8酒店管理执行力 高效执行力.pdf

2013 6 211叶予舜 关注细节与执行力关注细节与执行力 No 1No 2 个人高效执行力修炼 No 4 提升领导执行力的策略提升领导执行力的策略 No 3 提升团队执行力的法则 课程四大模块课程四大模块 2013 6 212叶予舜 第一讲 关注细节与执行力 2013 6 213叶予舜 2013 6 214 目录 一 管理是一个系统工程一 管理是一个系统工程 二二 关注细节与执行力关注细节与执行力 三三 人们常犯的执行力错误人们常犯的执行力错误 四四 竞争危机与执行力研究竞争危机与执行力研究 五五 全方位提升执行力全方位提升执行力 叶予舜 2013 6 215 一 管理是一个系统工程一 管理是一个系统工程 导入 导入 麦肯锡七个麦肯锡七个S S示意图示意图 组织组织 STRUCTURE 战略战略 STRATEGY 技能技能 SKILLS 人员人员 STAFF 体制体制 SYSTEMS 作风作风 STYLE 共同的共同的 价值观价值观 SHARED VALUES 叶予舜 2013 6 216 二 关注细节与执行力二 关注细节与执行力 1 1 天下大事 必做于细 天下大事 必做于细 观念的改变观念的改变 杀鸡就要用牛刀杀鸡就要用牛刀 细节造成的差距细节造成的差距 千里之堤 溃于蚁穴千里之堤 溃于蚁穴 1 1 的疏忽导致的疏忽导致100 100 的失败的失败 叶予舜 2013 6 217 2 2 伟大源于细小的积累 伟大源于细小的积累 要了解竞争对手 但目标并不是它要了解竞争对手 但目标并不是它 打败你的是你自己打败你的是你自己 魔鬼存在于细节之中魔鬼存在于细节之中 企业家要对细节无限的爱企业家要对细节无限的爱 时针 分针与秒针时针 分针与秒针 科学管理的魅力就在于精确 标准 精细科学管理的魅力就在于精确 标准 精细 创业很刺激 管理很平淡创业很刺激 管理很平淡 叶予舜 2013 6 218 3 3 微利时代的精细化 微利时代的精细化管理管理 细节决定成败细节决定成败 细节是执行力价值的前提细节是执行力价值的前提 没有细节管理执行力难以发挥没有细节管理执行力难以发挥 叶予舜 2013 6 219 三 人们常犯的执行力错误三 人们常犯的执行力错误 1 1 执行力错误面面观 执行力错误面面观 与心理 性格 能力相关的多种类型与心理 性格 能力相关的多种类型 过分追求完美过分追求完美 只奖励做表面文章的人只奖励做表面文章的人 只追捧明星员工只追捧明星员工 到处都是工作重点到处都是工作重点 急功近利快速成功急功近利快速成功 不放弃任何机会不放弃任何机会 盲目迷信创新盲目迷信创新 超级管理严密监控超级管理严密监控 定位错误定位错误 忽视细节忽视细节 叶予舜 2013 6 2110 2 2 执行力错误的根源 执行力错误的根源 个体方面个体方面 技能素质技能素质 文化素质文化素质 品德素质品德素质 思想素质思想素质 身体素质身体素质 综合性评估综合性评估 组织方面组织方面 外环境 外部不可抗拒因素外环境 外部不可抗拒因素 社会因素 自然灾害 流行病 战争 事故社会因素 自然灾害 流行病 战争 事故 叶予舜 2013 6 2111 2 2 执行力错误的 执行力错误的根源根源 组织方面组织方面 内环境之一 从管理上看内环境之一 从管理上看 人才 战略 机制 制度 文化 工作流程人才 战略 机制 制度 文化 工作流程 内环境之二 从业务上看内环境之二 从业务上看 市场策略 技术不平 生产设备 工艺流程市场策略 技术不平 生产设备 工艺流程 内环境之三 决策层综合素质内环境之三 决策层综合素质 内环境之四 资源方面内环境之四 资源方面 资金 原材料 政府关系资金 原材料 政府关系 叶予舜 2013 6 2112 四 竞争危机与执行力研究四 竞争危机与执行力研究 1 1 企业管理者究竟该思考什么 企业管理者究竟该思考什么 心理学 管理学 领导学 组织行为学 社会学心理学 管理学 领导学 组织行为学 社会学 心理心理 人人 行为行为 规律性规律性 叶予舜 2013 6 2113 2 2 企业管理者究竟该怎样思考 企业管理者究竟该怎样思考 改善心智模式改善心智模式 个体个体群体群体组织组织 内在内在 素质素质 制度制度 流程流程 机制机制 文化文化 赖以实现赖以实现 我们人生价值我们人生价值 或组织目标的或组织目标的 经济基础经济基础 目标目标 方法方法 行动行动 利润利润 HRHR团队团队 执行力执行力 叶予舜 2013 6 2114叶予舜 五 全方位提升执行力五 全方位提升执行力 1 1 什么是执行力 