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物流精选案例Logistic examples 100个物流案例中外运老牌国企到现代物流企业的蜕变2戴尔“零库存”筑高物流产业群23PL：大的好还是小的好？2物流案例：谋者中信2日本物流案例：阳光书社关东物流中心2中外运敦豪(DHL)案例的启示2从戴尔、惠普和SUN公司看企业现代供应链管理2太阳微系统(SUN)公司的部件配送虚拟化2青啤华南重整供应链2伊利集团库存分销系统信息化改造侧记2案例 宝供的企业物流发展观念2物流和外包的一些不错的案例2案例分析集中采购（国美电器）（一）国美路程2第三方物流案例中外运为摩托罗拉提供的物流服务2非完美的革命走进Unisource的物流战略再造2大连盛川物流为一汽大柴提供的物流服务方案2宝马Spartanburg制造厂的创新物流作业2TPL的国际巨头日本南王2建立在讨价还价上的沃尔玛帝国2没有明天豆腐2系统升级三联家电锻造分销供应链2沃尔玛的“女裤理论”怎样实现2远望药业连锁管理解决方案2北京八达物流有限公司信息化建设成功案例2一个SCM应用案例分析美国通用配件公司的销售网络2奥康鞋业的物流运作模式2日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统2冠生园集团第三方物流案例2青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式2日本物流面临的问题2全球十大物流企业的成功经验借鉴2中外运老牌国企到现代物流企业的蜕变 中外运股份（0598）原计划上市的那一天，它的三个合资伙伴DHL、UPS、OCS和其他快递巨头TNT、FedEx一道向中国邮政总局递交了委托申请手续，承认中国邮政的委托。而此前，没有接受委托的代价是，中外运在各地的子公司和DHL在四川等地的公司都曾被邮政部门强行查处。这对面临上市的中外运打击不小，因为中国邮政的EMS是几个合资快递公司的直接竞争对手，而合资快递公司是中外运最大的盈利来源，去年，快递业务对中外运的经营利润的贡献达3.7亿元，比例占到总经营利润的30。问题必须得到迅速解决。在快递风波中，虽然中外运没有直接出面-中外运董事长张斌否认了集团利用特殊背景游说政府的做法，但是中国国际货运代理协会的副会长兼秘书长李力谋却是中外运敦豪的前任中方经理，身份的跳跃让明眼人都知道。事后一位接近中外运的业内人士称，中外运因为快递风波推迟了上市计划，但是上市后意味着增加砝码对抗中国邮政。该来的终于还是来了。2月13日，随着一只代码（0598）的股票在香港联交所正式挂牌交易，中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称中外运集团）子公司中外运股份有限公司的上市之旅大功告成。其中公开发售部分获得逾20倍的超额认购，国际配售部分达到10倍的认购，最终集资额近40亿港币。市场反映，这是今年以来全球最大型的集资活动。尽管这个不错的成绩要比预计的迟来了3个月，但中外运董事长张斌认为并没有什么改变，难道不是吗？我们代表了最抢眼的中国物流概念股。正是这个国有控股的最大物流公司的形象，让投资者倍加推崇。申银万国的证券分析师朱安平说：想在同行业找到像中外运这样具有吸引力的投资对象，恐怕至少得等到2005年。知道那些抢购中外运股票的国际投资者是如何下决心的吗？他们认为这家公司的商业性质决定了它对于竞争几乎可以完全免疫。因为最主要的国际竞争者很早就选择了和中外运合作，而不是对抗。正如一位银行家告诉亚洲金融杂志的：与其说这是一个关于获取市场份额的故事，还不如说这是一个关于市场增长的故事。资本市场的追捧让中外运信心大增，这家拥有15000名雇员的庞大公司在其上市后的宣传册中这样定义自己的三大业务：中国最大的国际货运代理企业、中国最大的国际快递服务供应商和中国最大船务代理企业之一。战略伙伴让张斌感到满意的是战略伙伴们的表现。在中外运的全球招股活动中，快递业的DHL、UPS 和OCS，货运行业的Exel和NITTSU，船务代理行业的P&O Nelloyd等达成协议，共同收购中外运扩大总股本后10的股份。其中国际航空速递巨头敦豪环球速递公司DHL一家占到了5，东家德国邮政同意出价5700万美元，使其成为中外运最大的战略性投资者。 DHL敦豪的亚太区营运总裁马俊贤明确表示：投资中外运，是我们强化在这一重要市场战略地位的重要举措。我们之间没有过多的谈判过程，中外运只是对DHL、UPS等几家跨国公司说，我们要在香港上市，正在考虑战略投资者，于是他们就过来了，张斌谈起来显得很轻松。用统一宣传的口径来说，这当然是因为战略投资者们看好中国，以及中外运的在国内物流市场的地位。分析师们对于这个市场的预期从1年6亿美元到12亿美元不等。但是不得不提到的一点是，由外经贸部颁布的外商投资国际货运代理业管理办法，这个2003年1月10日起生效的法规允许外商在国际货代合资公司中的股份比重将最高可以达到75，而之前最多不能超过49。按照有关WTO协议，中国加入后4年内，将允许外国服务提供者设立外资独资子公司。这对中外运集团来说并不是一个利好消息，湘财证券一位不愿透露姓名的分析师说，中外运和DHL合作很稳定，双方互有牵掣，但是如果任何一方增持股份的话，中外运快递的利润将受到影响。