(系统集成项目管理)背诵点.doc

1. 项目整体管理1.1 制定项目章程项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率11. 概要预算1.2 编制项目范围说明书（初步）1、项目和范围的目标； 2、产品或服务的需求和特性； 3、项目的需求和可交付物； 4、产品验收标准； 5、项目的边界； 6、项目约束条件； 7、项目假设； 8、最初的项目组织； 9、最初定义的风险； 10、进度里程碑； 11、对项目工作的初步分解； 12、初步的量级成本估算； 13、项目配置管理的需求； 14、审批要求1.3 制定项目管理计划1. 项目背景或概述（介绍）2. 项目组织及职责分配3. 项目总体技术解决方案4. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段5. 项目最终目标和阶段性目标6. 进度计划、项目预算、质量标准7. 变更流程和变更控制委员会8. 沟通管理计划1.4 指导和管理项目实施1.5 监督和控制项目工作1.6 整体变更控制1.7 项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。1.2. 项目范围管理2.1 编制范围管理计划 输入： 项目章程 范围说明书(初步) 项目管理计划 组织过程资产 环境组织因素 输出： 范围管理计划2.2 范围定义 输入： 项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划 输出： 范围说明书(详细) 项目管理计划(更新)2.3 工作分解结构WBS (以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法) 输入： 详细的项目范围说明书 项目管理计划 输出： WBS和WBS词典2.4 范围确认 输入： 项目范围管理计划 可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典输出： 确认后的范围 WBS和WBS词典(更新)2.5 范围控制 工具： 偏差分析 重新计划 变更管理系统 配置管理计划 输出： 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)详细的项目范围说明书的内容 （范围定义）1. 项目目标2. 产品或服务的范围描述3. 项目的可交付物4. 项目边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解WBS4. 为WBS工作单元分配代码5. 确认分解程度是必要的充分的WBS的用途1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具3. 项目进度管理3.1 活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据通过进一步细化得到。3.2 活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具：PDM(前导图,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图)输入：项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产输出：项目网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 3.3 活动资源估算 工具：专家判断 自上而下的估算 估算软件输入：组织过程资产 活动清单 资源可用性输出：活动资源需求 活动清单(更新)3.4 活动历时估算工具：专家判断 类比估算 参数估算 三点估算: (乐观4个正常悲观) 63.5 制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的. 工具: 进度网络分析 关键路径法 关键链法 进度压缩 资源平衡 假设情景分析 项目管理软件 提前和滞后量调整 进度模型 应用日历CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.活动总时差: 活动最迟开始时间LS 活动最早开始时间ES活动自由时差 : min紧后活动的ES 最早完成时间EFPERT(计划评审技术) 活动时间期望值 = (乐观4个正常悲观) 6 活动时间的标准差 = (悲观乐观)63.6 项目进度控制工具：项目管理软件 进度报告 进度变更控制系统 偏差分析 绩效衡量 资源平衡 进度压缩 进度横道图比较 假定情景分析 制定进度的工具1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时，管理实际的变更缩短工期的方法：1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率5. 赶工6. 快速跟进（并行）7. 改变逻辑关系4. 项目成本管理4.1 成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本的构成科目; 2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小; 3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具: 类比估算法 自下而上估算法 资源单价输入: 项目范围说明书 WBS和WBS词典 项目管理计划输出: 活动成本估算 成本估算详细依据 更新的成本管理计划成本管理计划的内容：精确等级 度量单位 组织程序链接 控制下限 挣值规则 报告格式 过程说明 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系4.2 成本预算成本预算的步骤：1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划工具：成本汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡输入：范围说明书 工作分解结构 WBS词典 活动成本估算 项目管理计划 项目进度计划输出：成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划4.3 成本控制成本控制的主要目的：是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展工具：项目成本变更控制系统 绩效衡量 预测技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保成本基准变更获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6. 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7. 准确记录所有的与成本基准的偏差8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更通知项目干系人（计划值）：计划工作的预算费用 （实际成本）：已完成工作的实际费用 （挣值）：已完成工作的预算费用 （剩余工作的成本估算）= 总的PV 已完成的 (成本偏差)：CV0成本节约 CV0超过进度 SV1 成本结余 CPI1进度超前 SPI1成本滞后完工估算()公式：（实际支出剩余工作的新估算） 适用：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时/条件变化，原来的估算不合适公式：（实际支出预计完成项目的总成本已完工作的预算） 适用：未来的实施不会发生类似的变化5. 项目质量管理5.1 质量计划编制工具：绩效/成本分析 基准比较 实验设计 质量成本制定项目质量管理计划的主要内容：1. 收集资料2. 编制项目分质量计划3. 学会使用工具和技术4. 形成项目质量计划书5.2 执行质量保证QA工具：质量计划工具、技术和方法 质量审计 过程分析 质量控制工具、技术和方法5.3 执行质量控制QC工具: 检查 控制图 因果图(石川图） 帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样 流程图 趋势分析质量控制的步骤：1. 选择控制对象2. 确定控制对象的标准和目标3. 制定实施计划，确定保证措施4. 执行计划5. 对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较6. 发现并分析偏差7. 根据偏差情况采取措施质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能 2.可靠性(包括容错性和健壮性) 3.可用性 4.安全性 5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行) 6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境6. 