企业管理案例.doc

企业管理案例通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，致力于在我们经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近313,000人。杰夫.伊梅尔特先生自2001年九月七日起担任 GE公司的董事长及首席执行官。通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。财务业绩2000年销售收入: 1299 亿美元2000年净利润: 127 亿美元（每股 1.27美元）红利: 季度红利为每股0.16美元。季度红利自1899年以来每季度支付，自1975年以来每年持续增长。GE股票的市场价值（10/29/2001）: 3718亿美元股东人数: 约210万拆股: 公司的股东会迄今共批准了九次拆股。最近的一次是2000年4月一分为三的拆股。自1983年以来GE的股东已批准了四次一分为二的拆股。1926年以前购买的一股GE股票，现在已相当于4608股 国际销售收入: 530亿美元（占全部销售收入的 41%)用于研究和开发的费用: 22 亿美元 2000年总资产: 4370亿美元通用电气在全球的业务飞机发动机集团 动力系统集团 塑料集团 全国广播公司 金融服务集团 安裕再保险有限公司 医疗系统集团 全球消费者金融服务集团 股本投资集团 商用设备融资公司 工业系统集团 照明工程集团 金融保险公司 家用电器集团 房地产融资集团 航空服务公司 按揭保险公司 结构融资集团 运输系统集团 商务融资公司 供应商融资服务公司 社会责任GE Elfun，一个由居住在世界各地 90多个社区的 40,000名GE 雇员和退休职工组成的社区服务组织，领导着公司的社区服务活动，在2000年提前1年实现了每年130万小时义务劳动。 主要贡献包括：全球800个社区服务项目、100个操场建设或改造项目，25个食品项目以及150个校园辅导项目。GE和GE基金会每年贡献9000多万美元用于支持世界各地的教育、艺术、环境和社会服务机构。1998年，美国黑人工程师学会授予GE第一个金火炬奖，以表彰公司在社区服务方面的突出贡献。GE 的帮助中学生上大学项目于 1994 年获得总统志愿者行动奖，并在1995年获得教育援助委员会颁发的变革领导者公司奖。企业一旦成长到集团这样的规模，对整个集团进行有效的管理，使集团具有较高的效率便成了企业管理者面前的一个课题，甚至是一个难题。为了更好地说明效率管理方法在集团管理中的运用，我们举一个例子。 通用电气公司（简称GE）是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近313,000人。2000年销售收入1299 亿美元，2000年净利润:127 亿美元（每股 1.27美元），GE股票的市场价值（10/29/2001）3718亿美元，股东人数约210万。 作为一个拥有30万名员工、十几个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司，GE如何管理和经营这样的企业，如何加强对下属单位的监督控制呢？ GE是美国最早推行分权管理的企业之一，他们把企业划分成比较小的，有较高自主权的独立的战略产业单位。韦尔奇上任以后，在这方面又有新的发展。首先、他把原来的五个管理层次压缩到现在的总公司、产业集团和工厂三层，分别成为投资中心，利润中心和成本中心。各个产业集团是利润中心，而公司是GE的唯一法人。公司战略决策集中在总公司一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源(人力、财力)利用等方面，而把公司大量的经营业务划分别下面的产业集团去，直接由产业集团办。 尽管各产业集团并非独立法人，韦尔奇要求他们，“这是你们的企业，你自己做决定”。他给各集团负责人以开展本集团事业必需的权力，充分信任他们，根据成就考核他们、奖励他们，而不希望他们有“被雇佣帮工”的感觉。作了这种改革之后，大部分决策权都下放给了产业集团，决策过程变得更快、更灵活，增强了GE的应变能力。 但是，在高度放权的同时，GE又是如何控制下属公司的呢？又是如何保障对下属企业的所有权呢？ GE对其所属企业的所有权的集中体现是：各企业必须将其所获全部利润如数上缴公司总部，也即全公司实行统核算。公司为保证这一目标的实现。牢牢抓住了下属企业负责人任免权和公司资金的运用权，特别是在投资方向和数量这个关键性问题上。 GE为了使其所有权名副其实，除了通过决定投资方向对下属企业加以控制以外，还有一个重要途径是依靠GE公司审计署，通过审计署的活动保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标，实现对下属产业集团的所有权。 GE为公司审计署规定的工作任务是：超越帐本、深入业务。GE公司审计署通过审计来检查下属企业的投资效果和经营状况，对下属企业经营情况好坏，投资效果优劣成败进行稽核、监督，这一措施的运用使得GE在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面取得了极为成功的结果。 