没有人会希望出现这样的局面，中国已经成为DHL在亚太区的第三大市场，而且马俊贤指望着这个市场在两年之内冲到亚洲第一。这个合作在任何人看来都很愉快。事实上双方把原定15年协议延长到了50年，而且股权、分红等关键条款没有丝毫变动。成为战略投资者是最好的选择。DHL和中外运的合作，是通过与中外运控股70的子公司-中外运空运发展股份有限公司（A 600270）（以下简称外运发展）合资，成立的各占50股份的快递公司中外运敦豪。DHL成为中外运5的战略投资者，也间接扩大了在中外运敦豪这家合资公司的股份（参见中外运敦豪股权结构表），这也是中外运乐见其成的。与之成为鲜明对比的是与原合资伙伴TNT天地快件的分手。张斌一边看着电脑一边对记者说：那是两年以前的事了。TNT在15年前就与中外运集团建立合资公司，TNT的母公司是荷兰邮政，很自然对中国邮政有认同，TNT的想法是，同中外运集团商讨三方合作，但中外运集团认为，和中国邮政属于不同的系统，否认了这个方案。于是早在2000年双方就决定在2002年5月终止合作。显然，TNT合资公司的权益不可能放到再重组后的上市公司中。但分析人士却认为，快递业务作为中外运集团最重要的收益，TNT合资公司也是其中一员，没有包装到H股上市公司中，或多或少都有点遗憾。而实际上，TNT的合资公司外运发展（A600270）上市前，中外运集团就曾考虑把中外运-天地的股权置换到集团，以保证此A股上市公司的业绩。而且，已经有消息称TNT将选择中外运集团的竞争对手作为下一个合资伙伴，甚至有可能是在香港上市的红筹企业，业内人士分析说，这恐怕会给中外运股份带来一些负面影响。互相依靠从一波三折的上市过程，到引入战略投资者可以看出中外运和跨国公司互相倚重的事实。而实际上，最吸引投资者目光的也还是其和跨国公司合作的业务-这是集团的最大利润来源，截至2002年6月止的集团的经营利润中，货代、快递和船务代理分占31.8%、37.7%和22.9%。中外运具有一个高效运转的合资体系：董事会由合资双方共同组成并派出管理人员，在国内利用中外运的网络和人力资源开展业务，国外则借助外方公司的国际网络，双方资源和优势互补。合资公司主要推广外方公司的品牌，同时沿袭其管理模式，租用外方的信息系统。中方的优势主要表现在三个方面：一是网络；二是有专业的人员，对当地的作业很熟悉；三是政府资源。这些都是外资快递公司进入国内市场所迫切需要的。而外方有完善而发达的国际快递网络、有先进的管理体制和信息支持系统，这些都是中外运所没有的。通过合作，外方获得了渴望已久的市场份额，而中外运则获得了竞争力的提升，强化了自身网络的运作能力。UPS就在培训中外运员工身上花费了大量的精力，同时还赠送其先进的货运管理系统DIAD给中外运。 而合资谱系中最耀眼的明星还是中外运-DHL，张斌在采访过程中也不止一次地赞扬了他的这个合作伙伴。张斌认为能和DHL开展良好合作在于三方面的共识：战略、成本和文化。在中外运-DHL的分公司中，经常是英美人、港台人和内地人一起做业务，总经理是内地人，中层是英美或香港人，具体做事的也是内地人。中国总经理可以把各种政府关系理顺，包括海关和各种主管部门。而外国人则去打理客户，因为很多外资背景的客户，老板很多都是英美人。这样，不同文化背景的人，都可以和中外运的这些分公司打交道，而很少存在文化差异。事实上，当初双方都没有想到中外运能有今天的规模。1986年，双方试探性地各拿出25万美元成立合资公司的时候，只有一间办公室，到去年年底全国有39家分公司和135间速递中心，占有国内航空速递市场37的份额，其在全球航空速递市场上的份额超过了30。而今年董事会已经同意将继续成立19家分公司。DHL董事长兼首席执行官于德恒因此忠告跨国公司同伴们：要在新进入的市场更好地发展，最好的办法是在当地找一个好的合作伙伴。最大的受益者应该属于中国外运集团公司。这是一个拥有67000名员工和27亿美元资产，52个附属分支的庞然大物。如果没有和跨国公司的合资，它也许现在还主要依靠着货运代理业务。这个业务提供了中外运股份70以上的营业额，和30的经营利润。更重要的是通过238个合资企业，这家成立于1950年的老牌国企，已经被认为最有希望在未来五年后主导中国物流市场。为此，它不断把优质的业务和网络资产注入香港上市子公司。现在，它可以取笑中国邮政的笨拙。解决买路钱现在，确保公司取得战略优势是中外运必须思考的问题。在招股说明书中，它明确提出与国际运输物流公司的关系是本公司的竞争优势，公司计划依靠这项优势将中国加入世贸组织所涌现的商机提升至最高价值。东泰证券的联席董事邓声兴指出，公司领导层显然奉行的是明智的轻资产策略。中外运目前手头握有净现金28亿人民币。而未来5年的每年资本性开支则预料只需6亿元人民币，故集团应可维持高达50%的派息比率。以集团预期2002年度纯利不少于5.7亿元计，股本回报率应可维持在20%以上。与UPS合作将继续下去，前一段时间关于UPS和中外运集团的合同今年到期的传闻被中外运集团的发言人否定了，他说：到期的合同是代理协议中的一些技术性细节合同，而不是合作合同，UPS和中外运集团有20年的合作协议。而中外运集团则坚守它和DHL 50年的代理协议，他们将原来协议中外双方合资年的协议，延长为50年，这一协议已经获得有关部门批准。