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北京科技大学远程与成人教育学院毕业设计（论文）题目：上海IT企业人才激励机制与模式研究摘 要各种各样的组织及其管理人员已经认识到,在知识经济时代,组织的战略资源是知识资源,组织的竞争优势来自对知识资源的有效开发和管理。但是，知识资源不像传统的资源那样容易管理。创造知识、分享知识的过程更是一种无形的活动，因而，知识资源的开发作为组织管理新模式就显得日益重要。知识管理代表着一系列新的管理方法和管理思想，它伴随着知识经济应运而生，同时推动了知识经济的蓬勃发展。而知识员工就是知识型企业的关键成员。本文以上海市的IT企业人才为研究对象,从IT企业的实际需要出发,推动知识管理与员工激励的有机结合,提高组织对知识资本的认识，探讨IT员工的激励规律,为企业制定科学的激励政策提供参考。关键词：知识管理 知识型企业 员工激励SummaryTo maintain organizational competitiveness, employee benefits programs must not only provide traditional benefits, but also provide unconventional benefits. Because the labor market has seen an Increasing Influx of employees with dependent care responsibilities and has become Increasingly competitive for highly skilled workers, innovative employers have used dependent care and flexibility work options to attract employees. In this research and practice synthesis, we examine the variety of options available to employers for creating family and worker friendly organizations. In general, we found that many options are available to employers for addressing the dependent care and family pressures that most influence the productivity of their employees. By providing assistance In securing dependent care, creating flexible working conditions, and/or providing on-site care facilities, employers with or without government collaboration, can and have improved the productive capacity of their employees.To maintain competitiveness, private and public sector labor policies must produce sustained economic growth and share that growth with working families. Such growth will ensure secure pension plans, good pay, access to health care, and employee training opportunities. Our project identifies, describes, and analyzes important determinants for securing sustained and shared economic growth through enhanced productivity of human resources.Key Word: competitiveness, skilled workers, long-term strategies目 录 摘要 1 摘要英文翻译 2引言 41. 人才激励研究理论概述 51.1经典激励理论简述 51.2知识管理理论 82. 国内外人才激励现状102.1国外企业的激励事例102.2上海IT企业文化的伦理激励 112.3 IT企业人才的激励问题 113. 