就GE公司的审计署的实质而言，GE公司的审计署就是对下属企业经营监督的反馈系统，而GE审计署的人员是专门吹毛求疵的的“警察”，他们负责审查所有的经营决策和监督资本配置，担负着帮助GE决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率、最终提高公司整体赢利能力的重任。同时，GE审计署的人员还对策略规划和财务人员作事后评判，通过掌握了规划和财务部门的幕僚，使每一项审查都能够影响实际经营者的行为。他们信奉的是这样一种理念：“任何事物都不可能是完美无缺的，我们的使命就是去改善它们，我们追求完美”。概括地说，总公司审计署的任务是发现问题，分析问题和解决问题。 公司审计署在GE的地位十分重要。公司审计署直接向GE总公司的第三把手报告，这样就增加了他们意见的分量和权威性，他们自己也觉得“说话的声音格外响”。因此，审计工作也往往更能得到被审计部门领导的积极配合。 在审计工作中，审计人员首先从查帐入手，但决不止步于单纯查帐，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。审计人员并非天才，问题常常不是由审计人员所发现的，他们只是弄清了问题的真相。解决办法也常常不是审计人员所发明的，他们只是发现了那些早就存在，但因某种束缚而未能实施的好想法，并促使其变为现实。审计人员起的是催化剂的作用。 在审计工作开始之前，审计小组首先是了解和研究情况，倾听其它有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。 在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。 发现问题仅仅是解决问题的开端，即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。 平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，自然又会将其他审计对象的好经验融入方案，起到了传播先进经验的作用。公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，它要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合公司的总体战略的任务。同时带动下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。 GE审计署是GE对下属企业进行管理控制的机构，审计署选人严格。他们不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。审计署的人员都是公司的精英。有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，热情而不知疲倦。进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于问题的发现和解决。审计署目前有500个审计人员，绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历，15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验，5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，GE现任的副总裁中有13个出身审计(其中8个非财务出身)，有11个总经理级人物有审计工作经历。整个GE中级以上财会管理人员中有6070%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。 公司从这些审计人员中得到的好处是：通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益，则是不言而喻的。长期来讲，可以培养一批经验丰富的管理人才。 由于审计人员可以最快最有效地了解公司的业务和学会经理们才需要有的知识才干并能获得最快的提升，他们的敬业精神十分强烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副总裁的说法，公司审计署的使命是培养企业家和企业领袖。 毫无疑问，审计给GE带来的效益是十分明显的。正如一位GE的高层领导所说：“审计部门贡献是突出的，肯定要比雇佣他们的费用多出好多倍。” GE的许多做法表面上看起来很奇怪，像审计这个大家公认为纯粹属于财务方面的内容被他们创造性地加以发挥。GE公司审计署实际上所做的工作已远远不是我们一般所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。 GE公司审计署在美国大企业中独树一帜，超越了一般查帐，更注重于发现经营中的问题，并且解决问题。这一手段使得GE公司对下属企业的所有权和领导权得到真正保证，也使最高层投资决策有了依据，投资效果得到检查，保证了战略目标得以实施。GE审计署的做法类似效率管理方法。审计署重视过程管理，重视研究企业的流程发现企业中存在的问题，审计人员担负着帮助决策层和管理层制订战略、改进营销、控制成本、提高投资效益等工作，它工作的一切重心都是为了加强工作效率、最终提高公司整体赢利能力的重任大型企业管理中存在的问题和根源大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为：1身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。