房地产企业“跨越三步曲”.doc

房地产企业“跨越三步曲”房地产是对资源最依赖的行业之一。对于大多数房地产企业来说，它的成立也许并非因为强烈的事业理想、精密的计划和有序的筹备，相反，很可能属于“妙手偶成”：某个人（或者某个企业）手头有些闲钱，偶然拿到一块地，银行也支持，第一个项目便轰轰烈烈地启动了。正是房地产企业起家普遍的“随意性”，它的成长就更需要规范性和阶段性。对于大多数房地产企业来说，需要跨越三个阶段：项目策划、内部管理和远期战略。笔者称之为房地产企业的跨越三步曲。“三步曲”之一：项目策划尽管“项目策划”在整个房地产运作中所占成本微乎其微，但它就象一个项目的灵魂-可以说，一个项目是否成功，70%以上取决于前期的策划和定位是否正确。项目策划的关键，在于确定目标客户，研究目标客户的特征和消费偏好，在此基础上，再确定项目的价格、外观、户型、开间、配套等方案，然后有针对性地制定营销策略。在这个阶段，房地产企业中的所谓“管理”，实际上就是项目管理。因为从总经理到职员，都围绕着具体的项目在工作，所以管理还不是核心议题。策划和定位的成功带动了项目的火爆，从某种意义来说，企业也就成功了。X园是北京一处平常又不平常的楼盘。说它平常，是因为从外表看它和其他楼盘差不多；说它不平常，则是因为它以货真价实的大面积绿地和平易近人的价位赢得了相当一部分人的青睐，成为南城炙手可热的“明星楼盘”，连续开发四期都供不应求。它的开发商A公司是一家名副其实的房地产新锐。在某些人眼里，成立时间不久就取得了这样的成绩似乎是可以沾沾自喜一番了，但这家企业的老总不是目光短浅的人。一些房地产企业“速生速死”的先例让他隐隐觉得要想在北京的市场上占有一席之地，必须站的高，方能看的远。因此，他求助于专业咨询机构-新华信管理咨询公司。新华信房地产研究中心的项目组将这次咨询项目分解成两个阶段。首先，对该项目周边相关楼盘的潜在客户、行业资深人士和公司部分中高层员工进行了深度访谈；随后，从目标客户、价格策略、软硬件功能设置和面积指标四个方面，进行了全面、深入的优劣势分析，提供了科学而可行的楼盘定位方案。通过这样的前期研究，这位老总心里终于有了底，对后续楼盘的开发更有了信心。合理的项目策划，是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键。“三步曲”之二：内部管理借助于成功的项目策划，房地产企业长大了，它能够同时运做好几个项目，甚至在不同的地域运做不同类型的项目。随之而来的是机构庞大的问题。职能部门齐全了，设置了几个甚至十几个项目部、项目公司或者区域子公司；人员构成也多样化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年轻好胜、锐意进取的新秀，有功勋卓著、独霸一方的诸侯，有大权在握、功高镇主的功臣。机构增多了，问题随之而来：流程长而复杂，大量利益集团和利益个体出现，财务黑洞涌现，人才流失增加，企业控制力和灵活性之间存在矛盾，等等。对规模较大的房地产企业来说，问题更多：如房地产企业所特有的职能制和项目制并存的矩阵型管理模式，长周期、项目管理制下的考核和激励，跨地域、分散的资金支出控制体系，高负债下的资金调度，“能人”的空降和“老人”的安置这些都是经常令老总头痛的难题。房地产企业生存第二阶段的危机产生了！这个时候，企业必须尽快进入“跨越三步曲”的第二个阶段：内部管理。在这个阶段，企业的必修课程是： 1、 完善的法人治理结构； 2、 高层和骨干人员股权激励； 3、 公司组织机构设计和管理流程； 4、 全员的绩效管理、薪酬体系。B集团是某省赫赫有名的房地产开发商，开发的项目涉及居住楼、商业楼、步行街等。除了在本省开发了一系列成功项目外，B集团在上海、长沙等十余个省外城市进行投资，并在国内A股上市，其关联企业亦已在香港主板上市多年。然而，新华信却发现，这家外表看似光彩夺目的企业其实患了“内部管理综合症”。为什么这样说呢？首先，总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻；其次，总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价；最后，总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。 为此，新华信房地产研究中心向客户提交了地区公司的业绩考核和激励机制方案和员工考核和薪酬激励机制方案，开出了三付“药方”：第一，以平衡积分卡为工具，结合不同地区公司的发展阶段特点，建立了地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻；第二，结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施；第三，在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。当客户顺利实施了以上两方案后，确实对以上问题有了根本性或阶段性的改善。“三步曲”之三：远期战略房地产企业发展的方向是集团化。这个阶段有四个特点：房地产开发的地域扩大、涉足多元化经营、企业与资本市场的联系紧密、品牌成为大型房地产企业市场竞争的重要手段。房地产企业在这个阶段常见的问题包括：房地产作为主业，突出那种地产业态？在哪个地域拓展？品牌形象定位是什么？辅助业务如何发展，如何与主业形成合力？如何通过资本市场加强资金链的牢度？于是，“战略”开始被老总们摆上桌面。如果把前面提到的A公司和B集团比做短小精干的快艇和轮船的话，C集团可算是豪华邮轮了。它是北京著名的国有大型房地产开发集团，旗下一家企业已上市，正在开发北京市某重点工程项目。这是一家典型的国有企业，因为背靠强大的政府资源，一气开发了好几座写字楼-尽管这几座写字楼的设计和布局都差强人意，但由于地处黄金宝地，都租售得红红火火。C集团就这样完成了原始积累，并逐渐发展成数千人的综合国有大型房地产开发集团。不过，即使是这样强势的企业，也有苦衷。这类企业遇到的问题在于发展方向不明。首先是多元化的问题。C集团曾经在多元化经营的风潮中投资创办了自己的生物、微电子企业等。但几年下来，这些副业并没有象预想中那样成为主业之外的创收点，而成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。其次，由于土地资源优势的削弱和国家新产业政策的推出，以后不会再有公司初创时的天时地利。如何因势利导，延续房地产业务的成功？为此，新华信针对C集团所处行业和内外部环境进行了深入的分析，研究客户的核心能力和资源储备，最终提出切实可行的发展方向：第一步，指定了未来5年的总体战略目标战略规划；第二步，制定职能战略：包括品牌战略、财务战略和人才战略；第三步，从战略实施的角度完成了公司的组织机构调整；并重新制订了调整后的部门职责、关键管理制度和流程、以及激励和