管理学基础.doc

一、简述工厂生产时期过渡到企业生产时期企业的主要特征：31、生产规模空前扩大，产生了垄断企业组织，如托拉斯、辛迪加、康采恩。2、不断采用新技术、新设备，不断进行技术革新，使生产技术有了迅速发展。3、建立了一系列科学管理制度，并产生了一系列科学管理理论。4、管理权与所有权分离，企业里形成了一支专门的工程技术队伍和管理队伍。5、企业之间的竞争日益激烈，加速了企业之间的兼并，使生产进一步集中。6、企业的社会责任改变，不仅在整个社会经济生活中的作用越来越大，同时渗透到政治、经济、军事、外交、文化等各个方面。二、简述企业已经成为决定社会经济活动和人类生存的基础力量。41、企业是生产要素转化为现实生产力的载体。2、企业是技术产业化的平台。3、企业是国民经济的细胞。4、企业是社会经济制度的微观基础。5、企业是人类生产活动社会化和国际化的主体。三、企业的分类 51、安企业的经济性质分 全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、混合所有制企业。2、按出资者的身份不同分 内资企业和外资企业。3、按企业的法律地位分 法人企业和非法人企业。4、按生产规模分 大型企业、中型企业和小型企业。5、按生产要素所占的比重分 劳动密集型企业、资金密集型企业和知识密集型企业四、简述管理的一般特征 91、管理的任务是有效地实现组织目标。2、管理的主体是管理者，3、管理的客体是活动。4管理是一个包括了多阶段、多项工作的过程。6、管理的载体是组织五、管理的二重性 10管理具有二重性，一方面管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。另一方面，管理同生产管理、社会制度相联系，具有社会属性。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就会成为没有内容的形式。另一方面，管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定的社会属性的组织形式和生产关系相适应；同样，管理的社会属性也必然对管理的科学技术等方面产生影响或制约的作用。六、简述管理既是一门科学又是一门艺术。 101、管理是一门科学，管理存在着客观规律性，它遵循客观规律。2、管理又是一门艺术，管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜、灵活多变地、创造性地运用管理技术和方法。3、管理是科学和艺术的结合，说它是科学，是强调其客观规律性。说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。七、亚当斯密是如何解释分工可能提高劳动生产率的。251、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。2、劳动分工节省了通常由一种工作转移到其他工作所损失的时间。3、劳动分工使劳动简单化，使工具专业化，从而有利于创造新的工具和改进设备。八、简述泰罗科学管理理论的主要观点和内容。26主要观点：1科学管理的实质是劳资双方的一次完全的思想革命。2、科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。3、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。4、科学管理的手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。管理内容：1、工作定额。2、第一流的工人。3、标准化。4、刺激性工作报酬。5、计划职能和执行职能相分开。九、简述韦伯所说的“法理型权利”的特征301、为管理的连续性提供了基础。权力是赋予职务而不是个人，因此权力不会因为领导人的更换而中断2、合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的。3、领导人可以借助法律手段来保证权力的行使。4、所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细地划分的。十、简述梅奥在霍桑试验中总结的人际关系学说的主要内容。311、员工是社会人。2、提高工人士气是提高劳动生产率的关键。3、企业中除了正式组织外还存在着非正式组织。4、企业因采用新型的领导方法。十一、简述麦格雷戈“x理论”和“y理论”的主要内容。32X理论人性假设内容：1、员工天生不喜欢工作。2、由于员工不喜欢工作，必须采取强制措施。3员工只要有可能就会逃避责任。4、大多数员工喜欢安逸。Y理论人性假设内容：1、员工视工作如休息。2、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我控制完成任务。3、不仅能承担责任，还会主动寻求承担责任。4、绝大多数人具备作出正确决策的能力。十二、简述管理的社会系统学派代表人物巴纳德的观点。331、社会的各级组织都是一个由有意识进行相互协调的各个个人组成的协作系统。