组织文化胜任力模型及其运用.pdf

CHINA 中国人力资源开发2009年7月号 总第229期 开发技术 胜任力思想及其技术作为时下人力资源管理 最为活跃的管理理念之一 需要重视职位和人员胜 任力评价中的文化因素 组织文化和个体文化 以 便建立企业或组织自己独特的胜任力模型 本文 探讨了组织文化与职能胜任力的关系 构建了文化 胜任力的理论模型 并通过案例阐释了测评组织文 化胜任力的步骤 一 组织文化胜任力及其与职能胜任力 的关系 本文将组织文化胜任力界定为组织成员在组 织工作和组织生活中对组织文化环境的自觉适应 特征 并表现出适合组织文化的工作行为 胜任特 征是在一定的工作情境中表现出来的 不同岗位 不同行业 不同文化环境中的胜任特征模型是不同 的 TrussC GrattonL HopeH L 1997 在现今的研究和实践中 胜任力模型更多的是 指职位的职能胜任特征 即合乎该职位的职能内容 与职责要求并获得优秀绩效的能力特征 可称之为 职能胜任力或能力胜任力 然而 一个具备优秀能 力又适合某职位的人 如果不能适应组织的文化 那么其胜任力便很难转化为有效且持久的绩效 例 如 中国惠普有限公司副总裁李汉生空降北大方正 后采取了一系列管理方略 都与方正的 校企文化 特征 冲突 这在一定程度上导致了 方正处于无休 止的调整和震荡 由此公司业绩年报一亏再亏 双 方合作黯然收场 进一步而言 职位的胜任特征 不 仅需要关注求职者能力与职位需求的 水土相服 性 还要关注求职者人格与组织土壤是否 水土相 服 即员工的胜任力包含职能胜任力和文化胜任 力两大类 但这两大类胜任力是既有联系更有区别 的两个变项 它们之间的关系参见表 1 组织文化和文化差异对员工的职位职能胜任 力具有软约束效应 1 组织文化塑造了成员的独 特 组织人格 规定了成员工作活动的独特风格 违背组织人格的员工即使其能力胜任也难以获得 组织认同 2 在职位胜任力中 职能胜任性是显性 决定因素 而文化胜任性是隐性决定因素 组织文 化约束着组织对成员进行基于胜任力的培训 晋升 和职业发展等人力资源活动 二 组织文化胜任力理论模型 从以上分析来看 组织文化与胜任力思想的结 合而形成的 文化胜任力 实际上是任何职位胜任 力的柔性结构 要使胜任力模型中的文化胜任力能 够 胜任 其模型中的角色并发挥筛选 评价 激励 等管理效能 防止文化胜任性流于形式或产生偏 差 必须构建组织文化胜任力的分析模型 提取文 化胜任力要素 我们吸收胜了通用胜任力思想和托马斯 J 彼 得斯及小罗伯特 H 沃特曼 1982 的 7S 组织文化 理论 尝试建立能解释和区分员工职位文化胜任性 内容摘要本文构建了一个涵盖组织战略 组织精神 个体特质 公民行为等7要素在内的 文化胜任力理论模型 并通过案例说明了文化胜任力测评的步骤与方法 关 键 词组织文化胜任力模型测量步骤 组织文化胜任力模型及其运用 毛淑珍乐国林 37 CHINA 中国人力资源开发2009年7月号 总第229期 职能胜任力文化胜任力 关注焦点能力引起的岗位绩效 效绩评价 行为引起的组织绩效 效果评价 侧重点个体的岗位胜任性个体的组织适应性 时间关注短期绩效关注长期发展 评价依据岗位职责要求为主组织文化手册为主 采信特征 以客观数据和事件为主 辅之以 行为调查 以事件和行为调查为主 辅之以 客观数据 评价特点强调一一对应 直接映射强调整体对应 间接投射 彼此关系 组织文化是职能分解的前提 文化胜任是职能胜任的根基 职能胜 任是组织文化的执行者 职能胜任是文化胜任的可靠依托 表1职能胜任力与组织文化胜任力的比较 开发技术 的通用理论模型 该模型提出的理论框架和理论要 素适合于绝大多数组织 因组织文化独特性 职位 内容差异 组织战略差异而存在差异 主要表现在 要素权重和要素对应指标上 我们提取了 7 个维度 的文化胜任力的理论要素 包括 组织精神 Orga nizational Spirit 经营战略 Organizational Strat egy 组织制度 Organizational System 组织公 民行为 Organizational Citizenship 组织伦理 Organizational Moral 组织习惯 Organizational Custom 个体行为特质 Personal Particularity 它们的位次和角色并不均等 存在层次关系 如图 1 所示 组织文化的 7 个要素聚集到某职位或员工时 形成梯度结构 在文化胜任力的各个要素中 组织 的战略愿景规定全体员工努力的方向和目标 处于 组织战略之下的组织精神和组织伦理是一个组织 的灵魂 它告诉组织中员工胜任该组织的 组织人 格 的工作行为 工作作风 