什么是执行力 执行执行 组织行为学的三种形态组织行为学的三种形态 A A 执行是个人完成任务的行为 执行是个人完成任务的行为 B B 执行是团队达成目标的过程 执行是团队达成目标的过程 C C 执行是组织决策 运营 操作的系统集成 执行是组织决策 运营 操作的系统集成 执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的 系统化方式系统化方式 执行执行是一门学问是一门学问 2013 6 2115叶予舜 五 全方位提升执行力五 全方位提升执行力 1 1 什么是执行力 什么是执行力 员工执行力的三层含义员工执行力的三层含义 基础智能基础智能 表现 表现 A A 智商 智商 IQIQ Intelligence QuotientIntelligence Quotient B B 基础文化 学历和其它综合性知识 基础文化 学历和其它综合性知识 C C 情商 情商 EQEQ Emotional QuotientEmotional Quotient 心理性格能力心理性格能力 表现 表现 A A 灵商 灵商 SQSQ Spiritual QuotientSpiritual Quotient 事业心和使命感 主动工作的意愿事业心和使命感 主动工作的意愿 B B 敬业精神 责任感 忠诚 敬业精神 责任感 忠诚 2013 6 2116叶予舜 1 1 什么是执行力 什么是执行力 员工执行力的三层含义员工执行力的三层含义 心理性格能力心理性格能力 表现 表现 C C 持续不倦的行动习惯 积极心态与热情 持续不倦的行动习惯 积极心态与热情 技术技能技术技能 表现 表现 A A 具备完成工作任务的潜在胜任能力 具备完成工作任务的潜在胜任能力 B B 实际完成工作任务的显在操作能力 实际完成工作任务的显在操作能力 C C 技术创新和能力提升的自觉能力 技术创新和能力提升的自觉能力 2013 6 2117叶予舜 2 不同层次人员的执行力 不同层次人员的执行力 工作重心的差异性工作重心的差异性 决策层决策层 管理层管理层 执行层执行层 强调战略性强调战略性 体现方向性体现方向性 强调有效性强调有效性 体现策略性体现策略性 强调技术性强调技术性 体现执行力体现执行力 理理 念念 机机 制制 制制 度度 方方 法法 流流 程程 2013 6 21叶予舜18 3 3 怎样全面提升执行力 怎样全面提升执行力 个人执行力提升个人执行力提升 综合素质 身 心 智与品 技 勤综合素质 身 心 智与品 技 勤 组织执行力提升组织执行力提升 战略 策略 计划战略 策略 计划 组织 管理 控制组织 管理 控制 凝聚力 向心力 行动力凝聚力 向心力 行动力 团队学习与持续创新团队学习与持续创新 领导执行力的提升领导执行力的提升 2013 6 21叶予舜19 4 4 执行力的三个核心流程 执行力的三个核心流程 核心流程核心流程 人员流程人员流程战略流程战略流程运营流程运营流程 是将战略与是将战略与 运营结合起来运营结合起来 并加以实施的并加以实施的 根本力量根本力量 是将人员与是将人员与 运营结合起来运营结合起来 的桥梁 是运的桥梁 是运 营的内容营的内容 是实现战略是实现战略 目标和展现人目标和展现人 员执行能力的员执行能力的 过程过程 2013 6 2120叶予舜 4 4 执行力的三个核心流程 执行力的三个核心流程 三三 结结 合合 示示 意意 图图 人员流程人员流程 战略流程战略流程运营流程运营流程 执执 行行 力力 2013 6 21叶予舜21 一分钟练习 一分钟练习 3 3分钟准备 分钟准备 学员自愿上讲台作自我介绍 形式多样 独学员自愿上讲台作自我介绍 形式多样 独 具特色 要求以积极的心态体现出热情与活力 具特色 要求以积极的心态体现出热情与活力 限时限时1 1分钟 分钟 5050秒提示 秒提示 超时者请大家鼓掌请其下台 2013 6 21叶予舜22 提升领导执行力的策略 第四讲 2013 6 21叶予舜23 目录 一 领导执行力的三个基本条件一 领导执行力的三个基本条件 二二 提升领导执行力的八个原则提升领导执行力的八个原则 三三 建立建立4 4R R模式的执行系统模式的执行系统 四四 执行的执行的 三讲四化三讲四化 方法论方法论 五五 领导执行力创新与管理艺术领导执行力创新与管理艺术 2013 6 21叶予舜24 一 领导执行力的三个基本条件一 领导执行力的三个基本条件 1 1 领导人必做的七件事 领导人必做的七件事 了解企业 了解员工了解企业 了解员工 你了解你的员工吗 你了解你的员工吗 