天津电建公司学习考查报告及分包方管理浅析_secret.doc

天津电建公司学习考查报告及分包方管理浅析湖南*电厂二期2600MW工程土建工程项目是*建设公司真正意义上的第一个电厂大型土建工程管理项目，在*公司、*建设公司领导的关怀下，应该说项目部土建工程的管理取得了可喜的成绩，但在施工过程中我们也遇到了不少的困难，我们是第一次进行这样大型土建工程管理项目，土建分包管理经验还不丰富，管理人员的数量、素质还有差距，模式还要摸索。为此我们去天津电建公司湘潭工地进行了学习考查。现将情况汇报如下：天津电建公司是一个综合性的电力建设公司，公司一直有建筑专业， 95年公司成立一二三四个分公司，在一二分公司有建筑处，三四分公司不设建筑处，9599年，建筑市场面临难题，开始走管理型道路。公司建筑资质为二级，并有高耸构筑物施工资质，建筑从业人员现有二百多人，都为管理人员，有文凭的工程技术人员近百人左右，无自己的施工工人，工程均为劳务分包，没有文凭的管理人员正逐渐消亡，目前主要集中在机械管理，机修，搅拌站，库工，焊接这一块。公司现在还保留有搅拌站、试验室等经济实体，与各项目部是合同关系。项目部在土建管理上设有建筑副经理一人，专业经理一人，下设专业组（相当于我们的主管），测量员单设、主厂房设二个专业组，一般每个专业组有主管一人，工程师一人（个别设二人），施工管理员一人，专业组的力量较强，专业组设在工程合同部，专业组主管负责技术管理、劳务合同工程量的审核（这样对专业组管理劳务队有利），二级质检、专业组的施工管理员还要负责安全、零星任务委托等工作，此外土建工程技术人员还分布在工程合同部，质量管理部，安全监察部。物资采购为公司派出制，项目部统一进行成本核算。土建工程项目部负责施工组织设计、技术方案、作业指导书的编编制（所有施工组织设计、技术方案、作业指导书公司有共享标准版本）、对外联系、塔吊、砼运输机械、整体照明、商品砼、钢筋、铁件的统一加工制作、部分周转性材料的租赁（如架子管、扣件）。其余均由劳务方负责，基本上是包工包消耗料材料的劳务分包方式。在分包合同中，分部分项工程的价格明确，一个分包队不能按期完成承包的工程任务时，项目部就切出给其它分包方，便于操作；劳务队伍有技术管理层面，有些力量还非常强（一般配备有技术员、施工员、测量员、质检员），但劳务队伍都不是大公司，多为二级资质的建筑队伍（劳务队伍从公司合格劳务队伍名单中选择）。天津电建公司建筑专业有以下特点：1、建筑专业开始就有，起步早，技术人员较多（包括经营管理人员），技术力量雄厚。土建大型机械设备均很齐全。周转性材料已有自己的租赁公司。2、走技术管理型发展的道路，公司不设施工作业层。3、保留试验室、搅拌站、烟塔班还有有部分工人。4、劳务合作队伍比较稳定，长期跟进，熟悉业务，并自带较强的技术管理层。但又不是大公司。他们的理念就是不找大公司，因为大公司总认为自己能干，一般不卖项目部的帐，不好管理。工地一般设8个左右劳务队，工作面分步展开，每个劳务队在已展开的工作面上分得自己的工作（一般每次工程量不大），工程面的展开根据网络进度的安排分步展开，劳务合同是一步一步分配的，并不是一步到位的，这样劳务队相互之间有竞争，有利于管理。5、公司负责对劳务队的管理人员和特殊作业人员进行培训。并对劳务合作队伍的管理有一整套管理办法。6、项目部为管理中心，也是成本中心。技术管理、技术方案、验收标准全部自己做，土建专业人员分布在各专业部室，溶为一体，人力资源部统一调配，运作高效。我们与天津电建公司相比，还有较大的差距：我们才涉足电建市场，起步晚，技术人员较少，特别是技术水平参差不齐，既熟悉电建土建工程项目，又有较高施工管理水平的高层次的管理人员不多。技术力量较弱，土建设备、机具还很少，内部租赁市场还没有形成。试验室才组建，搅拌站还是电建公司的。劳务合作的伙伴可选择项还不多，队伍资源还没有开发出来，完全市场招投标招进的施工队伍的质量还达不到令人满意的程度：大的队伍不服管、小的队伍技术力量薄弱。分包项目有些还太大，谈不上劳务合作，近似于切块分包，而有些队伍的牌子很大，其实是挂靠，是皮包公司，谈不上技术力量，给工作管理工作带来隐患。公司对土建劳务队的管理人员和特殊作业人员进行培训还没有开始。土建工程分包管理制度还没有健全。项目上的所有的土建工程技术管理，技术方案、验评资料公司还没有标准版本，自己做还有困难，部分工作还得依赖于分包方。土建专业人员主要分布在工程部与质保部。还达不到通过利用合同管理、经济管理有效的促进工程项目的管理。