新协议中双方股权、分红及技术合作等条款没有丝毫变动，但在发展目标、合作范围上有较大扩展。我们和DHL的合作一直很好，虽然我们离开DHL，或者DHL离开了我们，都有可能把市场份额重新做到37，但我们谁也不会这样做，张斌说。真正让市场担忧的是中外运极端散漫的分支机构。各省的分公司各自为政几乎很少沟通。在A股上市公司外运发展的年报中有当地外运协作费这样的一个项目，2001年度将近150万元人民币，2002年中报显示为460多万。中外运集团的发言人对此的解释是因为DHL公司在各地区成立新的分公司之前，其进出口快件业务是由当地中外运公司负责承接和派送，产生的收入归当地中外运公司所有，而新的分公司成立以后，DHL将直接承接快件的收取和派送业务，抢占了当地中外运公司的市场份额，影响了当地中外运公司的利益。所以为减轻当地中外运公司的损失并对当地中外运公司的支持予以回报，DHL将新成立的分公司的净利润在一定的年限内按照一定比例补偿给当地中外运公司。在外人看来这无异于是DHL的买路钱，但中外运集团却认为这是历史留下来的问题，毕竟中外运集团也在牺牲自己各地公司的利益。张斌在解释这个问题的时候，似乎心情很复杂，一方面表示这可以表明双方合作的诚意，明年仍将有这个协作费，一方面当着记者的面指示下属去查查是谁把这个内部消息抖露出来的。湘财证券那位不愿透露姓名的分析师说，唯一的理由只能是市场的吸引力还是足够大，在中外运集团某些领域仍然占垄断地位的情况下，DHL付出这样的代价还是值得的。 戴尔“零库存”筑高物流产业群在戴尔“零库存”供应链管理思想的推动下，厦门保税区已经建立起集货物仓储、分拨、配送功能为一体的现代物流产业群，发挥了国际商品集散的“蓄水池”和大进大出“通道”的示范作用，在功能开发上处于全国前列保税区在物流业中的特殊地位 戴尔电脑是国际著名品牌，其厦门公司2002年的销售额在170亿元以上，2003年又超过200亿元，创造了外商投资中国的一个奇迹。业内人士认为，它的“零库存”经营模式在中国取得成功，有两个关键因素：一是得益于象屿保税区保税政策的支持，二是得益于保税区海关改进后的监管、通关模式。近年来推出的企业分类管理、货物“直通式监管”模式等一系列改革，以及开展出口拼箱业务，开通昆山、松江出口加工区企业为戴尔配送料件的通道，形成了一种管理高效、通关便捷的机制，使保税区内以BAX公司为代表的物流公司满足其产品在物流配送方面的小批量、多品种、快速度的服务要求零配件从保税区的BAX公司到戴尔公司的生产线不到1小时，这种近乎苛刻的时限要求，除了保税区，别的区域根本无法做到。 而同样的功能优势，也使以迈斯顿集团为代表的约20家象屿保税区石材分拨企业群体，经营着全国近50的进出口石材贸易额，确立了闽南地区在我国石材行业中的龙头地位，成为全国最大的石材加工基地、出口基地和产品集散地。 近几年厦门保税区摸索出一整套富有特色的物流服务体系，重点开发的产业项目包括：进口分拨物流、出口组合物流、跨境组合物流、转口组合物流、保税货物的深加工结转物流，构建了运输、仓储、包装、拼配、资金结算、信息服务等物流增值服务的一站式运作模式，并形成了机电产品配送、进出口石材分拨、国际集装箱运输三大特色物流，成为华东南地区的现代国际物流园区，发挥了对厦门及周边地区的辐射和带动作用。 推进厦门现代物流业发展 厦门在福建省构建“三条战略通道”的整体功能布局中具有特殊的功能开发目标。从经济形态上看，厦门是中国东南沿海地区（包括福建及粤赣浙的部分地区）和海峡西岸流量经济的一个重要载体和平台，是市场要素流动和运转的区域中心。从产业形态上看，厦门是现代制造业、高科技产业和现代服务业等高级产业的聚集地，是区域性、国际化的金融、贸易、服务、管理中心。 由此，笔者认为，从近期来看，厦门要着力抓好三件工作： 一是抓紧保税区扩区申报工作。在全国15个保税区中，只有厦门保税区拥有“港区合一”的自然禀赋。福建省、厦门市政府已向国务院申请将厦门保税区扩大5平方公里，包括了最具活力的厦门东渡港区和厦门航空港，具有得天独厚的海港、空港优势。目前厦门港开辟了厦门至欧洲、美洲、东南亚、中东等地区的数十条远洋国际航线，厦门国际航空港开辟了厦门至港澳及东南亚各国的定期航班，去年又取得了第五航权，国际中转货物的保税需求大增，同时也将厦门港的辐射范围由闽南地区扩大到浙赣粤乃至港澳台、东南亚和欧美等地区，因此，保税区的发展前景十分广阔。厦门保税区扩区规划方案已于2003年6月通过专家评审，要积极争取上级有关部门的支持，力争尽快获得批准。 二是尽快组织实施区内企业进出口经营权的试点工作。根据厦门市物流发展规划，保税区将重点发展现代物流业，这更加突出了保税区的区域经济特色，特别是经海关总署、商务部批准，去年厦门保税区获准开展区内企业进出口经营权试点，这项政策将进一步增强保税区对厦门及周边地区经济的辐射和推动作用，要协调市贸发局、厦门海关等相关部门，尽快研究制定保税区企业进出口经营权试点方案，为发展现代物流业提供更好的政策平台。 三是进一步完善港区联动。