不要以为你什么都知道不要以为你什么都知道 面对现实面对现实 大处着眼 小处着手大处着眼 小处着手 思考任何事情的基点思考任何事情的基点 设定目标及其优先顺序设定目标及其优先顺序 回顾时间管理的方法回顾时间管理的方法 想明白了再动手想明白了再动手 2013 6 21叶予舜25 1 1 领导人必做的七件事 领导人必做的七件事 跟踪目标 解决问题跟踪目标 解决问题 目标是我们期望达到的结果目标是我们期望达到的结果 目标还是我们考核业绩的依据目标还是我们考核业绩的依据 要解决问题 而不是叙述问题 要解决问题 而不是叙述问题 更不是牢骚满腹更不是牢骚满腹 论功行赏 奖优罚劣论功行赏 奖优罚劣 执行力体现在坚持实施 执行力体现在坚持实施 而不仅是追求制度的完美而不仅是追求制度的完美 让员工成长让员工成长 了解自我了解自我 2013 6 21叶予舜26 2 2 构建执行力 构建执行力文化文化 构建执行力文化的重要性构建执行力文化的重要性 改变人的行为之前要改变其思想改变人的行为之前要改变其思想 改变其思想之前要改变其价值观改变其思想之前要改变其价值观 价值观是执行力文化的核心价值观是执行力文化的核心 从改变信念和行为开始从改变信念和行为开始 用统一的价值观充实员工头脑用统一的价值观充实员工头脑 愿景激励 给员工未来的期望愿景激励 给员工未来的期望 有制度约束 但不要依赖纪律有制度约束 但不要依赖纪律 2013 6 21叶予舜27 2 2 构建执行力文化 构建执行力文化 将薪酬与业绩挂钩将薪酬与业绩挂钩 无论如何要树立制度的权威性无论如何要树立制度的权威性 适时建立真正有效的考核机制适时建立真正有效的考核机制 展开有效的企业沟通展开有效的企业沟通 沟通是管理的重要手段沟通是管理的重要手段 没有沟通就没有管理没有沟通就没有管理 减少内耗 形成合力减少内耗 形成合力 领导人以身作则领导人以身作则 其身正 不令而从其身正 不令而从 2013 6 21叶予舜28 3 3 知人善任 知人善任 用能执行的人用能执行的人 你该用什么样的人你该用什么样的人 心态积极 行动力强心态积极 行动力强 不要追求完美 人无完人不要追求完美 人无完人 找到你需要的人找到你需要的人 最高的不一定是合适的最高的不一定是合适的 合适的才是最好的合适的才是最好的 注意不同时期的用人策略注意不同时期的用人策略 如何做到知人善任如何做到知人善任 人才评估与培养人才评估与培养 2013 6 21叶予舜29 二 提升领导执行力的八个原则二 提升领导执行力的八个原则 1 以利益为中心原则 企业怎样生存 企业危机时的典型特征 赚钱才是硬道理 企业与政府机关的最大差异 不要指望任何人 包括银行 企业的根本目的是什么 不能为公司创造价值的行为都属无用 企业的慈善行为是策划的结果 衡量价值的尺度在于和利润的关系 2013 6 21叶予舜30 2 2 20 8020 80的聚集原则的聚集原则 遵循遵循 二 八二 八 法则法则 检验的标准看其与利益的相关程度检验的标准看其与利益的相关程度 做做20 20 重要的重要的 复杂会导致误解 简洁会排除迷惑复杂会导致误解 简洁会排除迷惑 用用 唯简唯简 思维处理复杂问题思维处理复杂问题 做好日常简单事最重要做好日常简单事最重要 面对众多诱惑 专一对待面对众多诱惑 专一对待 简约组织层级和会议简约组织层级和会议 简洁的设计 简短的距离和简要沟通简洁的设计 简短的距离和简要沟通 2013 6 21叶予舜31 3 3 开发原则 开发原则 执行力开发的要点执行力开发的要点 三个核心流程的完善与结合三个核心流程的完善与结合 加强培养 改变观念加强培养 改变观念 加强培养 建立积极心态加强培养 建立积极心态 加强培养 提升技能加强培养 提升技能 倡导行动力倡导行动力 判断执行能力的标准判断执行能力的标准 自己所领导的员工的质量自己所领导的员工的质量 是否建立了真实的执行文化是否建立了真实的执行文化 2013 6 21叶予舜32 4 4 分层原则 分层原则 管理层次与执行力特征区别管理层次与执行力特征区别 高层的执行力体现在哪里 高层的执行力体现在哪里 中层的执行力体现在哪里 中层的执行力体现在哪里 基层的执行力体现在哪里基层的执行力体现在哪里 对表现不同的员工加以区别对待对表现不同的员工加以区别对待 提拔那些注重执行的人提拔那些注重执行的人 倡导执行 精神引导执行力倡导执行 精神引导执行力 逐渐建立起一种执行文化逐渐建立起一种执行文化 5 5 事实与数据原则 事实与数据原则 如果强调什么 就把它纳入考核如果强调什么 就把它纳入考核 2013 6 21叶予舜33 6 6 