项目人力资源管理6.1 编制人力资源计划组织结构图（汇报关系）：层次结构、矩阵图、文本格式的角色描述（组织结构分解）：工作和部门的关系（责任分配矩阵）：工作和团队的关系人力资源模板非正式的人际网络6.2 组建项目团队6.3 建设项目团队项目团队的四个阶段：形成震荡正规表现6.4 管理项目团队项目团队管理方法： 1、观察和交谈； 2、项目绩效评估； 3、问题清单冲突解决的方法：1. 问题解决2. 合作3. 强制4. 妥协5. 求同存异6. 撤退绩效报告的内容（状态、进展、预测）1. 项目的进展和调整情况2. 项目的完成情况3. 项目总投入、资金到位情况4. 项目资金实际支出情况5. 项目主要效益情况6. 财务制度执行情况7. 项目团队各职能团队的绩效8. 项目执行中存在的问题及改进措施9. 预测10. 变更请求11. 其他激励理论 1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要 2、赫茨伯格的双因素理论 3、期望理论：目标效价；期望值 X、Y 理论 1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革 2、Y 理论：与X 理论相反7. 项目沟通管理7.1 编制沟通管理计划编制沟通管理计划的步骤： 1、确定干系人的沟通信息需求； 2、描述信息收集和文件归档的结构； 3、发送信息和重要信息的格式 沟通管理计划的内容： 1、信息传递方式； 2、信息收集和文件归档的结构； 3、项目干系人沟通分析； 4、更新沟通管理计划的方法 7.2 信息发布项目信息可以通过不同方式进行发布，包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统7.3 绩效报告7.4 项目干系人管理8. 项目合同管理合同谈判过程1. 准备2. 开局摸底3. 报价4. 磋商5. 成交6. 认可合同管理的主要内容1. 合同签订管理2. 合同履行管理3. 合同变更管理4. 合同档案管理1、成本加酬金合同 项目成本=允许成本+一定的酬金 2、成本加固定酬金合同项目成本=允许成本+固定酬金 3、成本加鼓励酬金合同项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金索赔流程9. 项目采购管理按照中华人民共和国招投标法，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于家），向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的/。决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。9.1 编制采购计划确定自制还是外购9.2 编制合同9.3 招标9.4 供方选择9.5 合同管理9.6 合同收尾10. 项目文档与配置管理文档分为： 1、开发文档； 2、产品文档； 3、管理文档； 4、可行性研究报告； 5、项目开发计划； 6、软件需求说明书； 7、数据要求说明书； 8、概要设计说明书； 9、数据库设计说明书； 10、用户手册； 11、模块开发卷宗； 12、测试计划； 13、测试分析报告； 14、开发进度月报； 15、项目开发总结报告 制定配置管理计划在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。变更管理是配置管理的一部分。配置管理的主要工作：1. 制定配置管理计划2. 配置识别3. 建立配置管理系统4. 基线化5. 建立配置库6. 变更控制7. 配置状态统计8. 配置审计配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核11. 项目变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请变更评估变更决策变更实施变更验证沟通存档：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量个要素发生变化。变更常见原因： 1、产品范围（成果）定义的过失或疏忽； 2、项目范围（工作）定义的过失或疏忽； 3、增值变更； 4、应对风险的紧急计划或回避计划； 5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整； 6、外部事件 变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会） 变更管理的内容： 1、基准管理； 2、建立变更控制流程； 3、明确组织分工； 4、完整体现变更的影响； 5、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入管理工具12. 信息系统安全管理信息安全的目标： 1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）； 2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）； 3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）； 4、其他属性及目标 信息安全的内容： 1、信息安全方针与策略； 2、组织信息安全； 3、资产管理； 4、人力资源安全； 5、物理和环境安全； 6、通信和操作安全； 7、访问控制； 8、信息系统的获取、开发和保持； 9、信息安全事件管理； 10、业务持续性管理； 11、符合性 信息安全属性： 1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）； 2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）； 3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）； 4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性） 应用系统安全管理的措施： 1、建立应用系统安全需求管理； 2、严格应用系统的安全检测与验收； 3、坚强应用系统的操作安全控制； 4、规范变更管理； 5、防止信息泄漏； 6、严格访问控制； 7、信息备份； 8、应用系统的使用监视 应用系统运行中的安全管理： 1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责； 2、系统运行安全的审查目标； 3、系统运行安全与保密的层次构成； 4、系统运行安全检查与记录； 5、系统运行安全管理制度 系统运行安全与保密层次由粗到细分别为： 1、系统级安全； 2、资源访问安全； 3、功能性安全； 4、数据域安全13. 项目风险管理风险管理计划编制风险识别风险识别的主要内容包括：. 识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）. 识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）. 识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）工具和方法：）文件审查）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率）访谈法）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。）假设分析）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。定性风险分析的方法：）风险概率与影响评估）概率和影响矩阵）风险数据质量评估）风险分类）风险紧迫性评估定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略）规避）转移）减轻2 .正面风险（积极风险，或机会）的应对策略）开拓）分享）提高风险监控风险监控的目标：）识别和度量项目的风险。）努力避免项目风险事件的发生。）积极消除项目风险事件的消极后果。）充分吸取项目风险管理经验与教训14. 项目收尾管理项目验收步骤：1. 系统测试2. 系统试运行3. 系统文档验收a) 系统集成项目介绍b) 系统集成项目最终报告c) 信息系统说明书d) 信息系统维护手册e) 软硬件产品说明书、质量保证书项目最终验收报告15. 知识产权管理16. 法律法规其他计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级。监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为：四控三管一协调，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调。资质证书有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检，每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为通过，降级和取消3种。每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为合格，不合格和不在岗3种。一次年审不合格或不在岗者，降低其资质等级一级，连续两次年审结论为不合格者，取消其资质。连续两次年审结论为不