2心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。3步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。4缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是管理主体和管理客体。大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同，显然，大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的。因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面，如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面，但从根本上说，“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的。 大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的。高层管理人员处于组织的最高层，主要负责组织的战略规划，重大方针的决定。中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门，在组织中起承上启下的作用。基层管理人员，负责管理作业人员及其工作。就管理主体而言，相对于中小企业，由于大型企业规模庞大，所以往往组织机构庞大，管理复杂，从上层管理到基层管理环节增多，“管理链”延长。过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲，而且容易产生互相指责、推诿的作风，使传递的速度也受到影响，下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况。企业管理机构越庞大，这种信息和管理失控的现象就越严重。 其实，更重要的原因是，相对于中小型企业来说，大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能，致使企业的管理处于混乱状态，是因为高层管理者非常忙碌，许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作。对于这一点，明茨伯格在书中有精辟的描述： 我自己对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时间。邮件(平均每天36件)、电话(平均每天5次)、会晤(平均每天8次)占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。他们几乎没有次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤。好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一下紧张的步调，他们有两种办法视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论。然而，这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题机构的管理工作毫无关系。 因此，管理一个机构的工作可以说是艰巨的。一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，步调出是紧张的。下班以后，总经理(也许还有许多其他的经理)似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境，也不能摆脱他自己的思虑。这个头脑已经受过良好训练，不断搜索新的情报。11 加拿大H明茨伯格，经理工作的性质，团结出版社，1999年1月第1版 孙耀君译， 第47页 对于一个大型企业的高层管理者而言，必须要做的工作，一方面是确定企业的经营方向，并实现经营目标，这是属于企业的业务问题，另一方面就是他必须解决企业的管理问题。然而在大多数情况下，业务工作（如日常事务等）往往是必须马上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的。但是如果管理者比较忙碌的话，他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作，例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作。 另外，高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。任何人都可以随时来找他，打断他正在进行的工作，对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力。常常是日常事务主宰高层管理者的行动，决定他们关心什么事项。高层管理者往往不能自行安排自己的时间，而是被迫忙于日常作业，忙于处理日常业务中的例行工作和（次要的）具体决策。眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。”结果是：这些领导总是感到时间压力，总是匆匆地赶期限，对企业自身管理工作考虑得太少，把最重要的事情都忽略了。如果这些管理工作长久没人管了，企业就会出现这样那样的问题。 国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验，这就是企业的领导者应当把60以上的时间进行企业战略管理和人才管理，其它40的时间从事日常管理和公共关系业务。而实际上，许多中国企业的领导者80的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务，无暇于管理。造成企业的领导者常常忙得要死，但企业却存在着严重的管理问题。就管理客体而言，在大企业里，职工众多，有的达数十万人，一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的，他们的辛勤工作也很难得到体现，这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥。另外，由于职工队伍庞大，结构复杂，管理者的管理方法无论多么周密，也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用，最大限度地调动每个人的积极性。因此，从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要，从而导致以下管理问题：一、组织结构不合理一般而言，企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定，下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定。但由于当前社会环境，组织环境的变化越来越快，组织结构应随着环境的变化不断进行调整，往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事，致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化。特别是现代社会环境的不确定性，不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰。 二、缺少行之有效的管理制度很多企业也制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行；有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称为有效的。企业只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。三、无专门的人员或组织进行成本管理一般在企业中并无专人管理成本，比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，领导者有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业物质和财产的损失。有些企业用财务审计作为成本控制的手段，以防止资金在使用过程中出现浪费或流失。但实际上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不应当负有管理的职责，并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作。四、决策无法顺利执行私营企业做大后常常会出现以下情况：上层管理者下达指令后，下属由于缺乏监管，敷衍了事、盲目应付。且上层管理者对下属执行其决策的执行情况，往往只能通过其汇报来了解，上情下达和下情上报的渠道不畅通，导致重要决策形同虚设，毫无作用，或者不能起到应起的作用。如何解决大型企业管理存在的问题现代企业规模越来越大，组织中管理客体的种类和数目越来越多，传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展，在管理实践中出现了许多难以克服的敝端，这些管理难题应该如何解决呢？实践证明，随着管理客体发展的需要，对管理主体的组织结构进行改革是当务之急。事实上，企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的。在历史上，企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段：1家长制领导最初企业老板既是企业的所有者，同时也是企业的经营者。一切事务由老板依靠他个人的经验说了算，企业行使家长制领导方式，由老板对工人实行家长式的统治。那时的企业的规模还比较小，大多数是手工作坊，企业老板凭经验并采用家长制领导是能够适应这种状况的。这种领导方式长期居于统治地位，一直继续到1840年。2经理阶层的兴起随着社会生产力的发展和科学技术的进步，对企业老板的业务能力和技术水平要求越来越高，企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了。1841年10月5日，在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上，发生了一起客车相撞事件，两人死亡，十七人受伤。