上海市IT企业人才激励机制与模式实例分析 133.1上海贝尔阿尔卡特业务通信系统有限公司简介 133.2公司IT人才激励现状 143.3公司激励中存在的问题 154 IT企业人才激励分析 174.1 IT企业的特点 184.2 IT企业人才的特征 194.3 IT企业人才的管理方式 204.4 关于IT人才的激励因素 214.5 案例公司问题解决方案225 IT企业员工的激励机制 245.1员工激励机制的含义和包含要素 245.2企业激励机制的构建 246 IT企业人才激励机制与模式的构建方案 296.1 IT企业不同层次人才激励方案 296.2 IT企业不同职业生涯人才激励方案 306.3 IT企业不同生命周期人才激励方案 31结论 33参考文献 34附录 35结束语 51引 言随着中国改革开放的深入进行，中国制造业得到迅猛的发展。不断有更多的产品跟着生产线一起从国外转移到国内，这些跨国企业首先看重的是，中国的低廉价的劳动力。可是随着越来越多的外国制造企业进入中国，同时中国本土制造企业的兴旺发展，除了对廉价生产力的考虑以外，如何能够降低生产成本提高生产效率从而使企业真正具有竞争力，变成每个生产制造企业不可回避的主要课题。本文正是从与生产有关的各个因素以及它们之间的关系的角度出发，分析每个因素对生产成本的影响，和如何对它们进行管理控制，以达到降低整个生产成本的目的。1. 人才激励研究理论概述11 经典激励理论简述1.1.1 激励的基本概念激励在中文中有两层意思:一为鼓励、激发；二为斥责、批评。本论文中所谈的激励援引自英文，英文“Motivate”一词又源自拉丁文，意思是刺激、诱导、给予动机、引起动机。西方管理学家在不同的时期对激励的认识有所不同。在科学管理理论时期，管理学家普遍认为激励是“A使B做A希望B做的事”。到了行为科学理论时期，激励的定义发生很大的变化。麦格雷戈认为：“激励就是利用情绪的力量。”麦格金森认为：“激励就是引导有各自需要和个性的个人域群体，为实现组织的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标。”西蒙和马奇认为：“激励是对个中制定出的备择方案的一个探求过程，它将使组织成员决定是否参与为实现组织目标而进行的工作。”贝雷尔森和斯坦尼尔认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人才的激励。.他是人类活动的一种内心状态。”本论文赋予了激励这样的含义，即激励应包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。也就是说，激励本身始终是具有不可割裂的两层含义：即有正向的鼓励引导，也有反向的约束监督。1.1.2 经典激励理论概述早在20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就开始从不同角度研究怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。这种理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动员工积极性的需要，以克服泰勒的科学主义管理在激励方面存在的严重不足。自20世纪以来，激励理论经理了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、有激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程，具体可划分为以下四种类型：（1）多因素激励理论。多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成的基础激励理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究，代表人物有：马斯洛的需要层次理论(如图1.1)、奥尔德夫的ERG(Existence-Relation-Growth）理论、麦克利兰的成就需要理论、梅奥的“社会人”理论、赫慈伯格的“激励-保健双因素论”。图1.1 马斯洛需要层次理论（2）行为改造理论。这一理论被认为是激励目的理论，激励目的是要改造和修正人们的行为方式。这种理论主要有“挫折论”、“强化论”和“归因论”。著名心理学家斯金纳提出的强化论，认为人的行为是对外部环境刺激所作的反映，只要创造和改造外部的操作条件，人的行为就会随之改变。这种理论的意义在于用改造环境的办法来保持和发挥那些积极的、能创造愉快结果的行为，减少或消除消极的、创造不愉快结果的行为。（3）过程激励理论。该理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择过程，最具代表性的是夫鲁姆的期望效价理论、亚当斯的公平理论以及波特劳勒的综合激励模型。这些理论研究表明：根据人们的行为动机及目标设置企业激励目标，将个人需要、期望报酬与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥员工的主动性与创造性。（4）综合激励模式。该模式是由罗伯特豪斯提出的，它将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，内在的激励因素包括：对任务本身提供的报酬效价、对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价；外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。