组织(管理中的组织结构).doc

组织概述一、组织的含义v 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源的载体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。 二、组织的构成要素v 目标 目标是组织的第一要素，它决定了组织活动内容和活动方向，决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划分。v 人员 人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。人的素质以及人与人之间的关联状态决定了组织的功能。v 物财 经费、场所、设施、设备等各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础，是各类组织不可缺少的要素。v 信息 信息是组织中最活跃的要素，管理中决策、指挥、监督、控制、协调等职能，本质上都是信息的获取、加工处理和利用。 v 机构 机构是组织的实体，是组织目标的载体。组织机构相应地由纵向不同层次、横向不同部门组成。组织机构体系的设置及权责划分是否合理、明确，是影响组织效率的关键性因素。v 职位 职位以工作为中心而设置，不受人的因素的影响，也就是我们所说的“因事设职”，而不是“因人设职”。职位数量明确具体，任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级。v 权责 从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构和体系。v 程序 程序反映组织活动的动态过程，是对组织活动过程成功经验的概括与总结。v 规制 即组织的规章制度，规制对组织机构及其成员具有普遍的约束力，规制是否健全完善是一个组织成熟度的重要标志。三、组织的类型v 按组织的性质分类 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织v 按组织的形成方式分类 正式组织、非正式组织v 按社会功能分类 以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织v 企业组织的分类 作业组织、管理组织、财产组织正式组织与非正式组织的关系：正式组织：源于组织设计，目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。 以感情和融洽的关系为准则非正式组织的作用：v 积极作用： 提供心理需要满足； 创造和谐人际关系； 提高合作精神。消极作用：v 保守倾向 非正式组织主要是为了达到自己的目标与满足个人的愿望自由组合起来的，具有维护现状的保守倾向。如果企业要改革，他们会是阻碍力量。v 角色冲突 当正式组织与非正式组织发生利益冲突时，会使个人处于左右为难的状态。v 滋生谣言 非正式组织往往是一些谣言、小道消息的产生地和传播的渠道。v 不良压力 非正式组织中也有规范，如果违背了，就会给非正式组织成员造成很大压力，比如受到讽刺、挖苦、打击、造谣等，迫使个人脱离正式组织的行为规范。对待非正式组织的策略：v 因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。v 正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。v 通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。非正式组织的管理 v 正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响。v 一分为二 认清其消极作用，肯定其积极功能，关键是如何引导以及怎样处理领导与非正式组织的关系，处理得当它将是正式组织的必要补充和支持。v 无害支持 疏导胜于防堵，防堵可能引起不满或反抗，只要不妨碍组织目标，不仅允许其存在，而且一般不要伤害非正式组织的利益，坚持无害支持原则。v 目标结合 领导的主要精力应该放在正式组织上，但要使正式组织的利益尽量和非正式组织的利益结合起来。正式组织越能满足个人的需要，非正式组织就越少。v 为我所用 对非正式组织要加以疏导利用，比如团结非正式组织的领袖并发挥其作用，积极采纳非正式组织的合理意见，使非正式组织为正式组织服务。组织结构设计v 组织设计的含义v 影响组织结构设计的因素v 组织结构设计的内容v 组织结构设计的原则v 组织结构类型总经理销售部经 理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经 理研发部经 理制造部经 理质检部经 理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管典型组织结构一、组织设计含义v 组织结构是指组织的框架体系， 是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性的安排。v 组织设计就是对组织的结构进行设立和变革v 组织结构犹如组织的“硬件”，它决定了组织的物理特征。不同的物理结构决定事物的性质和作用不同。v 比如“碳原子”横向排列时为石墨；纵向排列时是金刚石v 又比如军队排阵(一字长蛇阵八卦阵等)二、组织结构设计的任务v 设计职务类别与数量，确定管理层次；v 根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分；v 明确各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形式。 三、组织结构设计的原则（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则四、影响组织结构设计的因素组织战略 组织环境 组织规模 科学技术 组织部门化v 组织部门化的基本原则v 组织部门化的基本形式一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。总经理人 事 部总经理办公室法律事务部 研 发经 理采 购经 理营 销经 理生 产经 理财 务经 理职能部门化2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。产品部门化总 经 理法律事务所研 发 部财 务 部人 事 部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理产品部门化优点：便于部门进行更好的协作；有利于提高决策效率；易于保证产品质量, 适用于大组织（全国性、国际性）缺点：易出现部门主义，管理成本高3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。地域部门化地域部门化总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部研 发 部中 国市场部日 本市场部韩 国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部地区部门化优点：对本地区环境的变化做出迅速反应；有利于主管人员培训缺点：和总部之间的管理职责划分较难；成本高。4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。顾客部门化组织结构图市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部顾客部门化如：银行为了不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等 优点：按需定产，按需促销缺点：顾客必须达到一定规模，才显示经济效益。5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃 煤供应部部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则二、组织结构的基本形式1、直线制组织结构2、职能制组织结构3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、动态网络型组织结构1、 直线制：1）突出特点:v 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，v 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长2）优点：v 机构简单，管理人员少，管理费用低v 指挥命令关系明晰，责任明确，便于统一指挥、集中管理v 信息沟通方便，决策迅速，反应灵活3）缺点：v 要求主管负责人通晓各种知识和技能；没有职能机构当领导的助手，容易慌乱；v 成员之间和组织之间横向联系差。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。适用于规模较小，职工人数不多、生产和管理都比较简单，没有必要按职能进实行专业化管理的小型企业。2、 职能制：1）特点：在总负责人下，按专业化分工设立相应的职能机构，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。 厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长2）优点：v 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；v 对下级工作指导比较具体；v 职能结构作用发挥得当，可以减轻直线领导人员的工作负担,使他们将注意力集中于自己的职责,并且弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：v 容易造成多头领导，削弱统一指挥。 3、 直线职能制（直线参谋制）： 大多数企业的组织形式。1）特点：v 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，v 职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。