现实虽然还有很多的的困难，但我们已经起步，我们已走出了最难的第一步，针对我们的现实情况，我想我们要做好以下工作：1、依托*工程，努力发展自己：没有工程就没有发展的平台，一切都是空谈，*总承包工程，来之不易，有了这个工程我们可以集中我们的管理人员外加高薪外聘高级人才，大的项目已是切块分包，也缓解了我们当时管理上的压力，小的工程项目我们也可以尝试劳务合作的承包方式，我想劳务合作才是我们的终级目标，参照天津电建的管理模式来完成施工管理任务，我想这种锻炼对我们非常有好处，我深信我们的实力会提高得很快的。2、以人为本，吸纳人才：建筑专业的发展离不开工程技术人员，建筑专业只能走技术型管理型发展的道路，就必须要采取新招大中专院校毕业生与高薪外聘人才相结合的发展路线，对于高层次人才的培养我们只能走外引和内培相结合的两条途径。今后我们还要考虑聘用一些技术合同工人用于搅拌站、机械操作等管理。建筑水电工程的管理可以在安装队伍中培训人才。3、我们要培养我们的劳务分包队伍资源：要我们去锻炼几支高素质的劳务分包队伍我们没有时间，所以我们的起点要高，我们要选几个高素质的、有二级或三级资质的并有过电力工程建设经验的劳务合作队伍，并且这样的队伍要能够长期合作。4、我们要考虑自己购买一定的建筑施工机械和内部租赁市场的建设工作：劳务队伍是小型的专业化队伍，大型的施工机械他们无能为力，只能依靠我们解决。自有大型的施工机械才奠定了劳务分包的基石。5、我们要管理好建筑分包方：公司要发展建筑专业,只能走技术型和管理型的道路,土建工程分包的工程项目也越来越多,由于总承包与分包方所处的立场不一样，利益也就不一样。分包方追求利润最大化，而我们则要求分包方在质量、安全、进度方面满足我们的目标要求。*项目目前的情况是有些项目已以切块分包的方式承包给了大的省级的一级施工企业，大的分包方难管理，是电建单位的共同感觉，当初之所以这么做，说明我们还处在起步阶段，我们在某些方面的技术力量或管理力量上还存在不足，他们施工质量、进度、安全的好坏会直接影响到我们的利益，为此要求我们要明确合同范围、职责、过程管理的程序，完善对分包方的各项管理制度，并在施工中切实维护合同及制度的权威，认真履行，强化执行力，大家心往一处使。管理好分包队伍，工程才能干好，我们总承包方的利益和信誉才能得到保证。目前我们的感觉是：分包方难管理。主要表现在：1、分包方只顾自身狭义的施工管理，也只愿意按照以前的经验走，特别是安全、文明施工、工序验收、工程协调的管理上调度难。他们往往忽略项目整体性，特别是大队伍更加突出。2、有的分包方切块太大，资源组织困难，特别是人力资源，一个分包方能找的熟练的专业队伍毕竟有限，影响工程的施工进度。3、分包方施工质量达不到我方的要求。我们的工程质量的定位较高，要创鲁班奖工程，而分包单位的创优意识不强，有个别单位对我们的质量的监管有逆反心理，给沟通带来困难，管理有一定的难度。4、分包方工期拖延达不到我们的工期管理要求。总承包对工期协调的效果不好，分包方工期上有较大延误时，也不及时向总承包方报告。5、有的分包方现场管理人员和技术工人素质不高，各种施工技术方案、施工组织依赖总承包方。6、土建主管没有形成专业组，力量还不强，安全管理与质量管理完全按照安装的模式通过主管的管理来实现，还难以达到。7、分包方项目经理的责任没有担负起来，分包方项目经理是分包方责、权、利的主体，而分包方的项目经理还没有完全担负起安全、进度、质量、协调、文明施工的职责。怎样管理好土建分包队伍已是摆在我们面前的新的课题。不管是切块分包还是劳务分包，管理好土建分包方都是我们总承包方的责任。总承包的管理目标决定了总承包的管理理念：我们总承包的目标就是对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，以实现以下目标：工程造价得到严格管理和控制；工程质量达到国优标准；进度管理达到合同约定的网络工期的要求；协调组织要达到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱；安全管理要使事故发生率控制在我们的安全目标的范围之内；文明施工要达到创建一流的施工现场，树立一流的企业形象。为了实现上述目标，我们施工总承包方的管理理念应该做到：服务业主，无份外之事，管理分包，无不管之事。