2003年6月，厦门海关制定“集装箱跨码头转栈运输操作规程”，在海天码头11号泊位和象屿码头12号泊位之间设立“跨码头专用通道”，保税区货物报关后可直接进入码头，或由码头直接入保税区，简化了监管程序和业务手续，提高了通关速度，其实质是实施东渡港与保税区的“港区联动”，目前还处于运作初期，还存在一些问题有待解决，因此，要积极协调海关、口岸、检验检疫等部门，进一步完善“港区联动”方案，以发挥东渡港和保税区的综合优势，促进港口经济和现代物流业的发展。 从长远来看，为更好地促进现代物流业的发展，厦门必须完善五大功能： 一是完善国际化的金融服务功能。要大力吸引国际、国内的银行、证券、保险、基金公司等金融机构的集聚，形成国际物流金融体系，即国际物流结算体系（网络银行）；资金市场（短期资金拆借）；资本市场（中长期资金信贷）；外汇市场（调剂外汇余缺）；保险市场等。 二是完善国际化的运营管理功能，吸引知名的国际航运集团共同建设国际物流园区。努力引进跨国公司地区总部、国内大企业、大集团总部及其分拨、分销中心等在厦门集聚，形成企业的管理、决策和生产、流通的中心。国际航运集团依靠其现代化的管理手段、高质量的服务水平、同货主的良好关系和高科技的网络技术，掌握着全球物流网络中的60货代业务，成为世界物流的主导力量。因此，吸引国际航运集团和综合物流业中的骨干企业共同建设保税区国际现代物流园区，是营建国际物流网络的中心环节。 三是完善国际化的专业服务功能。不仅要集聚大批能为各类企业提供专业、综合、全球性服务的产业，还要吸引跨国公司和国际组织在厦门设立研发及应用部门。 四是完善国际化的市场信息功能。当前要加快建立物流信息平台、电子商务平台，加快厦门信息港建设，形成区域性信息中心。 五是完善国际化的人才集聚功能。通过实施合理、有效的人才引进战略，培养和造就一大批熟悉国际贸易和现代国际物流运作的、具有较强创新能力、管理能力和战略思维能力的高级人才。 通过完善功能，营造高效、流畅的物流、人流、资金流、技术流等流通环境，提高流通效率，降低流通成本。因此，建议尽快组织相关方面的专门力量，研究制定引导性政策，促进现代物流产业各项功能的拓展和完善。 3PL：大的好还是小的好？作为世界最大的食品公司之一凯士食品的中国区物流经理，李宾往往先考虑物流商的服务质量，然后才考虑物流成本，但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商，又没法兼顾全国市场，在超载风的打击下，李宾到底应该选哪一种3PL呢？“什么合同！这算什么合同！”李宾怒气冲冲地将手里的几页纸摔在桌上，这是一份永捷物流公司初拟的2004年与凯士公司的服务合同。“每年要求保证300车皮货物运输量，若达不到仍要按这个量交付运输费？这简直是给我们限定最低消费！你们怎么能这么牛？”“我们目前与货主企业签订合同时都会提出最低运输量的要求，但这个量是可以商量的，您看看，还可以再做修改嘛。”永捷物流的项目经理刘海微笑着解释。“如果不改条款，我们是不会签的！”李宾指着合同中的几行字，坚决地说。李宾是凯士食品公司的中国区物流经理。作为全球最大的食品公司之一，凯士主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其它业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。每当这个时候，李宾总是免不了一两次肝火上升，与中标企业协商具体服务合同条款真是个麻烦事，问题经常接踵而来。惯性强势作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部采用第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。那时与物流服务商打交道，是一件很容易的事，至少现在李宾每次头大，顺便遥想当年时，会这么认为。当时任凯士华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”，国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为，让李宾在这方面省心不少。1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来几家物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。但问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务公司终于有能力选择服务对象时，反而不再像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免任何对自己不利的因素，力图将所有风险都推给货主企业。李宾对着合同发火，已经不是第一次了。凯士已经与永捷物流合作3年了，永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。从去年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻作出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同之中，让李宾觉得忍无可忍。吃午饭的时候，李宾私下里和刘海说：“这就好像住酒店，如果你设定了最低消费但是物有所值，我会根据我的经济能力考虑接受或不接受。