总经理生产部研发部人力资源部销售部财务部培训科劳资科A车间B车间甲地区乙地区优点： 保证了企业管理体系的统一指挥； 指挥权集中、决策迅速、容易贯彻到底； 分工细密，职责分明； 各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可以减轻直线管理人员的负担，又可以充分发挥专业管理人员的特长。 缺点：v 易出现本位主义，部门之间协调困难，增加高层管理人员的协调工作量，同时，也造成办事效率低下；v 不利于综合管理人员的培养。 4、事业部制 a.基本内容和模式： 事业部制的组织结构也叫分部式结构，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的事业部，从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品的销售，均由事业部及所属的工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制，是一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权。汽车用电池事业部经理总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科工业用电池厂手电筒厂干电池厂生产计划科销售服务部微型电池厂微型电池研究室事业部制组织形式b. 典型的事业部制结构示意图 总经理事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁生产处财务处采购处市场处A车间B车间c.事业部制结构的优点： 可以使总公司的高层领导摆脱日常事务，只用关注公司的战略决策； 实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，便于组织专业化生产和实现企业的内部合作； 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点； 真正了解顾客的需要d. 分部式结构的不足之处： 公司与事业部的职能机构重复，造成管理成本增加 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益导致事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。 各事业部相当于一个独立的企业，如果总部控制不力，会导致独立的事业部向“小公司”发展，而且各事业部要求相对自我经营、自我管理，因此对高层管理人员的水平要求较高。 e. 适用范围：组织规模很大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大,市场条件变化较快,要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司.f. 超事业部制 西方国家大型企业近年出现的超事业部制 是对事业部制结构的一种改进。这主要 是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管 理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间 又增加了一层管理组织机构超事业部。 目的是加强对各事业部组织活动的协调，进 一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其 能够集中于企业更重的战略决策与指挥。5、矩阵型结构 a. 基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套横向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的纵向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。b.典型的矩阵型结构示意图研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理c.矩阵式结构的优点： 由不同背景、不同技能、不同专业知识的人为某个特定项目工作，可取得专业化分工的好处，另外，可以跨部门获取所需要的各种支持活动； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间灵活分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应； 有效克服职能部门之间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性。d. 矩阵式结构缺点：v 矩阵式的组织结构严格来说是一种非长期性的组织结构，当任务完成后，成员仍要回到原来的部门，因此稳定性较差，成员容易产生临时观念；v 有些员工接受双重命令，员工会面临两难的境地。v 小组成员的实际隶属关系不变，因此横向的项目经理管理工作更多的依靠协调，对其要求较高；v 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在协调处理矛盾上，并且可能提高管理成本。f. 适用范围： 常常出现于以完成工程项目为主的企业，尤其是设计、研制等创新性的工作，例如军工、航天工业、高科技产业。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。6、动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织的外部关系。b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商c. 优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。 d. 缺点： 组织可控性很差； 组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。e. 适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。三、新型组织结构形式v 团队结构v 虚拟结构v 无边界组织组织的层级化一、 组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次，这种行政等级的数目即为管理层次，亦称组织层级。 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；管理费用低；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。2. 管理幅度设计的影响因素 （1）工作的内容和性质 主管所处的层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 （2）工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力（3）工作条件 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。（4）工作环境 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。二、组织的层级化与集分权 1.职权的形式 直线职权、参谋职权和职能职权v 职权来源于三个方面： 特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权 管理能力职权2.组织层级化设计中的集权与分权v 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式v 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中v 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准： （1）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大 （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段集权方式v 当环境稳定;v 低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验;v 低层次管理者不愿意介入决策;v 决策的影响大;v 组织正面临危机或失败的危险;v 企业规模小;v 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时.分权方式v 当环境复杂且不确定;v 低层管理者拥有做出决策的能力和经验;v 低层管理者要参加决策;v 决策的影响相对小;v 公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权;v 公司各部在地域上相当分散;v 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时.三、 组织变革的发展趋势v 分立化趋势v 柔性化趋势v 学习型组织Sanguine乐天型工作 Work：Full of idea and creativity充满想法和创造力Strengths优点：Cheerful 愉快，Confident 自信，Spontaneous自发，Hopeful 传递希望，Optimistic 乐观，Talkative 能说，Compassionate有同情心。Weaknesses缺点：Undisciplined 任性，Disorganized 无组织，Overcommitted承诺过多事情，Exaggerates 夸张，Loud 吵闹，Interruptive 打断谈话，Spacy 不着边儿。Choleric急躁型工作Work：Doers-leaders, think with energy towards task, not relationship or themselves 实干家-领袖，精力投入任务/工作，而不是关系或自己St