要管理好分包队伍，我个人认为要做好以下工作：一、 总承包对分包队伍管理原则：1：“公正”原则：我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在平面规划等方面，都要以工程利益为重，对分包队伍一视同仁，以确保整个工程施工过程的顺利进行。 2、“统一”原则：对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将各分包队伍及其资源、文明施工、纳入到项目部统一管理体系，这样才能更好地运转，才能为工程的优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。3、“控制”原则：一是我们人力有限，我们只能进行控制管理，二是原则的问题我们不能放过，否则，就是失职，比如结构功能的安全、使用功能的实现和施工安全。三是我们要有有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制项目和各控制点得到深入的落实和执行。必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包方。4、“垂直管理”（即矩阵管理）原则：对土建分包队的管理，要充分发挥分包方的作用，分包方的项目经理既是分包方经营管理的中心，也是工程质量、进度、安全管理的中心，我们的主管代替不了项目经理的作用，建议安监部、质保部对分包方进行垂直管理更加有效。土建主管没有形成专业组，绕行通过主管来管理，主管是心有余而力不足。5、“协调与服务”原则：我们要协调好与业主、监理、设计院、地方、各个分包队伍之间、各分包队伍与总包方之间的关系、使各方之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。我们还要做好服务，分包队伍的成功就是我们的成功，一个分包队伍失败了，我们也要受损伤，不可能独善其身，对分包来讲，我们就是业主，好的业主不会因为找到分包方的质量缺陷而欢呼、抓住分包方的辫子而雀跃，而应该引导分包方顺利按时、按质量要求完成任务。二、总承包对分包队伍管理办法：1、招标管理：选择好的分包方，资质审查关要严格，挂靠的，在施工现场已经表现不好的队伍不能参与投标，防止低劣素质队伍进入，从源头把关，好的分包方是成功的保障。在选择分包方时，需要从生产，技术，质量，安全，文明施工的管理等方面来考查队伍素质，还需要认真考查项目经理的素质，人品信誉，经历，项目经理不懂专业是最麻烦的事。项目经理的素质关系到分包方工程管理的成败。2、合同管理：对分包队伍的管理必须以合同为依据，这就要求：A、条款必须清楚，内容详尽，周全，在合同中要明确要求分包方承担的义务，比如：有些重要的材料，在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，严把材料关；分包方的临建及配套工程哪些是分包方自己要做的，界定清楚；这样为项目的生产管理做好基础与铺垫。B、严格的合同管理，可参考与业主签订的合同格式，把相关的责任及权利双方确认清楚；C、严格控制结算，属于分包队伍自身工作范围的项目，分包队伍没有做的，要坚决的从结算中扣除，防止滋长分包队伍的能赖就赖的依赖思想、严格控制费用超标，否则经济管理就没有控制劳务队伍的能力；D、采用履约保证金的模式，要求劳务队伍交纳履约保证金，确保项目能顺利实施，否则对劳务队伍就没有约束力，E、合同附件要有相关的附件内容协议比如：现场安全质量进度文明施工等协议。3、目标管理：在进行总承包管理过程中，我们制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，各目标由分包方进行细化，上报项目部，我们在目标明确的前提下，对各分包方自己细化的各项目目标进行动态管理、监控、协调和考评。对有些重要必保的目标还要制定激励、奖罚措施。4、制度管理：完善一系列制度，做到管理有法可依。比如分包准入制度、分包进退场管理制度、工作例会制度、分包质量管理制度、分包进度管理制度、现场文明施工及环保管理制度、分包安全管理制度、分包技术资料管理制度、总平面管理制度、分包成品保护制度、后期保修服务制度、分包考评淘汰制度等。5、过程管理：在进行目标管理的同时，重视过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全文明施工等进行跟踪，动态检查，对出现的问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题