内部环境,资源,能力和核心能力.ppt

内部环境 资源 能力和核心能力 MichaelA HittR DuaneIrelandRobertE Hoskisson 1999South WesternCollegePublishing Chapter3 内部 环境 Chapter2 外部 环境 战略管理程序 战略意向 战略宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略制定 Chapter4 经营 级别 战略 Chapter5 竞争 动态 Chapter6 公司 级别 战略 Chapter8 国际 战略 Chapter9 合作 战略 Chapter7 收购 重组 战略执行 Chapter10 公司 治理结构 Chapter11 结构 控制 Chapter12 战略 领导 Chapter13 企业家精神 创新 战略 行动 企业也许做什么 第二章 外部环境 五力分析 企业能够做什么 第三章 内部环境 资源 能力和核心能力 企业也许做什么 第二章 外部环境 五力分析 可持续竞争优势 企业能够做什么 第三章 内部环境 资源 能力和核心能力 企业也许做什么 第二章 外部环境 五力分析 发掘核心能力 通过核心能力取得竞争优势 发掘核心能力 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代 资源外部化 通过核心能力取得竞争优势 发掘核心能力 内部分析的关键问题包括 我们怎样把资源 能力和核心能力捆绑在一起 内部分析的关键问题包括 为顾客创造价值 我们怎样把资源 能力和核心能力捆绑在一起 内部分析的关键问题包括 环境的变化是否会使核心能力消失 和 为顾客创造价值 我们怎样把资源 能力和核心能力捆绑在一起 内部分析的关键问题包括 我们的核心能力能否持久 环境的变化是否会使核心能力消失 和 为顾客创造价值 我们怎样把资源 能力和核心能力捆绑在一起 内部分析的关键问题包括 我们的核心能力是否很容易被模仿 我们的核心能力能否持久 环境的变化是否会使核心能力消失 和 为顾客创造价值 我们怎样把资源 能力和核心能力捆绑在一起 内部分析的关键问题包括 下列三个条件对经理在决定资源 能力和核心能力时造成困难 不确定性 复杂性 组织内部的冲突 内部分析的关键问题包括 发掘核心能力 企业运营必须具备 资产 包括其员工和品牌的价值 企业有什么 资源 资源 资源代表企业对生产程序的投入 例如关键设备 员工技能 品牌 财务和经理的天分 资源 企业运营必须具备 资产 包括其员工和品牌的价值 企业有什么 资源 有形资源 财务资源 物理性资源 人力资源 组织性资源 资源 资源 资源代表企业对生产程序的投入 例如关键设备 员工技能 品牌 财务和经理的天分 企业运营必须具备 资产 包括其员工和品牌的价值 企业有什么 资源 资源 无形资源 技术性资源 创新 商誉 有形资源 财务资源 物理性资源 人力资源 组织性资源 资源代表企业对生产程序的投入 例如关键设备 员工技能 品牌 财务和经理的天分 企业运营必须具备 资产 包括其员工和品牌的价值 企业有什么 发掘核心能力 发掘核心能力 能力 企业做什么 能力 能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果 必须建立在企业员工发展 传递 交换或分享信息和知识的基础上 能力 企业做什么 能力 当能力通过特殊方式组合在一起时 就能够创造核心能力 核心能力具有战略价值 导向竞争优势 能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果 必须建立在企业员工发展 传递 交换或分享信息和知识的基础上 企业做什么 发掘核心能力 发掘核心能力 企业做 具有战略价值的事 核心能力 麦肯齐公司建议确定三到四个核心能力 作为实施战略行动的框架 企业做 具有战略价值的事 核心能力 发掘核心能力 发掘核心能力 核心能力 作为企业战略能力的核心能力 它必须是 有价值 模仿成本高 无法替代 稀缺 核心能力 核心能力必须是 有价值的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁 企业做 具有战略价值的事 核心能力 稀缺 核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备 核心能力必须是 有价值的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁 企业做 具有战略价值的事 核心能力 模仿 学习 成本高 由于特殊的历史条件 各种因素或社会实践的复杂性 核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立 稀缺 核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备 核心能力必须是 有价值的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁 企业做 具有战略价值的事 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献 这种能力的建立要求重复当时的历史条件 因此很难模仿 什么使模仿核心能力的成本提高 特殊的历史条件 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献 这种能力的建立要求重复当时的历史条件 因此很难模仿 什么使模仿核心能力的成本提高 特殊的历史条件 模糊性 竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献 这种能力的建立要求重复当时的历史条件 因此很难模仿 什么使模仿核心能力的成本提高 特殊的历史条件 社会实践的复杂性 当企业的能力是复杂的社会现象的结果时 如通过企业或经理之间的人际关系 信任和友谊 或企业与供应商或客户的特殊关系时 这样的核心能力也很难被模仿 模糊性 竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献 这种能力的建立要求重复当时的历史条件 因此很难模仿 什么使模仿核心能力的成本提高 特殊的历史条件 无替代性 核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替 如知识或信任关系 社会实践的复杂性 当企业的能力是复杂的社会现象的结果时 如通过企业或经理之间的人际关系 信任和友谊 或企业与供应商或客户的特殊关系时 这样的核心能力也很难被模仿 模糊性 竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献 这种能力的建立要求重复当时的历史条件 因此很难模仿 什么使模仿核心能力的成本提高 特殊的历史条件 可持续竞争优势标准组合的结果 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的含义 无 无 无 无 无竞争优势 低于平均水准回报 无 无 无 无 有 无 无 有 无 竞争均势 平均回报 可持续竞争优势标准组合的结果 