事件发生后，铁路部门进行了改革，建立了各级责任制，选拔精通技术和业务的人但任领导，而老板只拿红利，不管企业业务，成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业，这就是所谓“经理制”。“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离，它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性，从而得到迅速推广。哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的。”3职业“软专家”领导“经理制”的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的，经理均是所谓的“硬专家”。随着现代社会化大生产的发展，企业内外关系日趋复杂，而经理人员的职能主要是做好各方面的协调管理工作，这就要求经理必须是通才，既懂生产技术，又会经营管理，还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识。精通某一门专业技术的“硬专家”越来越不能适应形势的发展了，以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生。美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士，其中以哈佛大学最为著名。而据1976年幸福杂志调查，美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑，多数都是工商管理硕士，工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一。 4专家集团领导第二次世界大战后，特别是近二十年来，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，对管理者的管理能力要求也越来越高，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了。于是大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势。许多大公司组成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等，代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式。例如，国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室，台湾台塑集团的总管理处，韩国三星集团的秘书室等。与此同时，还出现了大批的“智囊团”，“思想库”，“兰德公司”是最为典型的代表。从60年代起，各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构。经营管理最高层的集体领导和这些智囊机构的蓬勃发展，标志着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段由“软专家”为主组成的集体领导。 随着企业从手工作坊发展至跨国大型企业集团，企业管理主体也从单个管理者发展到专家集团领导。企业管理主体发展的这四个阶段表明:企业管理主体的组织结构和组成人员随着企业规模的发展发生了显著的变化，而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种适应。具体地说，当企业仅有几名或几十名员工时，老板一个人进行管理就可以胜任了。随着社会科技的进步，企业的管理者逐渐需要精通本职的技术和业务，于是，硬专家出现了。然而“硬专家”虽通晓技术和业务，有较强的逻辑思维能力，对从事领导工作是有利的，但“硬专家”往往熟悉物而不了解人，对本领域的技术或业务虽然精通，但不擅长运作和谋划，缺乏全面的知识和才能。所以，这种领导虽然工作效率很高，但容易造成全局失误和被业务、任务牵着走的被动局面。而随着现代社会化大生产的发展，企业内外关系日趋复杂，企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”。二战后，企业的职能不断细化，规模不断扩大，企业越来越多趋向于集团经营，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了，已无法完成企业的管理工作和业务工作，必须有人来分担他的工作，成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理，大企业的管理于是出现了集体领导的趋势。 从企业的内部活动看，企业的活动分为业务活动和管理活动，企业的管理亦分为二部分：一是对管理系统的管理，二是对业务系统的管理。对于中小企业来说，这两部分往往是合而为一的，很难加以区分。在中小企业中，对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理，依靠管理者的自律行为。这在管理者比较少的情况下是很有效的，它省去了繁琐的规章、制度，有助于企业的整体效率。