在组织中的各个职位对 员工提出的工作要求和制定的相应制度是组织精 神和组织伦理的承载体 它们来自 于组织起源与发展中形成的惯例 组织制度和组织习惯告诉该职位 员工胜任该职位的底线在何处 规 程是什么 员工要想被组织文化所 接纳就必须规范自己的工作行为 尊重组织的惯例 如果员工能在岗 位工作中自觉地认同并依照组织 制度和惯例而开展工作 则其个人 的文化特质已经融入进组织 具备 了该组织的文化胜任力 相反 如 果员工没有接受组织的制度和惯例 依然按照自己 的行为特质来工作 则其处于与组织文化不融合的 紧张状态 根据上述模型 我们可以结合各个组织的文 化 进一步提取组织中各个部门及其职位的文化胜 任特征 并找到适合不同职位的测度准则或标准 笔者结合企业文化测量理论 Sackmann 1991 提出了文化胜任力各个要素的指标示例和测量示 例 见表 2 三 组织文化胜任力模型的运用 组织文化胜任力模型与职能胜任力模型一样 能够为组织招聘 选拔和评价员工提出依据和参照 标准 它既可以独立运用 也可以嵌入职能胜任力 模型中运用 笔者以 A直销公司市场部经理文化胜 任力测评为例 见表 3 限于篇幅仅对文化胜任 力中 4 个要素模块的操作化做说明 说明文化胜 任力测评步骤 第一步 识别公司整体的文化类型 即组织文 化模式的主要内核 任何组织的文化都有其重心和 整体特征 在 A直销公司的文化胜任力测评中 通 过对该公司的整体组织文化进行评估 确定其为 活力攻坚文化 属于迪尔和肯尼迪文化类型的一 种 这一文化类型为职位的文化胜任特征分析提 供指南 提示指标设计过程中应该贯彻的文化风 格 第二步 对文化胜任力的主要变量 例如 组织 精神 组织伦理 组织惯例等 进行操作性定义 界 定其在本组织中的内涵 这些变量中最重要的是组 织精神 它体现公司的文化类型 并影响其他文化 38 CHINA 中国人力资源开发2009年7月号 总第229期 开发技术 胜任变量特征 在 A直销公司中 从公司高管到普 通员工普遍提倡和认同 改变 是做好工作与生存 发展的 第一理念 并在工作中执行 改变 因此 可以用 改变 来界定该公司的组织精神 另外 公 司不仅要求员工要遵守一般的法 律道德规范 而且提出将 助人利 他 作为员工的核心伦理规范 因 此 这两条便是该公司组织伦理 的操作定义 其他变量的操作定 义见表 3 第三步 确定各个职位文化 胜任性主要指标或因子 根据变 量定义以及各职位职责要求 提 出针对职位的文化胜任性指标或 因子 为文化胜任力评价提供依 据 以 A直销公司市场部经理为 例 根据对 组织精神 的操作定 义 可将其胜任性指标包括 在部 门工作中领导 改变 在部门内 部率先执行 改变 进行富有成 效的改变 市场开发中客户感受 和认可你和你部门的 改变 市 场部的组织改变与其他部门协 同 第四步 提出测评职位文化 胜任力指标的方法和具体依据 针对某职位的文化胜任指标 找 到适合测评该指标的方法 并提 出测评依据 在实际的测评过程 中 多数采用事件法和访谈法并 依据关键事件 绩效数据 第三方 评价和自我报告进行测评 评分 时 通常采用 5 级评分法进行集 体评分 最后取其均值作为被评 价者某一指标的得分 例如 对市 场部经理的组织伦理要素的评价 中 有 市场开发中对客户隐瞒失 真信息 这一指标 评价者依据 2008 年客户投诉数量与类型 客 户回访等资料 对市场部经理职 业伦理中的诚信与敬业行为进行 评分 第五步 综合积分统计得到结果 将受评价者 每个胜任力要素得分进行加权统计 权重的分配没 有统一的规定 视具体情况而定 A 直销公司的权 重分配是经咨询专家与公司领导多次交流确定的 说明 表格中的各模块的权重只是参考值 组织不同 领导者要求不一 研究 角度差异 其权重的设置依据和重点存在差异 文化变项 权重 变项含义胜任特征指标示例 测量 方法 测量示例 组织战略 0 15 组 织对 其发展 愿 景的 一个综 合性目标规划 1 认同组织的战略程度 2 发现职位目标和组织 目标的对应关系 3 判断 自己的工作行为是否符 合组织目标有效性 事件法 职能法 绩效法 为实现组织的某 一目标你做了那 些事 组织精神 0 2 员 工在 组织运 营 过程 中形成 的 有关 组织存 在 与发 展的价 值判断 1 认同和内化组织的价 值观 2 在岗位工作中积 极主动展现组织精神 3 将组织精神转化为工作 动力 事件法 情景法 假如你在工作中 碰到某种不确定 性困难 你如何 处置 为什么 组织伦理 0 2 组 织的 经营管 理 行为 符合环 境的道德规范 1 对组织伦理要求的认 知 2 在工作中执行组 织伦理要求的程度 3 对工作中人际关系伦理 判断 事件法 情景法 为了达到绩效考 