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的含义 无竞争优势 低于平均水准回报 高于或等于平均回报 无 无 无 无 有 无 无 有 无 有 无 有 无 有 暂时竞争优势 竞争均势 平均回报 可持续竞争优势标准组合的结果 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的含义 无竞争优势 低于平均水准回报 高于平均回报 无 无 无 无 有 无 无 有 无 有 无 有 无 有 有 有 有 有 可持续的竞争优势 高于或等于平均回报 暂时竞争优势 竞争均势 平均回报 可持续竞争优势标准组合的结果 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的含义 无竞争优势 低于平均水准回报 发掘核心能力 资源外部化 发掘核心能力 支持活动 基本活动 价值链分析 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 对内供应 价值链分析 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 服务 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 采购管理 服务 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 技术开发 采购管理 服务 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 边际收益 边际收益 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 资源外部化 某些内部活动从对外发货商购买的战略选择 边际收益 边际收益 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 支持活动 基本活动 科研开发 人力资源管理 企业Infrastructure 采购管理 InboundLogistics 市场营销 销售 MARGIN 对内供应 制造运营 对外发货 服务 市场营销 销售 技术开发 人力资源管理 采购管理 MARGIN 企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成 这种做法称之为资源外部化 资源外部化往往更有效率 Outsourcing strategicchoicetopurchasesome活动fromoutsidesuppliers 资源外部化 某些内部活动从对外发货商购买的战略选择 什么是资源外部化的合理根据 通过外部专业专家除了各种运营细节 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上 什么是资源外部化的合理根据 改善经营集中度 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准 通过外部专业专家除了各种运营细节 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上 什么是资源外部化的合理根据 改善经营集中度 加快经营再造 由于外部资源提供单位大多具有世界级水准 企业可以从经营再造中得到更多的收益 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准 通过外部专业专家除了各种运营细节 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上 什么是资源外部化的合理根据 改善经营集中度 分担风险 资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性 动态性和更好的能力适应外部变化 加快经营再造 由于外部资源提供单位大多具有世界级水准 企业可以从经营再造中得到更多的收益 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准 通过外部专业专家除了各种运营细节 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上 什么是资源外部化的合理根据 改善经营集中度 将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成 可以使企业重新部署资源 专业公司一般能够提供更有效率的服务 为其他目的释放资源 分担风险 资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性 动态性和更好的能力适应外部变化 加快经营再造 由于外部资源提供单位大多具有世界级水准 企业可以从经营再造中得到更多的收益 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准 通过外部专业专家除了各种运营细节 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上 什么是资源外部化的合理根据 改善经营集中度 价值链概念的应用 很重要的一点是认识到 价值链是整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业的价值链 渠道的价值链 客户的价值链 企业价值链 渠道的价值链 Buyer价值链 供应商的价值链 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动增加价值 价值链是整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业的价值链 客户的价值链 渠道的价值链 每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动增加价值 价值链是整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业价值链 渠道的价值链 客户的价值链 最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力 这就是创造价值 每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动增加价值 价值链是整个价值系统的一部分 这就是创造价值 价值链对同一工业中的不同企业是不同的 必须根据每个企业的特殊本质进行分析 历史战略成功的实施 供应商的价值链 企业的价值链 渠道的价值链 客户的价值链 每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动增加价值 最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力 价值链是整个价值系统的一部分 核心能力 几点注意和需要提醒的事项 核心能力从来不是天生的 而必须不断成为竞争优势的源泉 核心能力 几点注意和需要提醒的事项 所有核心能力都可能成为