1.1.3 激励理论的评析通过对激励理论的梳理和研究发现，古典理论认为人是“经济人”，本质上追求自己的经济利益，因而企业的激励方法是任务完成和成本控制后，给予职工奖金以激励职工的积极性。在生产水平相对低下的历史阶段，人们的生存需求和物质需求占主导地位，以物质刺激为核心的激励是有效的，也发挥了作用。随着生产的发展以及企业经营管理的日益复杂，人们的需求结构发生了变化，单一的物质刺激已难以发挥普遍性的作用，古典企业激励理论开始出现不适，如人们对心理、情感需求的渴望，对自我实现、自我成就的追求，正在超越古典激励的范畴，达到了新的高度。现代激励理论在现代生产力水平和管理理论与技术高度发展的基础上，对古典激励理论进行了总结和发展，认为人是社会的人，是“自我实现人”，由多层次需求结构组成，既需要物质的满足作为生活发展的基本保障条件，更需要精神的满足、心灵的慰籍作为奋发的动力条件，这样才能实现企业的工作目标。现代企业激励理论与古典理论相比出现了若干新的特点：（1） 开辟了企业人性化管理的发展道路企业激励理论是在行为科学日益发展的大背景下，借鉴心理学的研究成果和行为科学的研究方法，对企业管理理论进行创新而产生的新的理论成果。它的产生站在“社会人”、“自我实现人”的更高层面上对企业理论进行了阐释，把企业管理引入了人性化的新阶段，进而成为现代企业管理理论的发展主流。（2） 从不同维度的分析走向系统综合已有企业激励理论在研究的逻辑起点上或是从人的需要出发，全方位地剖析了人的多种需要和满足需要的企业资源利用和工作手段运用，形成了内容型激励理论，如马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论；或是从人的价值目标出发，有的条分缕析了人的多种价值目标，有的从众多的价值目标中抽取出核心价值来主导理论分析的基本走向，从而采取措施使员工作为个体的“人”在实现个体价值目标的同时，达成企业的共同奋斗目标，形成了过程型激励理论，如压当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。（3） 更加关注具体管理实践中的激励机制建设方案设计 大多企业激励理论在揭示人的多种需要、多种价值目标的同时，也揭示了人们从某种需要出发的行为状态以及追求某种价值的行为过程；而在具体管理实战中，如何以制度设计、工作设计的方式将其固定先来，充分发展出来，以保持对企业员工的持续性激励和企业永续发展的良好内部氛围，却少有触及。12 知识管理理论1.2.1 知识管理的发展（1）知识管理产生的背景知识管理最早产生于美国。进入20世纪90年代以来，美国企业的发展出现了一些新的现象信息化、网络化与全球化，企业的管理活动随之出现一系列新趋势：创新逐渐成为生产经营活动的中心。经营业绩的评估正逐渐转向以对无形资产的管理以及创造与运用新知识的能力为标准。企业之间正在从单纯的竞争转向既合作又竞争的形式。领导人的管理角色从对资本流、信息流的管理转向对知识流的管理。以规模生产为主转向一2个性化生产为主。员工角色从对工作的被动适应转向自我激励，对员工的评估也转向对其为组织创造新知识能力的评估上。总之，知识正在成为企业的主要资产。所有的这一切实际上就构成了知识管理兴起的时代背景。（2）知识管理的发展现状 知识管理起源于四个不同的学科，可以把四种不同的知识管理学科按特征区分为组织信息处理、商务职能、组织认知和组织发展。组织信息处理起源于计算机技术，商务智能起源于信息服务，组织认知起源于组织创新、组织学习和组织意会，组织发展起源于商业战略和人力资源管理。1.2.2 主要的知识管理方法和工具（1）主要的知识管理方法这里的知识管理方法主要从组织实施知识管理的角度探讨。大多数知识管理研究论文中或多或少地提出了实施措施。冯俊文指出，企业实施知识管理应做好以下工作：调整公司结构，将公司建成知识型公司；建立便于公司员工进行交流的设施和环境，尤其要建立一个能为公开交流提供完好基础设施的网络；公司设立知识主管；建立透明、公开、明主化的决策机制；创造有利于每位员工创造力发挥的文化氛围。陈锐认为，知识管理的实现须将CIO体制改为CKO体制，在业务流程重组的过程中实现业务管理同知识管理的无缝结合，以知识管理的伦理再造企业文化，选择与应用恰当的先进的信息技术。郭东强给出了实现知识管理的五项措施：明确知识管理的目的与框架；构建支持知识管理的知识团队组织；建立企业的知识库；运用支撑知识管理的信息技术；营造一种知识共享文化氛围。邱均平提出了五条知识管理实施措施：加强国家信息基础建设；推进企业信息化；建立国家创新体系；发展教育；完善激励机制，实现企业知识共享；建立和健全知识产权制度。常荔指出应从以下几方面来实施知识管理：设立知识管理部门，建立知识经理制度，促进知识生产率的提高；建立知识的生产、传播、共享和运用的激励机制，激发企业员工进行知识学习、创新和知识共享的主动性与积极性；改变传统的与客户、竞争对手、供应商等之间的关系，建立收益递增的外部网络；构建有助于企业内部知识交流与共享的内部网络，创造“学习、共享、创新”的内部良好环境，建立“尊重知识、共享知识”的企业文化。