你们要求每年300车皮的货，设定这么高的价格，可是服务水平并没有完全达到我们的要求，况且我们也还要考虑在这条线路上是不是会有足够的货物量。凯士也是大公司，不会接受这么不合理的东西。”李宾拿准了永捷虽然算是国内最好的物流公司之一，但筹码也还有限，不会轻易放弃凯士。果真，在反复交涉下，永捷被迫取消了这条协议。而前一次与保川物流公司合作的时候，李宾则退让了。当时凯士要租用保川物流设在天津的仓库，包括其中一间租金每月800元的办公室。保川在一个单独的合同中详细列出了办公室的租用要求，比如一旦退租要提前4个月通知保川，并将任何损坏及改变复原。即使这样一个细节，保川都将合同做得很苛刻，极力倾向于自己，这让李宾很不满，但是因为800元租金数目不大，考虑到谈判的平衡，李宾还是签了下来。店大欺客其实在对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对支端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的物流服务商最重要的任务是将货物准时送达客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。今年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即打电话给为其提供服务的保川物流，得到的答复却是车辆紧张，要再等2天才能有空闲车辆。这边客户催得急，董舒没办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。事后，董舒向李宾抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付给客户，每过二三个月总会有这么一次。上次是由于市场运价波动，保川要求提价，可是按照合同规定并不合理，董舒没有同意，结果保川极不情愿，磨蹭许久才将货物发出。面对分公司物流部的困惑，李宾也无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。物流公司懈怠的服务态度让李宾进退两难，加价的话，李宾无法向年度预算交代，若不加价，耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定规模，内部系统逐渐复杂起来。与中小型物流公司主要*人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成了自己的管理系统，*层级制度来进行管理维护。但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁冗复杂。凯士设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装袋破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，光在运输上损失的货物量就达6%7。按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将损失报告提交过后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道又被卡在某个环节上。等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至时间更长，最后不了了之。李宾虽然清楚，货物破损是所有物流服务商都存在的通病，可是他忍受不了服务商拖沓的办事效率。而且，货物是否保存得好，也取决于物流公司的服务质量。在每年的第三方招标会上，凯士都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输途中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没有中小型物流服务商的服务质量高。这让李宾有种“店大欺客”的感觉。还有一点不能忍受的是，随着这些物流服务商规模的扩大，其对租用来的车辆及司机都纳入程式化的管理模式，用李宾的话讲，就是把人当做机器用。没有人性化的管理，在操作上就失去了灵活性。在仓库的搬运现场，李宾时常见到一些卡车司机一边粗暴地将货物扔进车厢，一边满口抱怨公司将价格越压越低，让他们无钱可赚。转向小型服务商随着越来越多问题的出现，李宾开始考虑是否要转变一下策略，与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。他写了一份建议书，交到老板手中。老板犹豫了，规模小肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的凯士来说，意味着不小的转变。前几次招标会，老板都没有直接参与，而是李宾将写好的招标书直接拿给他签字，最后又将各企业的投标书拿给他过目。对于操作中的细节问题，老板并不了解。“没有足够的规模，不见得稳定，又怎么能为我们凯士服务？”考虑之后，老板坚决反对这个建议。“另外，启用那么多中型物流公司，管理将是个难题，费用成本也不好估算啊，每年的物流预算就这么多，你怎么重新分配？”