离不开“地头力”文化的支撑，从成立之初，其就坚持让每一个员工都有当老板的权力，赋予每一个员工追求服务极致的权力，让他们在面对客户时，都有着极大的激情和必要的物质支配权，去真诚回应客户的每一个微小的需求。例如，一个普通的一线员工，就拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食爆米花，将问题处理在现场，提升消费者的满意度。“地头力”文化是一种在行动中开辟道路的力量，一种现时、现场、现物解决问题的突破性力量，这个文化的兴起是围绕拉式管理的变革而兴起的，她更提倡无条件、及时、创造性的满足消费者的合理需求，为企业实现拉式管理提供文化保证。三、组织管理的推拉之变拉式管理将成为推式管理的下一个发展阶段？组织管理建设过去的趋势是尽力使组织更为扁平化，更柔性、更有效，能够积极适应外部市场的变化，能够完善本企业的管理功能，使本企业打造适合外部竞争的核心能力，这一推动力来源于企业经营层的判断与要求，由此演变为如今绝大多数企业所采用的推式管理。推式管理的企业运作模式由底层员工将信息汇总高层领导，通过经营层的判断、决策、推动企业各项工作得到贯彻。而拉式管理则起源于50年代的日本丰田，丰田的拉式管理相对较为狭义，泛指精细化的订单式生产。2009年，拉式管理在中国的运用则更为广义，已经开始运用到企业管理的各项职能中，以此为