双赢或不交易原则 双赢或不交易原则 对等交换对等交换 目的 要想别人考虑你的利益目的 要想别人考虑你的利益 做法 首先你要充分考虑对方的利益做法 首先你要充分考虑对方的利益 不要与那些只考虑自己利益的人长期交易不要与那些只考虑自己利益的人长期交易 7 7 分享或共享原则 分享或共享原则 与其另立炉灶 不如借用或共用与其另立炉灶 不如借用或共用 整合的观念整合的观念 8 8 杠杆原则 杠杆原则 给你一个支点 去拨动整个团队给你一个支点 去拨动整个团队 2013 6 21叶予舜34 三 建立三 建立4R4R模式的执行系统模式的执行系统 1 1 R1R1 Read all 执行的计划执行的计划 预算系统预算系统 计划计划 预算系统的目的是落实战略规划 预算系统的目的是落实战略规划 它在执行系统中起到一个驱动的作用它在执行系统中起到一个驱动的作用 具体步骤 具体步骤 公司层制定年度规划目标 公司层制定年度规划目标 主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标 主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标 并将指标分解到各个业务层面并将指标分解到各个业务层面 业务层根据公司总体指导思想和要求业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划制定年度预算计划 在年度计划下做详细的季度业务规划在年度计划下做详细的季度业务规划 和月度业务规划和月度业务规划 2013 6 21叶予舜35 1 1 R1R1 Read all 执行的计划执行的计划 预算系统预算系统 具体步骤 具体步骤 以公司层和业务层为单位进行 业务规划中最以公司层和业务层为单位进行 业务规划中最 主要内容主要内容是销售是销售计划与关键成功措施两部分计划与关键成功措施两部分 根据经营预算计划与关键措施 各业务层根据经营预算计划与关键措施 各业务层 销销 售点制定关键行动措施表 进度时间表及资源需求售点制定关键行动措施表 进度时间表及资源需求 计划 将计划具体落实到具体行动上计划 将计划具体落实到具体行动上 根据经营预算目标编制财务预算 如经营管理根据经营预算目标编制财务预算 如经营管理 财务费用 利润 资金需求预算 经营额收入预算财务费用 利润 资金需求预算 经营额收入预算 2013 6 21叶予舜36 2 2 R2R2 Responsibility 执行人岗位职责系统执行人岗位职责系统 岗位职责系统的目的是岗位职责系统的目的是 靠业绩用人而不是靠靠业绩用人而不是靠 领导领导的感觉用人的感觉用人 如何做到这一点如何做到这一点 关键是强调关键是强调 岗位与业绩的关系岗位与业绩的关系 具体步骤 具体步骤 根据预算计划明确公司所需的关键岗位根据预算计划明确公司所需的关键岗位 设定关键岗位工作职务权限设定关键岗位工作职务权限 明确部门岗位设置 各个部门设多少职位 明确部门岗位设置 各个部门设多少职位 什么职位 这些职位到底是干什么的 什么职位 这些职位到底是干什么的 2013 6 21叶予舜37 2 2 R2R2 Responsibility 执行人岗位职责系统执行人岗位职责系统 具体步骤 具体步骤 根据岗位评估进行岗位职责说明根据岗位评估进行岗位职责说明 明确业务层面的考核指标明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标明确各个岗位的考核指标 责任书签订 责任书签订 通过法制化明确双方的责任和义务通过法制化明确双方的责任和义务 回顾职务说明书的内容回顾职务说明书的内容 2013 6 21叶予舜38 3 3 R3R3 Review 执行效果的检查系统执行效果的检查系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理 企业企业 而要做到这一点而要做到这一点 关键是要做到事前管关键是要做到事前管 理理 即建立周期性的总经理监督和指导体系即建立周期性的总经理监督和指导体系 针对企业经营过程中出现的问题针对企业经营过程中出现的问题 找出原因改找出原因改 进行动进行动 优化管理优化管理 具体步骤 具体步骤 业绩跟踪由总经理主持的月度质询 季度业绩跟踪由总经理主持的月度质询 季度 质询 半年 全年度质询四部分构成质询 半年 全年度质询四部分构成 2013 6 21叶予舜39 3 3 R3R3 Review 执行效果的检查系统执行效果的检查系统 具体步骤 具体步骤 