所有的老板，都会考虑到预算问题，这让李宾很头疼。一些中型物流公司，费用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。虽然在整体管理上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。最终老板还是被李宾说服了，因为他渐渐的也从其它下属口中听到了大物流服务商差强人意的服务，于是李宾得以尝试与中型企业嘉美物流的合作。由于凯士是嘉美最大的客户，受到他们的高度重视。谈判过程对李宾来说轻松愉快，所有条款都很顺利的谈下来了，比以往公平了许多。合作之后，嘉美的项目经理每周都做出一份工作汇报交到分公司负责人手中，使其对目前业务进展状况和车辆人员情况有详细了解。李宾发现，嘉美物流规模较小，对司机的管理反而比永捷等大公司灵活了许多。在分配的司机遇到临时问题必须请假时，很快就可找到替换司机，不会耽误进度，并且服务态度比以前好了很多。另外，嘉美的车辆总是处于随时待命的状态，一旦凯士有需求，随叫随到，在价格上也不如大公司那样强势，即使在对合作有异议时，也都是先将货物送到再回来协商。嘉美的总部设在浙江，这为凯士在杭州的饼干生产厂提供了很多便利。从厂家送往各地的干线运输路线，嘉美都控制得比较好，速度也让人满意，李宾庆幸当时作出了这个更换物流服务商的决定。但是，当李宾将北京市场作为试点也交到嘉美手中时，问题又出现了。嘉美在北京没有设分公司，所以货物只能先送到天津分拨中心，而从天津往北京市场最后一公里的运输上，嘉美则显得力不从心。北京是凯士在国内最大的市场之一，分销商很多，遍布整个城市，以往由保川负责运输时，在正常情况下，都可以利用其设在北京的分公司车辆以最快速度将货运到客户手中。而嘉美在这个市场上显然没有这样的实力。司机对城市不熟悉，车辆又不符合北京道路标准，误点的状况开始发生，一些老客户到总公司抱怨说，原本可以运送到自家门口的货物，现在却要到设在北京周边的小仓库去亲自提取！面对这样的问题，嘉美束手无策，李宾看着老板阴沉的脸色，也想不出解决的办法。总不能到了北京之后，再换另一家小公司做最后运输吧？全国有那么多家城市，怎么管理？超载难题紧接着又来了一件让李宾头疼不已的事。从去年底就开始闹得沸沸扬扬的车辆限载，让所有企业的物流经理都提心吊胆，前不久终于开始了第一次大规模行动。6月上旬，全国道路开始集中审察，这次审察是以车辆轴承载重量为指标，通常限载5吨的货车，其轴载重量为15吨。但以前各家至少要超载到20-25吨才肯上路。按照以前的价格，如果改为每车15吨，跑一趟连成本都收不回来。于是这段时间，许多运输公司基本都处于“罢工”状态，市场费用暴涨30。李宾拿起6月23日的价格统计表，上面赫然印着1100元/吨，即使这样，都找不到足够的车辆做运输。而在5月份，价格才只有420元/吨。再看7月初的价格，虽然有所回落，运1吨也要花上600700元。李宾悄悄吐了口气。幸亏自己有先见之明，在5月底集中兵力，运输了一大批货物到各分拨中心，不然要按前一段的价格，仓库可就只能唱空城计了。可是这次解了一时之急，到7月20日该怎么办呢？那天将进行第二次全面检查，而且会更加严格，以车辆限载重量为标准，也就是说最多只能载5吨货物。这样一来，价格将会高到惊人。从上次检查到现在，李宾还在按合同注明价格，坚持由物流公司承担损失。只是由于凯士的提前行动，帮物流公司将损失降到了最低。倘若今后限载力度不断加强，价格肯定要与物流公司重新商议。“预算也要重新做了。”李宾摇摇头。运输费用大幅上涨，将使整个物流费用提高很多，这个还击无法降低，那其他环节呢？仓库和分拨中心的费用，还能如何降低？李宾最怕的还不是费用提高，毕竟整个环境如此，也不是凯士一家公司吃亏。但是，限载必然导致运力紧张，那物流服务商所提供的服务，岂不是会更恶劣？李宾翻看着永捷物流的运力报告，按它目前的状况，要想同时应付所有的货主企业，肯定会力不从心。而凯士虽然在食品行业排名前五，货物量毕竟远不如永捷原来的老本家胜捷公司。一旦永捷运力不足，需要作出取舍时，凯士会不会被抛弃呢？想到这里，李宾又一次考虑起中型物流公司来。以凯士的实力和品牌，在中型物流公司客户名单中做第一把交椅应该没有问题。排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候能保证把货运出去，就是胜利。但是，没有庞大的全国配送网络可以依*的问题，又该如何解决？李宾重又陷入困惑。挣了一百赔了两万配货老板“中介”大意输官司 因为挣了100元中介费，栖霞市桃村镇某空车配货中心郝老板却要付出21000元的赔偿。昨日，输掉这场官司的郝老板说起这事时还直埋怨自己“太大意，没有审验承运人的真实性” 。 去年10月9日，苹果收购业户柳林华有一车苹果要发往福建。由于福建方要货要得急，他便找到了镇上经营空车配货业务的郝老板。当即，郝老板联系上青岛振翔物流公司、车号为鲁BC0910的货车承运。待几方完善合同手续后，柳林华将价值42000元的苹果及部分运费交给了货车司机，并嘱咐一定要在10月13日将货按时送到福州。 到了10月15日，福州接货方也没有见到发自栖霞的苹果。急得不可开交的柳林华和郝老板联系货车司机杨某，却音信全无。随后，他们立即向警方报案。警方查明该车牌照及司机的身份证、联系电话均是假的。 