而大型企业一般都是由两个以上股权结构相关联但法人地位独立的企业构成，这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争发展的业务上，彼此间具有合作上的共同利益，当企业规模、多元化经营范围不断扩大后，企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂，仅靠个人或若干人来管理企业，就可能造成很多管理工作根本就没人来管或者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作，无法对管理系统进行有效的控制。因此，对于大型企业而言，仅仅依靠专门的管理人员已经不够了，必须成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理。事实上，大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的发展趋势。在本书中，将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称为总管理处，它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理。总管理处具体负责建立有效的管理制度，对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与控制，使企业的管理部门和业务部门不再单独各自为政开展工作，也不再是松散的联系，而是形成一个统一的整体。总管理处和业务部门是完全分开的，总管理处的人员不从事业务工作，但总管理处的人员常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作，监督、控制、管理他们的行为，促使各业务部门完成企业的目标，协助最高管理层实现对整个企业的有效管理总管理处的性质总管理处是大型企业设置在总部的一个综合管理机构。总管理处在现代许多大型企业中普遍采用，但在理论上的分析却很少。较早提出总管理处的是法约尔，法约尔在其著作中是这样论述总管理处的：总管理处负责尽可能好地利用企业所拥有的人力物力来领导企业达到预定的目标。它是一个执行权力机构。 总管理处拟定行动计划，选用工作人员，下达行动命令，保证和监督各项工作的执行。 总管理处有时只有一个总经理，有时则由几个总经理组成。 总管理处只有一个总经理时，他可以和各地厂矿的经理直接联系或是同中间领导(各厂矿集团的领导或一般行政部门、技术部门、商业部门等的领导)发生联系。 总管理处有几个总经理时，则可以用不同方式分管总管理处的职权。 一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。这种一元化领导趋于占优势。但在这种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。 不论什么情况，总管理处都要依靠一个参谋部。 参谋部是由一组有精力、有知识、有时间的人组成的，而这些可能正是总经理所缺少的。参谋部是领导的依靠，是一股加强力量，是领导力量的一种扩大。参谋部的成员不分等级，它只接受总经理的：命令。这组人员在军队里被称为参谋部，因为我找不到其他更合适的名字，所以也保留了这个名词。 这个机构是用来帮助领导完成他个人使命的。如果领导能够自己完成他所担负的全部任务，他就不需要参谋部。但当他感到力量与知识不足时，或者时间不够时，他就需要帮助了，正是给予他帮助的这些人员组成了他的参谋部。 然而，只有很少的高级领导人能够同时完成下列各项工作：(1)他们每天必须完成的通信、接待、开会及各种活动；(2)指挥与监督工作；(3)用于准备未来规划和协调正在执行的计划所要求的各种研究工作；(4)探寻各方面需要不断引进的各种改善措施。因此，在大部分大企业中，人们可以看到各种形式的参谋部：如秘书、咨询专家(工程师、法学家、金融家、会计师)、咨询委员会研究小组、实验室等等。22 法H法约尔 工业管理和一般管理1999年1月第1版 曹永先译，团结出版社 ，1999年1月第1版 法约尔的论述表明了他认为总管理处是一个执行权力机构，但法约尔所说的总管理处类似于一般公司的总部或总公司，这同本书提出的总管理处是不同的概念，本书所说的总管理处是一个参谋部，是附属于公司总部的一个部门，它协助最高管理层对企业进行全面的管理。目前，企业的管理架构上无论是集权还是分权，绝大多数在总部的职能部门中均设有一些既有部分管理职能又具备一定参谋功能的机构。虽然名称上不同，有的称“企划部”，“厂长办公室”、有的称 “战略规划部”或“经营战略管理部”等等。但就职能而言，这些机构就类似于总管理处。这些机构一方面在授权范围内，参与部分管理工作；另一方面负责收集有关信息，向决策者提出各种参考性意见，拟订参谋方案。和总管理处不同的是，这些部门的管理并不涉及企业管理活动的每个方面和对企业整体进行管理的机构，而是对企业的某个方面、某个环节管理而设置的机构。 总管理处和最高管理层构成了企业的管理机构的核心。对于最高管理层而言，总管理处是一个参谋机构，而对于企业各部门或下属企业来言，则是个管理机构。企业的管理机构由直线机构和参谋机构组成，就总管理处而言，具有以下二大特点：企业的管理机构由直线机构和参谋机构组成，就总管理处而言，具有以下二大特点： 首先，总管理处是一个参谋机构，是依附于最高管理层的机构。 参谋机构的主要职能就是为直线机构服务，减轻直线机构管理人员的负担。