（2）主要的知识管理工具知识管理工具是指综合利用多种知识管理技术构建的支持对知识语境的管理和知识攻下那个的工具，是实现知识的生成、编码和转移技术的集合。值得强调的是，知识管理工具不是仅以计算机为基础的技术集合，只要对知识能够生成、编码和转移的任何技术和方法都可以称为知识管理工具。一般来说，从企业中知识的生命周期来看，知识处理可以分为知识的生成、知识的编码和知识的转移。相应的，知识管理工具也可大致分为三类：知识产生工具、知识编码工具和知识转移工具。这是一种相对的分类，各种工具之间没有完全绝对的界限，而且即使是同一个产品，从不同的角度、功能来分析，也可以同时归入不同的分类。知识产生工具。知识的创造对于一个企业来说是及其重要的，它是企业具有长久生命力的保证。知识的产生包括出现新的想法、发现新的商业模式、发现新的生产流程以及对原有知识的重新合成。企业内部的知识产生有多种模式，如知识的获取、综合、创新等。知识编码工具。知识编码工具的作用就是在于将显性知识或隐形知识按确定的规范，有效地存储在知识仓库或知识地图中，使其以简明的方式呈现给使用者，并使知识更容易被其他人使用。知识转移工具。远程实时交流的工具，包括基于Internet的论坛或新闻组，以及基于群件技术的软件包。这些工具提供了虚拟的工作平台，在这个工作平台上，员工可以交流看法，协同工作。利用群件技术还可以在Intranet或Inertnet上建立交谈室，与项目相关的员工可以在交谈室中发表意见，每个交谈室由项目经理或指定人选负责支持讨论，员工可以以文字或网络会议的方式参与讨论，在讨论结束后，由系统自动形成会议档案。“学习图”的工具。这个工具可以被用来克服知识的社会差异，它首先将决策层制定的经营目标和工作方案分解成各个部门的具体目标和行动指南，并且通过十分简洁的语言和图表的方式展示在员工面前，这种图表称为“学习图”。在之后的几个月中，在企业的各个层次，员工对这张“学习图”进行广泛的讨论。在讨论的过程中，员工无形地完成了学习的过程，对公司的经营目标和自己的行为方案形成了统一的认识。百事可乐的实践证明，当“学习图”被恰当地使用时，即使在组织结构非常复杂的组织中，共同学习的过程也能够在纵向和横向广泛展开。社区和非正式网络组织的标记工具。无论采用何种知识管理工具，关键在于促进知识共享和交流，因为形式最为丰富的知识仅仅存在于人脑中，最终最有价值的知识传送还是人与人的交流中发生。因此，解决知识传送问题的注意力应当首先集中在如何促进员工相互交流知识。现在已经有许多工具用来帮助企业标出个中社区和非正式网络组织，企业通过这些工具，将这些组织或交互网络形象显示出来，从而使企业更好地了解存在于整个企业内部的知识交互网络，同时也帮助员工寻找知识交流团队。2. 国内外人才激励现状2.1 国外企业的激励事例怀柔激励。在过去很长一段时间以来，很多管理者和管理对象都比较认同怀柔风格的管理思维。企业管理者通过一些软性手段，满足员工的心理需求，从而达到以柔克刚，调动员工的积极性的目的。国外通过怀柔激励而成功的案例在大有所在。美国费里斯特电视机长濒临倒闭。为了扭转不利局面，厂方请著名日本三洋电器公司购买了本厂的股权，并请日本人管理工厂。日本管理人员邀请全厂员工聚会，大家坐在一起喝咖啡，吃点心。然后，日本经理率领日方管理人员带头打扫厂房，并粉刷一新。在工厂的生产状况有所改善后，日本管理人员重新聘用以前在本厂工作过而眼下失业的员工，只要工作态度好，技术上没有问题。全厂员工齐心协力，终于使电视机厂起死回生。民主激励。通过建立公平、协调、尊重、平等的人迹关系，维护和尊重员工，激励大家参与企业管理。美国伊斯柯达公司的创始人乔治伊斯认为，一个企业的成败与员工能否提出建设性的建议有很大的关系。公司建立了建议奖励制度：不论普通员工或管理人员，都可以把自己对公司某一方面或全局性的改革或建议以书面的形式头巾建议箱，如被采纳，则给予相应的奖励。精神激励，企业管理者通过用思想教育、灌输价值观念、倡导企业精神等，提高员工的思想觉悟，激发他们的工作热情。他不同于物质上的激励。这种激励方式给予员工的是看不到摸不着的东西，可却对员工有着不可小视的影响。例如日本松下公司每天早上8点钟就会播放公司歌曲，以便向员工们灌输公司的指导思想。物质激励，以适当的物质激励来激发员工的生产和工作积极性。美国罗伯梅家庭用品公司建立利润分享制度，把每年所赚的利润按规定的比例分配给每个员工。公司利润越多，员工分得也越多。员工们明白了“水涨船高”的道理，人人奋勇，个个争先。此激励方法要是与之前提到的精神激励一起使用，往往会有明显的激励效果。关怀激励。企业管理者通过对员工的关怀，达到情感上的沟通，从而激发员工干好工作的激情。20世纪30年代世界经济危机波及日本，许多企业纷纷倒闭，松下电器公司也陷入困境。公司的人事部门提出生产与职工各减一半的应急方案。但是总裁只批准了生产减半的方案，对员工一个也不解雇，采用半日工作半日休息的工作制度。这一决定使员工们大为感动，都主动放弃休息，千方百计帮助公司推销积压产品，终于使公司渡过了难关。