白白地送掉一车苹果不说，还搭上了上万元的运费。窝火不已的柳林华一纸诉状将郝老板告上法庭，他认为这一切都是经营货车“中介业务”的郝老板对客户资料真实性审查不严所致。 据原告代理人、栖霞市庄园第三法律事务所隋雨来律师介绍，本案焦点是被告郝老板作为居间人提供的虚假情况是否存在故意。合同法规定“居间人故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况，损害委托人利益的，不得要求支付报酬并应承担损害赔偿责任。” 今年9月下旬，栖霞市人民法院宣判了这起居间合同纠纷案。法院认为，郝老板没有严格审查承运车辆的一切相关手续，辨别真伪，给委托人造成损失，存在过错，应承担赔偿责任，依据合同法规定，判决郝老板赔偿柳林华苹果损失21000元。有关法律人士提醒，现在又到了苹果收购贩运的旺季，交易双方一定要避免类似的损失。把事业进行下去物流案例：谋者中信在整车物流的战国时代，中信物流保持了其一贯低调的风格：不声张，快织网。和其他整车物流企业相比，中信物流是个“另类”。它没有任何一家大汽车集团的背景，也从不依靠哪一个汽车生产厂存活。几年来，它一直潜心搭建自己的网络，优化自己的服务，不断向现代物流企业目标靠近，悄然转型。作为中国整车物流行业的新军，今年6月，中信物流股份公司才由“中信汽车运输有限责任公司”改名而来，但这家归依中信集团旗下的物流企业出手“阔绰”，注册资本一个亿，是中信汽车、中信国安、中信中原三家公司，与许昌汽车销售公司和海万泰德公司合作的成果。也正因为这个特殊出身，它一时被业内奉为“资本嫁接下的整车物流强者”。然而在记者的采访中，中信对即将成立的股份公司和网络运作模式一直保持低调，甚至希望保持其沉默本色。网络效应几乎是在无声无息中，中信物流完成了遍布全国的战略据点“部署”。总部扎营北京，在郑州、长春、沈阳、广州、上海设分公司；在天津、广州、上海、滁州、长沙、冷水滩、海口、武汉、天津、郑州、中牟、沈阳、成都、南京、宁波、南宁等地设分支机构；在北京、长春、武汉、广州、郑州、上海、天津、成都、宁波、永州建立场站；在北京、郑州、广州、武汉、上海、营口、重庆建立仓储中心。这样的网络，是中国任何一家物流企业的“梦想”。中信物流这么做目的一望可知：优化整体业务布局，围绕中国主要整车厂的分布完成自己物流网络的交织在长春、北京、郑州、武汉、广州这条线上贯通南北，在上海、宁波、南京、武汉、重庆、成都这条线上横跨东西。如今，“网络效应”来了。2002年3月，中信物流凭借网络优势，一举成为郑州日产整车销售物流的独家供应商。这不是一个小单子。郑州日产主产尼桑皮卡系列汽车，目前又上马了帕拉丁品牌的多功能客车，产品市场占有率极高，计划年产量已达2.5万台。拿下这个项目后，中信物流根据郑州日产的销售情况，为其设计了完备的服务方案，其中甚至包括应急方案，并专门配备专业物流管理团队，15人的项目组实施的是项目经理负责制，运作也完全按照现代项目管理的原则和方法进行。为使服务高效、精准，公司还专门为这个项目开发了计算机信息系统，该系统与郑州日产的业务系统联网运行，即使日产月销售量最高时达到2400多台，中信物流也可通过其遍布全国的网络和信息系统自如调动运力，轻松完成任务。而且，质损率低于0.5%，准时率高于98%。双方合作目前已实现“共赢”。据郑州日产公司介绍，整车物流配送环节被中信全面接手后，支出已大幅降低30%。服务增值中信物流很善于在国内整车物流市场上按照现代物流的玩法“出牌”。一汽大众是中信物流的老客户了，从1993年开始，一汽大众超过15万辆商品车的物流配送都是由中信一手操办的。但是，汽车物流远非运输这么简单，立志要做现代物流的中信开始在增值服务上寻求突破。1996年，中信物流为一汽大众增加了郑州中转库全国分拨服务。一汽大众通过火车低价批量将车运到郑州后，由中信物流提供中转库仓储管理和全国分拨服务，此举不仅降低成本，还加快了市场响应速度。6年里，中信物流的郑州中转库为一汽大众中转了6万多辆车。去年，中信物流又向一汽大众提交了一份详细报告，提出在北京地区为其36家经销商开展商品车城市配送服务。一汽大众迅速认可，并签定了协议。这项服务每年可为一汽大众配送3万辆以上的商品车。通过这一招，一汽大众在北京市内的商品车配送难题迎刃而解，经销商的库存也大大降低，还为将来一汽大众发展电子商务打下了基础。目前，一汽大众已经明确提出要求，希望中信依照北京模式继续在其他城市开展此项服务，并逐步将其推广到全国。联盟车队多年铺设网络的同时，中信物流还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络，开发了基于GPS/GIS和卫星通讯技术的智能运输信息系统，这些显然是由传统储运企业向现代物流企业加速转变的绝招。但同时，一个困扰它们的实际问题曾长期无法解决，那就是运力不足。去年8月份以来，随着市场份额的不断加大，中信物流的运力不足问题进一步凸显。作为国内整车物流行业最难以理顺的矛盾，这一直是个“老大难”问题。全国几百家整车物流企业，上规模的不超过十家，众多中小企业由于先天不足，很难在市场份额上同大企业竞争。于是形成这样的状况市场份额集中在为数不多的大企业手中，大量的运力资源却分散在为数不少的中小企业手里。