在一些小的组织中，没有任何参谋机构也可能有效地工作。对于参谋的需要，在很大程度上是由于组织规模扩大，管理决策者（如总经理）工作负担加重引起的。因为无论管理决策者的智能素质有多高，但是他的知识面总是有限的，任何天才的管理者也不可能成为行行精通的全才，加之个人的精力和活动范围毕竟有限，在这种情况下，管理者就不得不借助一批具有不同专长具有较高智能的参谋人员，为其收集整理信息，出谋划策。随着组织规模的日益扩大，作业将变得越来越复杂，并将出现专门服务的需求，聘请个人助理的办法已无法解决管理决策者的问题，因而导致专业化参谋机构的建立。参谋机构是社会化大生产和现代科学技术高度发展的产物，是适应现代管理决策活动的需要建立起来的。同直线系统一样，参谋机构也是管理机构的一个子系统，是现代管理体制中不可缺少的有机组成部分。 在管理的预测、计划、组织、领导、指挥、控制和协调等全部过程中，每一个环节都可能存在着参谋工作。参谋机构参加管理活动，不是某一个层级的全面管理，只是授权范围内的部分管理。参谋工作，是以参谋者的知识、技术和智能，补充领导人知识的不足，协助决策者分析问题，解决困难，提出可行方案或意见，供决策者选择，起助手作用的工作。管理者可以通过参谋机构将其智力在这个放大系统中进行有效放大。管理者或者提出目标，让参谋们根据各自的专长和各种信息依据，进行辩论，寻找达到目标的方案；或者提出问题，让参谋找出解决问题的途径；或者组织分析，制定新的发展计划；或者组织预测，制订管理经营中的相应对策。总管理处作为一个参谋机构，它没有指挥与领导权力，只能按照组织的管理目标与领导者的授权，作一些辅助决策的工作。决策者总揽组织的指挥与领导大权，总管理处只能按组织的管理目标，围绕决策者的需要，发挥参谋助手的作用。因此，它不能脱离决策者而独行其事，不能以自身的名义，做出重大的决定。只是在其授权管理的范围内，它只对一些具体的、事务性的、技术性的事务遵照上级制订的原则和既定规章制度，有管理权和执行权。然而，它通过在管理、执行的过程中，当其了解到新的发展变化或其它重要问题时，又有及时反映与研究，提出意见，制订参谋方案，提供对策的义务。 如台塑集团的总管理处是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室。各事业部成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要受到上级参谋的指挥与监督。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等八个组。总管理处遵从董事长和总经理的指示，一般只是做计划和建议，对直线并没有指挥权。 其次，总管理处是一个综合管理机构。 总管理处是为解决企业生产、经营和管理环节中的低效率问题服务的。但总管理处不仅可以运用于企业，在政府部门、军队及各社会团体和政党，为了进行有效管理，都存在不同类型、不同形式的总管理处。总管理处从事提高企业效率的工作，帮助企业以及各个业务部门提高工作效率，以协助最高管理层对企业进行全面的管理。由于企业的效率需要随时进行监控，不是可以以管理标准、工艺标准等形式固定下来。因此，总管理处并不是一个临时性的组织机构，而是长期的固定机构。 无论是拟定行动计划，选用工作人员，下达行动命令，保证和监督各项工作的执行还是企业的其他管理活动都有总管理处的参与。但是，总管理处并不是独自进行企业中所有的管理，而是协助最高管理层管理企业。总管理处的协助工作，不是听从最高管理层的命令去按图索骥，而是给最高管理层提供决策的依据，一般管理问题要先经过总管理处的审慎考虑之后，然后再交由最高管理层裁定。总管理处和最高管理层共同构成了企业的管理机构的核心。 总管理处的管理涉及企业管理活动的每个方面，大到新投资计划的评估，小到休假的安排，企业方方面面的管理都离不开总管理处。总管理处是对企业整体进行管理的机构，而不是对企业的某个方面、某个环节管理而设置的机构，设置总管理处有利于领导者在统观全局的情况下做出决策。比如说改善生产设备提高产量，生产部门知道某部机器需要改善，但往往不敢向上级主管报告，因为主管一定会问到诸如如何设计，要花费多少，投资回收要多久等应由设计、财务等其它部门解决的问题，这就会使一项有利于提高企业效率的改善案在部门行政主管的构想中已经存在了几个月或者几年，而始终未能实现，但如果这些改善的工作由总管理处出来主持，由总管理处的人员组成改善小组，针对改善方案的需要纳入有关部门人员，以总管理处人员本身具备的协调机能和系统的整理分析作业方式，很快的会把一项久久未能解决的改善案具体化起来，领导者可轻易的凭这些资料做决策总管理处的组织结构总管理处和企业的最高管理层一起共同构成了企业的管理机构的核心，作为企业管理机构核心的组成部分，总管理处应设置于企业的总部，并在总公司的下属企业设置相应的分支机构。总管理处接受企业的最高管理者直接领导（如董事长或总经理），总管理处的部门领导直接向董事长和总经理负责，总管理处的分支机构的领导向总管理处的领导负责，无需向总公司下属企业的领导者负责。 总管理处的领导人的重要性仅次于公司的董事长和总经理，一般为企业的三号人物，也可以由公司的总经理兼任。总管理处的领导人之所以要以公司的二号或三号人物来担任，一方面是它的重要性决定的，另一方面是由于它的工作的困难性所决定的。