危机激励。企业管理者有意识地制造“危机”，使员工们产生危机感，从而加倍地努力工作。日本日立电器公司1974年宣布因“经营状况不好”，有2万多位员工宣布要减少薪水，20%的员工回家待业一个月，发给97-98%的工资。1975年初，又对4000多名管理人员实行创业后第一次全面减薪。这些激励措施，使员工们最大限度地发挥自己的作用。2.2 上海IT企业文化的伦理激励由于本论文是研究上海的企业问题，上海的员工都是在中国民族文化的背景下成长起来的群体，所以之前提到的西方激励理论尽管有很强的理论指导意义，值得借鉴，但他们都集中体现了西方国家的个人价值观。心理学家霍夫斯迪德指出，员工激励、领导风格及组织结构的差异可归结为不同民族文化中“人们共同的心理编码”的不同。所以在研究上海的问题时，这些理论都应根据中国的传统文化予以相应调整。众所周知，西方文化是一种科学型的文化，东方文化则是伦理型文化。所以对于东方文化中的人，既不可简单地看作“经济人”，也不能简单地看作是“社会人”，而是“伦理人”。东方人往往以伦理的实现为价值目标，追求人格的完善。将东方独特的伦理文化运用于管理，从而使对伦理人的激励模式呈现出以下特点：（1）在激励的目标价值方面利义并重。历史和现实造就了对伦理人激励目标的价值取向方面强调利义并重。（2）注重激励过程和方法的伦理性。对伦理人的激励，必须要充分了解员工对完善自我人格及其他人伦需求，用伦理的方法与原理进行激励。对员工的激励方面要重视以道德为导向的内在控制，善于用仁爱去激励广大的员工。（3）发挥人的善性，激发创造力。由于东方的文化受儒家思想的影响相当之大，而儒家的思想精髓就是强调“仁”字，几千年的文化熏陶造就了善良的中国人。东方伦理人的善性特点为管理者激励伦理人提供了新的思路与方法，就是注重发挥人的善性，点醒人的内在自觉，促进个人的自我实现，从而激发其潜在的创造力。(4)充分发挥非正式组织的积极作用。所谓非正式组织是指人们通过互相交往而产生彼此间的共同利益、认同关系、共同态度、习惯和价值观，由此而引发的群体几乎存在于任何一个组织，它有自己的群体规范和行为准则，并对群体成员的行为有很强的制约性。行为科学理论强调，企业要通过有效的管理使非正式组织有利于实现管理所要达到的目标。总之，东方儒家文化中伦理人的假设为管理者提出了“伦理激励”的新模式，尽管这一理论还成熟，但它对于构件中国企业激励机制的指导作用不容忽略。2.3 IT企业人才的激励问题有些IT企业既在观念上充分认识到了激励高科技人才的重要性，也采取了相应的激励措施，但高科技人才的流动率仍然很大，这种情况通常是由于IT企业关于激励的认识存在一定的误区或者所采取的激励措施不当，未能进行有效激励所导致的。认识误区:激励=奖励.很多IT企业对激励存在片面的看法，认为激励就等于奖励，然而这是不全面的。正确的理解应该是:激励包括正面激励和负面激励，正面激励指对某种行为给予肯定或奖励，从而达到激励的效果;负面激励则是指对某种行为给予否定或惩罚，从而达到激励的效果。因此，我们通常所说的激励与约束机制，其实是包含着奖励与惩罚，激发与约束这种对立统一的关系的。激励=物质激励。一些IT企业片面地认为，激励就等于物质激励，因此企图用高薪、高福利待遇留住人才，但效果依然不理想，这正是因为忽视了IT人才的个性特征与其需要特征。如前所述，IT人才具有高成就动机，不仅存在高物质需求，同时对精神需求，对自我实现的需求更为强烈，如果企业片面强调物质激励，而忽视了为IT人才提供更有利于其创造活动的工作场所与氛围，更有发展前途的培训机会等等精神层次的激励措施，仍然无法留住这些人才。大锅饭式的激励，将一种激励措施适用于任何主体。许多IT企业在实施激励措施时，往往没有明确的激励主体，没有对不同员工的需求作具体的分析，“一刀切”地对所有人采取同样的激励手段，结果适得其反。某IT企业对高科技人才与一般普通人员采取了同样的激励措施:奖金+表扬，尽管对于IT人才而言，他们的确是受到了激励，但是IT人才科技成果的取得，往往要付出超常的创造性智力劳动，并且常常能为企业和社会带来超常回报。正如公平理论告诉我们的，当IT人才拿自己为企业所作的贡献与一般人员为企业所作的贡献相比较，再拿自己所受到的激励与一般人员相比，结果其实是这种激励措施对高IT才是无效激励。为激励而激励。一些IT企业片面地认为，对IT人才激励越多越好，而不考虑何时何地对何人进行激励。这样导致激励没有明确的目的、对象，没有合适的时机，这种激励同样是无效激励。比如，对IT人才取得创造性成果时当然应当及时进行激励，但是对于一段时期内毫无建树的人才，就不应当仍然盲目地采取同样的激励措施，而应该对症下药。对于不断取得创新成果的人才，应该及时果断地采取多种激励措施，既包括物质的，又包括精神的；而对于长期以来未能取得创新成果的人才，不宜采取物质+精神激励的方式，但更不能完全不激励，因为一项创新成果的取得并非朝夕而成的，往往需要几年甚至更长的时间，如果仅仅因为目光短视，只顾眼前，对这种人才不闻不问，则往往会失去真正的有价值的人才，这也正是很多高科技人才频繁离职的重要原因。