核目标 你会毫 不犹豫第使用任 何方法吗 组织制度 0 15 保 障组 织文化 和 经营 健康性 的规则 1 熟悉岗位工作的各种 制度 2 识别工作行为 是否符合制度 3 修正 制度使其利于高绩效 职能法 绩效法 你是否有违规记 录 什么情况下 违规是可以原谅 的 组织习惯 0 10 组 织经 年发展 所 积累 和形成 的 工作 习惯和 组织惯性 1 了解组织和岗位各种 惯例 2 能够使用各种惯 例提高绩效 3 打破旧惯 例 创造性的新惯例 事件法 职能法 今年你提出了哪 些合理化建议来 改善我们的流程 或工作惯例 公民行为 0 10 个 人自 由决定 的 自愿性的个 体行为 这些行 为 并非 组织报 酬的约定行为 1 对组织的归属感等情 感程度 2 承担非职位 要求工作的意愿 3 对 组 织 的 忠 诚 度 事件法 情景法 你在本职工作之 外做了哪些没有 报酬的事 个体特质 0 10 个 人在 工作活 动 和工 作交往 中 所体 现的行 动风格 1 工作动机 2 工作态 度 3 自我概念 4 沟 通 与合作 事件法 绩效法 情景法 在岗位工作中你 的哪些品质确保 你 胜 任 这 一 工 作 表2文化胜任力的测量指标释义和示例 39 CHINA 中国人力资源开发2009年7月号 总第229期 文化胜任 力变项 A直销公司 组织文化解 读 市场部经理文化胜任性 指标 测评操作 在客观数据 事件和访问获得 结果后 用5级打分法锚定 组织精神 0 25 改变 不断 地 革 新 和 超 越 1 在部门工作中领导 改变 2 在部门内部 率先执行 改变 3 进 行富有成效的改变 4 市场开 发中客户感受 和认可你和你部 门的 改变 5 市场部的组 织改变与其他部门协同 1 部门中典型的 改变事例 2 经理自身 改变 的工作 和 员工评价 3 改变文化 的活 动数量及其效果4 本部门年 度工作业绩 以对营销支持 和公司营销收入定 5 客户 经销商对产品认知认可度 组织伦理 0 20 在 公 司 内 外 遵 守 社 会 基 本 法 律 道 德 规范 在工作 生 活 中 践 行 公司的 永远 利他 助人成 事 的 做 人 准 则 1 市场开发对对客户隐 瞒失真信息 2 没有使用 违法和违反公司纪律手 段开发市场 3 为经销商 的事业牺牲个人利益4 不计部门利益得失帮助 兄弟部门完成工作 5 经 理作为教练栽培下属 并甘当 绿叶 情况 1 客户投诉数量和类型 2 政府和社会公共部门的对 公司评价 3 经理主抓的大 客户1年的业绩和大客户 的评价 4 兄弟部门经理和 员工代表对市场部经理评 价 5 经理的 教练 工作业 绩 以下属 改变 程度为指 标 组织制度 0 05 保 障 组 织 文 化 和 经 营 健 康性的规则 1 熟悉岗位工作的各种 制度 2 识别工作行为是否符 合制度 3 率先垂 范制 度 4 善于处理制度 改 变 与制度不变的辩证关 系 1 谙熟与部门工作有关制 度的关键环节 2 经理个 人违规记录情况 3 部门 员工违规记录 4 处理违 规行为尺度的公平性 5 灵活利用规则开发市场事 例 组织习惯 0 10 本 公 司 创 业 发 展 中 形 成 的 有 价 值 的 经 验 和 工 作 习惯 1 经理在公司内部运用惯 例情况和结果 2 熟练运 用直销市场竞争的默认 规矩 保护公司 3 在部门 中发现并倡导了某些有 益工作习惯 4 指导和培 养下属养成好的工作习 惯 5 市场部特定文化建 设情况 1 上级主管对经理本年度处 理非制度工作或事件评价 2 兄弟部门对经理处理非制 度化工作或事件评价 3 工 作细 节或日 常工 作零 失 误 率 4 本部门员工工作满意 度评价结果 5 每个部门员 工都能说出本部门的特定经 验和工作风格 表3A直销公司2008年市场部经理工作胜任力评价 文化部分 参考文献 1 彼得 德鲁克 孙耀君等译 管理 任务 责任 实 践 中国社会科学出版社 1987年版 2 Spencer L M J McClelland D C Kelner S Competency assessment methods History and state of the art Boston Hay McBer 1997 3 LindsayP R StuartR Reconstruingcompetence Journalof European Industrial Training 1997 21 9 327 4 赵曙明 人力资源管理理论研究 现状分析 载 外国经济与管理 2005 年第1期 5 Truss Catherine Gratton Lynda Hope Hailey Veronica McGovern Pat