因为总管理处的工作涉及企业的方方面面，而且关系到企业中许多人的利益，所以在工作上常遇到阻碍，因此推动总管理处的工作，必须有一位具有相当才识地位的人来领导，才能事半功倍。 总管理处是一个综合的管理机构，总管理处的具体设置可以由企业根据自己的具体情况决定。一般而言，由于总管理处的主要职能是对企业进行全面的管理，因此，总管理处的人员虽然不从事具体的业务工作，但常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作，协助他们共同完成企业的目标。总管理处可以根据企业业务流程或部门的情况分为若干小组，对企业的不同问题进行管理。如可分为制度管理组、企业结构管理组、生产管理组、人事管理组、销售管理组、供应管理组、信息管理组等若干小组，也可以根据所管理的下属企业而进行分组。 总管理处的人员应是组织中固定的成员，但也有时根据具体情况组织成一个临时性的任务小组。总管理处正式人员人数可以根据对企业的控制程度不同，可以占到企业总人数的0.52。一般而言，自己经营的企业，控制程度强，人员多，投资控股的企业，控制程度低，人员少。 作为总管理处的个体成员，必须具备以下几个基本条件： 1业务经验 总管理处是企业最高管理层的参谋机构，对于总管理处人员的最重要的要求是要熟悉企业的业务流程，有业务经验而不是精通技术。一般而言， 总管理处人员最好由行政主管来担当最好，因为他们有工作实践经验，拟订制度和安排计划比较切合实际情况。不过，行政主管往往工作需要而无法调动，因此企业亦可采取培训的方法，使之符合参谋人员的要求。如招收具有一定学历的人进企业或在企业中选用有一定学历的人，有计划地安排其至不同的业务岗位实习，而后调回参谋单位，由有经验的参谋人员带领工作，以实际参与作业的方式促使他们进步和提高。 2广博的知识 不同的组织在选择参谋成员方面有一个共同的价值标准，这就是要选择具有博才的专家。参谋人员必须具有一门专业知识，同时又能根据组织的需要，把他所钻研的领域与广大的知识领域连接起来，把组织内的具体问题与组织总目标联系起来考虑。比如一个心理学家要懂得企业管理，因为只有了解了企业的管理过程，才能动态地了解管理方法和职工心理变化的关系，才能为企业采取一定的管理方法来调动企业职工的积极性出谋划策，成功完成其作为一个参谋人员的任务。 3沟通能力总管理处在企业的管理中起着下情上达和上情下达的桥梁作用，作为总管理处的成员，其沟通能力是及其重要的，其重要性甚至不低于其业务能力，参谋人员的主要工作是和企业内部的人员打交道，他们面临着和业务人员的直接冲突，这是参谋人员在实践中可能遇到的最困难的问题，参谋人员如果没有很好的沟通能力，就根本无法完成他的任务.总管理处的职责总管理处的主要职责是协助最高领导层制定战略规划，建立企业本身以及各部门的各项规章制度，并负责审核、解释、考核、追踪改善，对企业的各部门的成本进行管理，考核企业各部门的效率、业绩，对发现的问题进行反馈和控制，总管理处还可以起到储备人才的作用。总管理处的作用总结为一句话就是：使管理者聪耳目，扩视野，增强并扩大其大脑的功能。总管理处的管理机制可归纳为战略规划、制度建设、绩效管理、监督控制、储备人才等五大功能。 一、战略规划 正确的战略决策是企业成败的关键，由于企业所处环境日渐复杂，对于企业最高领导层而言，依靠个人判断力做出科学决策已成为一件非常困难几乎是不可能的事了。为了协助最高领导层作出决策，总管理处负责搜集国内外及各系列企业公司的有关情报，集中整理并加以分析后，对本企业、本单位的重大问题，进行科学预测，向领导送交战略性、方向性的意见，最高决策层在此基础上进行综合判断做出战略决策，总管理处再根据最高决策层的决策制订总公司的发展计划，以情报为基础制订中、长期发展计划，检讨和评估企业的实施战略， 二、建立制度 企业集团的管理制度一般由集团总部来制定，建立这种制度控制将有助于提高集团领导人的控制程度，使子公司间步调一致，尤其当集团各子公司间关联性很强，且集团的发展已到相当规模与稳定程度时，借助制度将有助于集团的管理与控制。然而管理制度制定对许多企业是十分头痛的问题，因为管理制度过于严格，会影响子公司的自主权；管理制度过于放松，总公司又难以控制子公司。要设计出最合理的制度控制，必须充分了解和熟悉集团和各子公司的运作模式，既熟悉业务又通晓管理，并能对制度的实施情况加以监督、检查和反馈。总管理处无疑是最为适合的。台塑集团曾集中了总管理处的100名精英，专门从事管理制度制订工作，并不断地加以修改，以便最有效地控制子公司。 三、绩效管理 企业集团一般只监督与查核子公司的经营绩效，并控制与审查预算。因此子公司只要达到进度与绩效目标，在经营决策下就有很大的自主权。但如何建立完整的绩效监督指标，有效地加以执行，并能及时发现问题，提出改正，是这项制度成败的关键因素。通过总管理处，可以建立一整套绩效监督制度，并时刻考察下属企业的业绩，对于业绩不佳的企业，不仅仅是向上汇报，更重要的是提出一套解决方案，从而有效地改善企业的管理。 四、是监督反馈 总管理处同时负责严肃组织纪律，杜绝腐败现象。在形成廉洁的企业风气方面，总管理处的监督和威慑作用不可低估。监督的主要对象，是各下属企业公司的负责人。总管理处考察他们在对外商业活动中是否利用职务之便为个人捞取好处，如行贿受贿等，以免因他们个人的不正当行为而败坏了本企业的声誉。 除了监督职能，总管理处还承担反馈职能。决策付诸之实施之后，执行情况如何、反映如何、效果如何，而对着这纵横交织的动态网络，领导者是难以洞察一