因为企业是要创造出效益的，它必然对IT人才技术成果的产生与转化为现实的生产力提出一定的要求，但是这又与IT技创新活动的特点周期长相矛盾了。那么如何解决这种矛盾呢?首先还是要进行一般程度的激励，但是强调精神激励重于物质激励，一方面，在物质上对其创新活动所必须的物质条件给予一定的保障，但另一方面，物质激励不应过多，而应多采用精神激励的方式，创造良好的工作氛围，在精神上给予支持等等，这样才能既对人才造成一定的压力，又能给予这样的人才一定的动力。重才轻德式的激励。企业管理常涉及“用人唯贤”的问题，用人唯贤实际上是一个选才的问题。选才是激励的前提，而德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确有效，有利于企业发展的激励。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素质而言的。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素质，又要具备一定的业务素质。美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时，就曾指出：人的品德与正直其本身并不一定能成什么事，但是一个人品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。但是，不少IT企业在进行人才激励时，往往容易忽视“德”这一方面，而片面强调“才”的方面。但是在高科技企业这个特殊的环境中，IT人才的智商更高，能力更高，但若将高智商和高能力用于不正之途，则对企业、对社会的危害会更大。因此，IT企业在进行人才激励时，必须走出重才轻德式的误区。激励=高期望适度地对员工加以期望会对员工产生很大的激励作用，但如果超过其能力，加以过度的期望，则会适得其反。许多管理者都存在这样的误区，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会加重员工的心理负担或逆反心理，反而不利于其发挥工作积极性。根据期望值理论，在期望值较低的情况下，工作缺乏挑战性，无法激励员工发挥出最佳水平，因而绩效较低；当期望过高时，会引起员工的焦虑和不安，甚至是不满，工作绩效也不会达到最佳水平；只有期望适中时，才能充分激发员工潜能，才能取得最佳绩效。3上海市IT企业人才激励机制与模式实例分析3.1 上海贝尔阿尔卡特业务通信系统有限公司简介上海贝尔阿尔卡特业务通信系统有限公司是一家中外合资企业。该公司成立于1994年9月，注册资金为450万美元，从事的主要业务为大型 ( S1240、GSM) 程控交换机软件设计、安装调测及售后技术服务、接入网产品的销售和技术服务、ADSL等数据通讯产品的销售与技术服务和通讯应用软件的研发与销售等。该公司的主要宗旨是：成为一家“产品高技术、业务多层次、管理高效率、服务高质量”并具有国际惯例管理与自身特色相结合的高新技术合资企业。自1996年以来，该公司已连续被市高新技术开发区评为先进高新技术企业和AAA信用等级企业；1998年又被国家科学技术委员会认定为国家火炬计划软件产业基地“高新软件园”骨干企业；2002年顺利通过ISO90012000版认证。经过10年多的努力，公司已初步发展成为一个拥有现代通讯软件生产设备，员工队伍素质高、产品技术档次高、生产经营管理严谨规范的高新通讯技术企业。2001年初，该公司拟和另一家同类型企业合并，以打造成为更具竞争力的高科技企业。但该合并一直没有执行，处于计划中。目前，该公司的总资产近8000万元人民币，拥有用于生产及管理的微机100多台、软件验证模型机( TESTMODEL) 3套、IBM大型机以及较齐全的电路板维修设备。（图3.1为上海贝尔阿尔卡特业务通信系统有限公司从1998年到2007年的年销售总额。） 图3.1 上海贝尔阿尔卡特业务通信系统有限公司年销售量3.2 公司IT人才激励现状该公司的最高权力机构是董事会，下设总经理室，而人力资源部就隶属于总经理室，其组织结构如图3.2所示。图3.2 公司组织结构图该公司人力资源部门的主要职能是组织人员的招聘、绩效考核、激励制度设计、员工培训计划、离职管理等，其目的是为公司提供一支高效、严谨、文明、祥和的员工队伍。随着公司的发展，公司的员工数量也不断增长。目前，该公司拥有员工120名，其中研发人员，包括工程师(软件、硬件、设计、网络、系统、技术支持) 、程序员、项目主管、技术员等共72人，主要任职于公司的工程技术部和产品研发部。在研发人员中，硕士8名，大学本科64名。作为一家合资的高科技企业，该公司对知识型员工一直较为重视。公司从成立起，就专门设立了人力资源部门，由行政副总直接领导，其职能也较为完善，从招聘到离职都建立了一套制度。经过8年多的发展，公司的激励机制日趋完善，逐步建立了一套集物质、精神、情感、发展于一体的激励制度。(1) 薪酬制度。该企业根据“高薪不一定留得住人，低薪却肯定留不住人”的理念，建立了自己的薪酬制度，即根据员工的学历、职务、年限、绩效等因素制定基本工资等级。每月奖金由部门经理对下属员工考核确定。每年的年终奖一般是多发一个月的薪水。