质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标 质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标 同时也包括重要措施的完成情况 通过流程管同时也包括重要措施的完成情况 通过流程管 理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问 题 从而将部门和员工的关键行动措施纳入公题 从而将部门和员工的关键行动措施纳入公 司目标管理系统司目标管理系统 质询会质询会 使业绩跟踪不只局限于使业绩跟踪不只局限于 汇报工作汇报工作 更重要的是发现差距 找出原因 并提出提高更重要的是发现差距 找出原因 并提出提高 业绩的方案业绩的方案 2013 6 21叶予舜40 4 4 R4R4 Result 执行结果的考核系统执行结果的考核系统 通过业绩考核方案 将业绩与薪酬挂钩 保证通过业绩考核方案 将业绩与薪酬挂钩 保证 多劳多得 并提拔明星员工 淘汰不及格员工多劳多得 并提拔明星员工 淘汰不及格员工 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 双赢双赢 基础上基础上 考核的执行力体现在 考核的执行力体现在 考核机制是否真正建立起来考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核是否真正持续坚持考核 2013 6 21叶予舜41 4 4 R4R4 Result 执行结果的考核系统执行结果的考核系统 具体步骤 具体步骤 在年初层层签订责任制合同在年初层层签订责任制合同 在年末根据指标完成情况 决定每个员工的工在年末根据指标完成情况 决定每个员工的工 资增资增 减幅以及奖金减幅以及奖金 按业绩与企业归属感两大因素 将所有员工纳按业绩与企业归属感两大因素 将所有员工纳 入企业人力资源发展矩阵 实行入企业人力资源发展矩阵 实行10 10 优者重奖 优者重奖 5 5 10 10 劣者尾数淘汰 辞退 劣者尾数淘汰 辞退 2013 6 21叶予舜42 四 执行的 三讲四化 方法论四 执行的 三讲四化 方法论 1 1 三讲 三讲 讲平衡讲平衡 没有授权和控权便没有领导没有授权和控权便没有领导 这是领导的基本职能和特点决定的这是领导的基本职能和特点决定的 工工 作目作目 标标 决策决策 执行执行 领领 导导 者者 被被 领领 导导 者者 控权控权 授权授权 领导环境领导环境 2013 6 21叶予舜43 1 1 三讲 三讲 讲平衡讲平衡 在授权与控制之间寻找一个最佳点在授权与控制之间寻找一个最佳点 两个维度 两种倾向两个维度 两种倾向 最低点最低点 高高 授授 权权 高高 控控 权权 高授权高授权 低控权低控权 低授权低授权 低控权低控权 授控授控 适度适度 高授权高授权 高控权高控权 低授权低授权 高控权高控权 2013 6 21叶予舜44 1 1 三讲 三讲 讲结果讲结果 企业的根本目的是什么 企业的根本目的是什么 计划 组织 领导 控制的方向在哪里 计划 组织 领导 控制的方向在哪里 员工考核又考核什么 员工考核又考核什么 一切围着利润的增长一切围着利润的增长 讲危机讲危机 危机意识 温水青蛙危机意识 温水青蛙 及时采取防范行动及时采取防范行动 突破危机转折点 危机公关突破危机转折点 危机公关 2013 6 21叶予舜45 2 2 四化 四化 把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化 把简单化的东西量化从而达到可衡量性把简单化的东西量化从而达到可衡量性 其关键是要抓住问题的实质 把其中最重其关键是要抓住问题的实质 把其中最重 要的东西进行高度的概括和浓缩 把细枝末节要的东西进行高度的概括和浓缩 把细枝末节 的东西暂时放在一边从而简单化的东西暂时放在一边从而简单化 2013 6 21叶予舜46 2 2 四化 四化 把量化的因素流程化把量化的因素流程化 流程化讲究的是次序 目的是把执行行动流程化讲究的是次序 目的是把执行行动 分为轻重缓急分为轻重缓急 把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化 框架化的目的是公司的执行流程进行制度框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化 形成书面性的材料以后 如果执行类化 形成书面性的材料以后 如果执行类 似任务 还是按照既定的流程来操作