面对运力不足与运力分散这一对“冤家对头”，中信物流还是很快找到了解决手段联盟车队。这是一张新的网络，它把中信与全国各地的中小物流企业连在了一起。中信与这些企业建立起联盟关系，它们的车所有权不变，调度权给中信，统一使用中信标识，纳入中信的管理网络全国运行。这种做法使中信物流实现了在运力上的“运筹帷幄”。而对双方的好处也显而易见。中信物流运营管理中心副经理张昆说，在开拓新市场非常困难的现状下，中小企业和中信联盟，可以保证它们在中信的网络内走到哪里都有车可运；同时，分布于各地的联盟伙伴也使中信在内部业务上形成了对流，流向和流量都得到了优化。河北保定汇源物流公司是一家只有23人的小企业，原来一直做的是铝业运输，去年为了扩张业务，买来10台专用运输车进军汽车物流。但发现根本不可能，自己车太少，实力达不到，根本签不 到汽车合同。最后，这家公司选择了和中信一定的管理费用，还获得了充足的运力和规模效益；对汽车厂家来说，确实降低了成本。当然，在这种强弱联盟中，绝对的平等是不可能的。蒋平认为，现在业务量增长了30%，但利润不可能也增长30%，因为毕竟不是自己干了。但经济利益上的矛盾总会有，在运价4元也行、5元也可的时候，大企业为了扩大运力和规模，可以给联盟对象适当提高一点；小企业为了做成业务，可以要价低一点，这需要联盟双方的相互体谅。现在，联盟的意义已经显现除了原有车辆，几十家联盟伙伴的加入使中信的运力一下子提高了600到700台车。去年，中信物流调度联盟车队车辆1022板次，运送了6232台商品车，占了公司全年任务的17%。今年这个比例计划提高到50%，12万辆商品车运输任务中的一半将利用联盟车队完成。显然，大中小物流商之间寻求合作和联盟，已成为目前整车物流行业最显著的趋势和主题。中信物流有关负责人预测，最多一两年内，为数不多的几家大物流商就会以领头者的姿态，整合目前分散混乱的行业资源。日本物流案例：阳光书社关东物流中心株式会社阳光书社，是日本出版社图书流通业务代理行业中的大型企业，在全国拥有约56万平方米的图书保管和流通加工仓库，为各出版社保管和流通加工的图书达8000万册。 该株式会社采用的联机网络信息系统和退货图书全自动改装线等均具有高度自动化水平，领先于同行业企业。2001年4月他们引进的退货图书自动分类系统，已在茨城县稻敷郡关东物流中心正式启用。 该自动分类系统是株式会社阳光书社与物流系统著名生产厂家东洋热力株式会社共同研究开发的新设备，吸收了同类设备之长，体现了低成本、高性能、操作简便等特点。一、出版业界的“第三方物流” 株式会社阳光书社的主要业务，虽然可以用一句话概括，即“出版社图书管理和图书流通业务代行”，但这还不能具体体现该公司的业务实际，为此，-还是让我们听听该公司关东物流中心所长本宫富土的说法：“图书流通业过去分为四种类型，一是退货图书改装”(精美装饰)业；二是图书运输业；三是图书保管业；四是废图书回收处理业。目前出现的图书流通代行业源于上述四类企业。”也就是说，许多企业开始仅从出版社那里承揽某一部分业务，后来服务的范围不断扩大和延伸，并且向专业化方向发展。阳光书社也不例外，开始从图书的改装业务起家，逐渐扩大到图书的库存保管、运输和图书物流业务管理。目前它是一个不隶属于任何出版社系列的独立企业。该公司在茨城县稻敷郡建立的大型物流据点，关东物流中心和筑波物流中心，负责十个仓库和事务所以及公司本部的图书物流业务，利用20多辆卡车搞运输和配送。通过计算机联机系统，将各个出版社的图书库存管理和销售信息等连成信息网络，称为“阳光网络系统”，其业务规模堪称世界第一。 该公司原来从事的传统图书改装业务，现在也引进了新设备，简化了作业程序，实现了自动化作业。这种图书改装业务，关键的环节是掌握：哪种书、何时、从何处退回，改装后的库存册数等数据。因为出版社需要依据这些数据决定图书的改装数量和再版数量，这也是出版社销售战略的重要组成部分；阳光书社目前已经能够利用联机网络和传真通讯，每天向日本130家出版社提供退货图书及其存信息。不仅如此，该公司还通过自己独创的程序，为出版社预测近几个月，哪种图书可能会销售多少册，建议退货图书中改装哪一种、改装多少册，为出版社最终决定图书的改装数量提供有力的判断依据，同时也充分发挥了专业出版流通企业的特长。 笔者在这里想指出，类似阳光书社这种不单单向客户提供运输和保管服务，而且同时又能利用本企业的信息管理系统和自动化作业机械设备，在保证为客户进行高度的精细流通加工的同时，作为经营伙伴，向客户提供具有经营战略意义的指导性建议方案，真正体现了出版界第三方物流企业的本来风格。二、实现了高效率、低成本的目标 (株)阳光书社一直比较重视提高效率，积极推进企业现代化。上述这种自动化图书改装线、信息通讯系统以及各仓库使用手持终端进行出入库管理等做法，足以说明这一点。但是，过去有的环节仍然还是人海战术。如从各个代销店退货的图书，由于送来时是按价格分类的，所以要在这里重新按图书名称进行分类整理，仍需要大量的人手。关东物流中心(参见图表2)最近主要负责流通量相对较大的新书和丛书的加工处理，因为从两年前开始，一些新兴的大型出版社开始大批出版丛书，(株)阳光书社在承接这类新版丛书的物流业务的同时，还大量处理退货图书。 提到退货，这似乎是一个人们不愿意听到的信息，然而，委托销售的图书在通常情