公司在每年中有两至三次不定时、不定数地发放平均奖。每个工作满5年的员工，可获得公司颁发的“五年成就奖”；每个工作满8年的员工，可获得公司颁发的“八年成就奖”。公司对个人薪酬实行保密制。(2) 福利与保障。该公司为员工提供了较为优厚的福利和保障，对员工给予较为全面的关怀。除了国家规定必须给员工办理的诸如养老保险、大病医疗保险等社会基本保险外，该公司还根据员工在本公司的工作年限和职位,给予不同的购房或租房津贴。公司为员工修建了羽毛球场、乒乓球室等运动场所，让员工开展业余活动，节假日还经常组织集体旅游。集体宿舍全部有热水和空调，为未婚无房的员工提供食宿。节假日发放一定数量的过节费，每年有7天假日，可自由调配，且随员工在该公司工作年限的增加而增加。每个研发人员，除了办公室里配置台式电脑外，还每人配备了一台手提电脑。从2001年起，每年发一套工作西服。(3) 晋升提拔。该公司实行合同制，新进员工合同期为1年；工作两年后，合同期为2年。一般来说，在合同期满时，公司都与员工再次续签合同。公司的最高管理层是在公司创建时从省电信公司委派过来的。公司的中层管理者通常是由内部员工提拔升迁的，鲜少由外部招聘，其中，工作年限与工作能力同样起着重要作用。公司的管理层决定着公司的重要决策，员工鲜少参与其中。而实际项目的具体开发和实施，则在领导的指导下由项目组自行决定。(4) 培训体系。该公司建立了一套较为实用的培训制度。对新进员工、转岗员工或新提拔员工，组织统一的员工培训或相关的岗前培训，帮助员工适应本公司的环境和即将要担任的工作；同时，根据新进员工的实际情况，指派一位老员工担任其指导, 实施必要的专业培训以使其符合工作需要。各部门根据实际工作的需要，可以聘请资深的、经验丰富的从事某一岗位的专家或资深工程师进行本部门内部专业知识的培训。为提高员工的整体素质，组织员工进行外语、计算机、职称、资格考试等方面的培训。为增进实际管理经验，组织员工去国内外相关企业访问。 (5) 公司文化。该公司的最高管理层均来自其上级主管单位，故其文化承袭了国有企业的某些特征，“中庸、平均”成为其最大的特征。在这种文化背景下，该公司强调忠诚更甚于能力，强调祥和更甚于冲突,强调严谨更甚于创新，这些在公司的各项措施中可见一般。如员工升迁时，注重员工的工作年限；奖励措施中，有单独奖励忠诚的“五年、八年成就奖”等。3.3 公司激励中存在的问题该公司是一家中外合资的高科技企业，其管理水平的起点相对较高，且经过8年多的不断发展，该公司的激励机制已较为完善，包括物质激励(奖金、保险等) 、精神激励(祥和的文化氛围等) 、情感激励(休假等) 、发展激励 (各种培训等) 。但仍存在不少缺陷和不足，且越来越不能满足本公司知识型员工的需求，这可从图3.3中看出。图3.3公司近4年研发人员辞职人数示意图从图3.3中可以看出，自2001年以来，公司研发人员流失人数每年递增，且递增速度不断加快(其斜率不断加大)，可见，公司知识型员工流失现象日趋严重，应该引起管理当局的足够重视。对研发人员的辞职报告分析后，可以找出近4年来公司知识型员工流失现象的具体原因。从图3.3中可以看出，个人前途、工作的挑战性、文化和报酬是4大主要原因, 其中个人前途占据辞职原因的首位，其次是工作的挑战性，再次是文化，最后是报酬。但从访谈中可发现，在现实中，报酬因素的比率还应提高，可能远不止书面所呈现的区区6%。图3.4公司近4年研发人员辞职原因结构分析图从上述分析中可以看出，案例公司对知识型员工的激励存在一些缺陷与不足，导致知识型员工流失现象日趋严重。根据该公司知识型员工辞职原因可以看出，该公司对知识型员工的激励措施主要存在以下4个方面的问题。首先，缺乏对知识型员工职业生涯的管理。据访谈发现，该公司的研发人员是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的人。他们注重个人的成长与发展，而案例公司的激励措施中缺乏对知识型员工职业生涯的管理，使得他们看不到自己在公司中的发展前途。于是，当他们确信公司不能为其提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时，他们就另攀“高枝”而去。同时，应该注意到，员工个人的成长与发展和公司的前景是密不可分的，很难想象在一个毫无发展的公司里，员工个人能够得到很好的发展。这是一个浅显的道理。当公司内的知识型员工发现，企业的发展前景不乐观，无法为其个人的成长与发展提供良好空间的时候，考虑到自己的发展前途，也会另寻佳处。案例公司每年的销售收入处于不断的成长过程中，但其销售额的增长率是处于不断下降的过程中；且由于该公司和另一家同类型企业合并的事也处于尘埃未定时，所以公司前景不是很明确；再加上没有为知识型员工的发展做出明确的规划，就导致一些寻求发展的研发人员辞职而去。其次，缺乏“创新”文化的激励。创新是知识型员工最主要的特点。案例公司的研发人员是一群勇于创新的年轻人，而案例公司的文化却提倡“中庸、平均”, 强调忠诚更甚于能力，强调祥和更甚于冲突，强调严谨更甚于创新。这种文化表现在业务上，就是该公司的产品鲜少具有自主的知识产权，研发人员的工作缺乏挑战；而表现在激励上，就是有独立的鼓励员工对企业忠诚的“五年、八年成就奖”，但没有设立专门鼓励创新的奖励。