广州宝洁企业概况1.doc

一、广州宝洁企业概况1. 历史回顾： 广州宝洁有限公司 一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。 十二年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷 、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。 宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。 2. 企业网络结构宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。宝洁是唯一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。宝洁的组织结构由三个全球业务单元（global business units，GBU）和一个全球运营中心（global operation group）组成。其中，全球运营中心又包括市场开发组织（market development organization，MDO）和全球业务服务（global business services，GBS）。上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向CEO汇报。GBS是这一组织结构的最大特色。宝洁的全球业务单元为：美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元以及吉列业务单元。全球业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。他们需要识别出一般消费者的需求，开发新的产品创新，并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。 市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。 全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他/她的期望。全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。GBS可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务其中，最令人称赞的是宝洁销售部的组织结构，其组织结构大致为：1.销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）； 2.SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。二供应链描述： 1) 供应链战略供应链战略是指确定原材料的获取与运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的特点和方式。好的供应链战略能够使企业能够在激烈的企业竞争中很好的发展。下面对广州宝洁企业的供应链战略分析：2）广州宝洁供应链的流程分析 1分析方法：环节法 2广州宝洁供应链构成：宝洁供应链是由5个阶段4个环节组成的，是常见的典型的供应链构成方式。宝洁企业的5个阶段包括：供应商、制造商（广州宝洁企业）分销商、零售商、顾客；4个环节包括：获取环节、生产环节、补充库存环节、顾客订购环节；对广州宝洁的供应链结构模型如下图所示：3）广州宝洁对上游供应商的管理分析： 广州宝洁企业通过对材料的需求量的分析，做出一个流程图，使得原材料的供应通过库存管理、压缩时间和全面合作的方法来快速为本企业的生产活动提供所需的原材料。4）对广州宝洁企业供应链下游现状分析： 作为生产商（制造商）的广州宝洁企业，它与下游的合作的程度还不够高，尽管它已经向供应链整体合作的未来模式转变，在一定程度上增加了透明度，从而提高了效率，但是还是存在一点问题。（问题在后面会分析到）。转变模式及分析如下图所示： 4问题分析1.材料不同制订的时间不同 香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数520，资金占6070； C类品种占总数6070，资金占15； B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。2. 宝洁企业供应链虽然加强了各个环节的合作透明度以及效率都得到了相应的提高，但是该供应链下游的节点较多，虽然这种需求放大效应最先由宝洁公司发现，但是宝洁公司并未对供应链进行很大的改动，这就使库存量增大，增加了库存成本。5优化建议1.原材料的库存由供应商管理 宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边.以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15。对这类材料，不能只采取