2、正式组织的协作基础是成员相互协作的意愿、共同的目标和相对稳定的信息联系。3、一个组织中不仅有正式组织，也有非正式组织。它同正式组织相互创造条件，在某些方面和时刻能对正式组织的目标产生积极的影响。4、经理人员是协作系统因素中的关键因素，经理在系统中的作用，就是对协作进行有效的协调，以便协作系统能够维持运转。十三、简述企业再造流程。371、诊断原有流程。2、选择需要再造流程。3、了解准备再造的流程。4、重新涉及企业流程。十四、简述学习型组织的特点。381、全体成员有共同的愿望和理解。2、善于不断学习。3、扁平式的组织结构。4、员工的自主、自觉性管理。5、员工家庭和事业之间的平衡。6、领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。十五、简述圣吉五项修炼。381、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、团体学习。5、系统思考。十六、简述人本原理的内容 44人本原理认为：1、员工是企业的主体。2、员工的参与是有效管理的关键。3、管理的核心是使人性得到完美的发展。4、管理的根本目的是服务于人。十七、简述贯彻责任原理的主要途径。471组织涉及要合理。2、职责要明确，责任到人。3、授权要恰当。4、加强考核并做到公正、及时、适度奖惩。十八、外部环境对组织结构的总体特征的影响。62稳定的环境中经营，要求设计被称为“机械式管理系统”的稳固机构，管理部门与人员职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；多变的环境则要求组织结构灵活“柔性的管理系统”，各部门的权责关系和工作内容经常要适应性的调整，强调部门间的横向沟通而不是等级控制。十九、职务分析的内容。641、对职务所承担的工作任务的分析。2、对工作职责的分析。3、对职务关系的分析。4、对任职者应具有的、起码的知识、技术、能力、经验、身体状况的分析。5、对劳动环境和劳动条件的分析。二十、简述划分部门的原则671、琉球维持最少部门。2、组织结构应具有弹性。3、确保目标的实现。4、各部门职务的任务委派应当平衡，避免忙闲不均。5、检查类职务和业务类职务须分设。二十一、简述组织设计的原则。711、统一指挥原则。2、管理幅度适当原则。3、权责对等原则。4、因事设职与因人设职相结合原则。5、柔性经济原则。二十二、简述直线职能制组织结构的特点。74直线职能制组织结构把企业管理机构分为两类，一类是直线领导机构和人员。一类是职能机构和人员。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对下属的指挥权，并对自己的部门的工作负全部责任，而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，职能进行业务指导。二十三、简述直线职能制组织结构的优缺点。75优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间协作和配合差，办事效率低，上层领导负担重。二十四，简述事业部制组织结构的优缺点。75优点：1、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。2、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。3、各事业部之间有比较和竞争，有利于企业的发展。4、事业部内部的供销容易协调。5、事业部经理要从事业部整体来考虑有利于培养人才。缺点：1、公司与事业部职能机构重叠，构成管理人员浪费。2、事业部独立核算，只考虑自身利益，影响事业部之间的协作。3、业务联系和沟通被经济关系所代替。二十五、论述内部提升和外部招聘两种选聘方式的优缺点83内部提升优点：1有利于鼓舞内部成员士气。2、有利于吸引外部人才。3、有利于保证选聘的正确性。4、有利于被聘者迅速展开工作。内部提升缺点：1、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。2、可能会引起同事间的矛盾。外部选聘优点：1、具有难得的“外部竞争优势”。2、有利于平息内部竞争者的紧张关系。3、能够为组织提供新鲜血液。外部选聘的缺点：1、外聘制对组织缺乏深入了解。2、可能产生选聘失误的问题。3、外聘行为会挫伤内部成员的积极性。二十六、简述非正式组织的作用和如何对待企业中的非正式组织。91非正式组织的作用有积极和消极两方面。积极作用：1、有利于满足职工的需要，提高工作效率。2、有利于促进正式组织的活动协调。3、有利于促进员工技能提高。4、可以帮助正式组织维护正常的活动秩序。消极作用：1、会与正式组织目标发生冲突。2、会束缚非正式组织成员的个人发展，影响工作效率。3、影响正式组织变革。1、思想上，管理者要正视非正式组织存在的客观必然性和必要性。2、建立正确的组织文化来影响非正式组织的行为。既不能放任自流，优不能强硬干涉。3、做好非正式组织核心人物的工作。二十七、简述组织中集权倾向的产生原因。