不论知识型员工是否作出创新性贡献，公司都一样看待，显得复杂的、困难的创新工作没有任何意义。这些都造成该公司知识型员工个性与该公司文化的强烈冲突。富于创新的知识型员工一旦无法忍受这种压抑其创新精神的文化，无法一直从事缺乏挑战性的工作，就会离职求去。第三，薪酬制度缺乏有效性。与上海其他类似的高科技企业相比，案例公司的薪酬处于中上水平，对外是具有一定竞争性的。这之所以成为该公司研发人员离职的主要原因，是因为该公司的薪酬制度与绩效挂钩的程度并不显著，绩效不能及时反馈，且奖励也比较随意。虽然从制度上看，案例公司在确定知识型员工工资和奖金时，绩效是一大考虑因素，但一些员工私下比较发现，同职位的工资和奖金相差不大，上下不过二三百，而其中不管其绩效相差多少，因而这项制度无法体现公平原则，打击了研发人员的积极性。当然，这可能也与公司的业务多为项目类的，知识型员工工作的方式很难监督和计量有关。同时，案例公司为了避免员工之间的冲突，对薪酬采取保密的做法，使得知识型员工无法判断自己的价值，奖金也就起不到应有的激励作用。而员工之间私下的交流、揣测，反而会导致员工之间的相互猜忌，也就违背了保密薪酬的初衷。另外，公司不定时、不定数的平均奖，无法体现知识型员工的价值，无法满足他们的成就感，使员工感觉淡漠，无法起到激励的目的。第四, 培训的层次水平比较低。从案例公司的培训体系看，该公司的培训层次比较低，侧重于基础的、实践操作的培训，而忽视了知识型员工高层次培训的需求。知识型员工对自己的专业具有很高的忠诚度，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。这种先进的专业知识的跟进，不是通过基础的、实践的操作培训所能达到的。如果一直无法获得最新的专业知识，就会影响他们今后的发展，也就会促使他们离职而去。4 IT企业人才激励分析4.1 IT企业的特点（1）企业资源重心的转移。企业资源按土地资本知识的主线演化。在IT企业中，企业的资源重心不再是土地、资本资源，而是知识。这种资源重心的转移导致企业投资结构的变化，知识已成为企业最大的投资对象和投资主体。彼得德鲁克认为：“在这种社会里，知识就是个人的乃至整个经济的首要资源。土地、劳动和资本并没有消失，但它们是次要的。”由于自然资源的作用降低，资金等生产性资源可以从国际市场获得，知识和技术成为企业提高效率和竞争力的决定因素，这与传统工业依靠自然资源的有时和资本积累完全不同，IT企业创造财富的动力是“知识驱动”，它比传统“利益驱动”更合理、更高级。(2)IT企业主要由拥有IT知识的员工构成,创新成为IT企业的生命。在IT企业中,企业的第一资源就是知识和IT员工。IT企业的创新主体是研究与开发人员,因此IT企业研发的比例要大于生产线人员的比例。而且在IT企业中,研究与开发管理的方式也不一样。由于信息传递速度越来越快,科技不断推陈出新,新产品的更新过程越来越快,产品的生命周期大幅度缩短,市场竞争更加趋于白热化,消费者习惯喜新厌旧,企业创新特别是产品创新成为企业的命脉。这一切都决定了IT企业没有持续的创新能力注定不能生存。(3)在IT企业产品价值的组成结构中,知识价值比例明显增大,物化劳动价值大幅度减少,产品的知识含量不断提高。一些网络公司或网上企业,其产品完全是知识化和数字化产品,与传统的物化产品有极大的区别,因此知识消费已成为知识经济时代消费的主要趋势。IT企业的产品应该是附加值较高的知识产品,因为越来越向无形转变,向技术及品牌、方案方面转变。(4) IT企业从规模和整体外观上看,将日趋微型化。企业今天的主要挑战是即时整合技术创新,并以次来丰富顾客的价值,所以企业竞争的主要优势取决于企业的创新速度,而不是拥有的工厂和设备的规模。IT企业的微型化,实际上是从空间上的机器设备、劳动力转为智力、知识的浓缩,外形变小了而知识含量却大大增加了。这就可以解释为什么微软只有1万名员工,却比有70万员工的通用公司的市值更高。 综上分析,可以看出IT企业与传统企业特征的不同(见表4.1)表4.1 IT企业与传统企业的特征比较类型IT企业传统工业企业发展时期20世纪中叶以后18世纪末20世纪初主要资本智力、知识资金、机器生产方式敏捷制造大规模制造人力资源知识员工蓝领+白领伴随着知识经济时代的来临, IT企业对经济增长的贡献越来越大,加强对IT企业的管理研究具有重要意义。4.2 IT企业人才的特征只有充分了解及掌握IT企业人才的特点，才能管理好这些人。IT企业人才是追求自主性、个性化、多样化和创新化的群体。他们的特征表现为：（1）自主性、独立性。IT企业人才不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿接受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我指导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。（2）劳动具有能动性。IT企业人才从事的不是简单重复性工作，而是易变和不完全确定的系