951、组织的历史。2、领导的个性。3、政策的统一和行政的效率。二十八、简述组织过分集权的弊端。951、降低决策的质量。2、降低组织的适应能力。3、降低组织成员的工作热情。二十九、简述最优决策必须具备条件。1071、容易获得与决策有关的全部信息。2、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案。3、准确预期到每个方案在未来的执行结果。3、管理者没有时间和成本的约束。三十、简述集体决策的优缺点。108优点：1、能更大范围地汇总信息。2、能拟定更多的备选方案。3、能得到更多的认同。4、能更好地沟通。5、能做出更好的决策。缺点：1、花费时间较多。2、产生“从众现象”。3、责任不明。三十一、简述决策的过程。1101、研究组织的内化环境。2、确定组织目标。3、涉及各种可行方案。4、比较评估，进而进行方案抉择。（择优决策）5、实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。三十二、简述行为决策理论的主要内容1091、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，直觉的运用多于逻辑分析法的运用。3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者不可能了解全部，决策者的理性是相对的。4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。三十三、简述计划的目的：1251、给出方向。2、减少变化的冲击。3、使浪费和冗余减至最少。4、设立标准以利于控制。三十四、简述计划的编制过程1301、收集资料，为计划的编制提供依据。2、目标或任务分解。3、目标结构分析。4、综合平衡。5、编制并下达执行计划。三十五、简述限定因素的原理131限定因素：防碍组织目标实现的因素。原理：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素就越能够针对性地，有效地拟定各种行动方案。三十六、简述许诺原理。132任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。三十七、简述灵活性原理。132计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。三十八、简述改变航道原理。133计划的总目标不变，但实现计划目标的进程（航道）可以因情况的变化随时改变。三十九、简述领导和管理的联系和区标143领导和管理在某种意义上说，它们有共同性，即都是通过指挥他人行为来有效实现组织目标的活动，它们的区别在于，管理仅仅是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为；而领导则不同，领导可建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但领导更多的是靠领导者的威信来影响和领导下属。四十、简述领导的作用1、指挥作用。2、协调作用。3、激励作用。四十一、授权的艺术1541、尽量把工作交由下级，调动其积极性。2、授权工作难度要大于其平时表现能力。3、公开授权。4强调下级的工作绩效。5、授权工作交由一个人完成。6、授权应由简到繁。7、不应姑息“反授权”行为。8、对被授权者工作追踪。四十二、简述如何理解激励的概念。1601、激励是一个过程。2、激励过程受内外因素的制约。3、激励具有时效性。四十三、论述马斯洛的需要层次理论。1621、生理需要。2、安全需要。3、社交需要。4、尊重需要。5自我实现需要。四十四、简述赫兹伯格的双因素理论的意义。164物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但即使获得满足，它的作用往往是有限的，不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，重要的是要提供使人感到具有价值、现实意义的工作，工作内容具有挑战性，应让人们承担更重要的责任，而不仅仅把目光局限在提高工资水平，办好福利事业上。四十五、简述亚当斯公平理论。员工的积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，还受到相对值的影响。相对值来源于横向比较与纵向比较。四十六、简述波特和劳勒的激励模式的主要内容.1691、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。四十七、简述激励的原则和方法170原则：1、组织目标与个人目标相结合的原则。2、物质激励与精神激励相结合的原则。3、外在激励和内在机理相结合的原则。4、正强化与负强化相结合的原则。5、按需激励的原则。6、客观公正的原则。方法：1、物质利益激励法。2、目标激励方法。3、榜样激励。4、内在激励法。5、形象与荣誉激励法。6、信任关怀激励法。7、兴趣激励法。四十八、简述沟通的重要性体现。1781、沟通