恒联集团干部管理机制暨策略.ppt

恒联集团干部管理机制暨策略 理实国际战略与运营管理顾问有限公司2006年6月 目录干部队伍管理的整体思路干部队伍能力素质基础干部队伍管理机制暨策略后备干部队伍管理 干部队伍建设整体思路 干部队伍建设的对象干部队伍建设的挑战干部队伍建设的目标 建立基于未来核心能力基础的干部队伍建设框架 通过综合的评估 实现干部队伍管理提升 淘汰 岗位轮换的良性循环 建立后备干部机制和培养体系 管理机制暨策略 干部评估 干部培养 1 1干部队伍建设的核心 集团的中高层和子公司的高层 1 2 1研究发现 恒联集团干部队伍建设存在如下问题 机制 策略 集团HR部对子公司高层管理者缺乏完善的管理机制 干部队伍管理缺乏战略导向 纯粹以业绩论成败 缺乏有效的轮岗机制 不利于锻炼 培养未来高级管理者的综合能力 缺乏系统的干部队伍规划 评估 仅依靠业绩评估干部 干部评估不够全面 前瞻性不足 对管理者的评估仅用于晋升 淘汰 薪酬 缺乏能力评估和能力提升系统 没有从未来战略着眼中高层管理者应具备的能力和素质评估 现有的竞聘制仅着眼于选取相对优秀者 培养 没有针对性的接班人计划 缺乏独当一面的子公司总经理级干部缺乏针对战略成功的干部培训目标没有系统的能力培养计划 如 总经理经验 培训计划商学院安排的培训体系仅满足一般经管知识和理论培训 缺乏针对性 存在问题 具体表现 1 2 2目前干部队伍建设与恒联所处的环境 恒联的战略和管理需求不匹配 与环境不匹配 与战略不匹配 管理不完善 干部队伍建设 干部队伍建设必须适应行业竞争日趋激烈 国际化 集中化 规模化 环保化的趋势 干部队伍建设不能满足战略核心能力的培育 仅是满足当前经营需要 干部队伍建设管理机制没有理顺 缺乏系统的评估体系和培养体系 1 2 3干部队伍建设不能适应环境变化 削弱了集团的核心竞争力 国际化国际纸业巨头纷纷进入中国市场 行业领导者在全球优化配置资源 规模化市场集中度越来越高 规模经济明显环保化企业需承担环保等社会责任 晋升机制以业绩为主要评价指标缺乏系统的干部队伍评估体系目前的商学院未能提供针对性的接班人培训系统缺乏足够的优秀人才 集团高管 子公司高管 环境变化 干部队伍建设现状 干部队伍管理不能适应环境变化 削弱了集团的核心竞争力 缺乏优秀管理者补充集团领导团队 会影响未来战略实现不能够迅速扩张 提高集团经营规模影响观念的变化 从而影响从社会责任的角度树立恒联品牌价值 1 2 4目前的干部队伍建设不能完全支持集团的发展战略 干部队伍管理现状 发展战略 干部队伍管理不能支持发展战略 海外IPO兼并 收购 进行相关多元化以特种纸为产品战略重点进入国际市场 集团优秀的投融资人才缺乏缺乏经验丰富 能力优秀的子公司高级管理者集团部门管理者缺乏对子公司相关管理职能的宏观管理能力缺乏能够实现国际化战略的复合型人才 1 2 5目前的干部队伍管理也不能保障现有人力资本价值最大化 缺乏足够外部人才的刺激 中高层管理者的聘用对象以集团内部晋升为主 集团HR对子公司某些重要岗位的人员管理乏力 被淘汰者难以重新寻找合适的岗位发挥才能 缺乏多部门管理经验的候选人 缺乏优秀的子公司高级管理者 集团中层的竞聘制是从选拔集团内的优秀者 没有面向外部 集团HR关键职能缺失或弱化 对子公司高层管理团队管理乏力 被淘汰者缺乏良性的进入路径 缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持 没有干部岗位轮换制度 没有针对性的接班人计划 尤其是针对子公司高层管理者 问题 表现 1 2 6对恒联集团来说 干部队伍建设的完善至关重要且迫在眉睫 机会稍纵即逝威胁接踵而来 机会 威胁 干部队伍建设的完善至关重要 迫在眉睫 国际化壁垒降低客户需求越来越个性化 多样化前向 后向整合符合产业发展规律 竞争进一步加剧 需要高素质管理者国际巨头的资金和技术优势供应商议价能力提高行业成本上升 1 3 1恒联干部队伍建设目标 具有战略规划能力正确适度授权推动组织学习与发展精明强干价值观趋同 风格匹配能力互补 全局观念较强专业管理能力较强综合分析能力善于创造性执行战略善于调动下属积极性 领导团队 中层干部队伍 1 3 2在使命 愿景 战略 企业文化框架下进行干部队伍建设管理 干部队伍建设立足于使命 愿景和战略实现的需要 考虑企业文化软性因素 干部队伍建设 使命 愿景 战略 文化 目录干部队伍管理的整体思路干部队伍能力素质基础干部队伍管理机制暨策略后备干部队伍管理 二 干部队伍能力素质基础 能力素质的源起用人标准的细化能力素质模型架构 2 1 1能力素质指标在考核指标结构中所占的位置和作用 考核指标结构 关键绩效指标 计划绩效指标 例外事件指标 临时性工作指标 能力素质指标 用来衡量是否胜任本岗位所需能力或是否具有发展潜力的指标不直接与工资或奖金挂钩 以对干部能力评价和提升为重点关注更多地体现在培养和发展上 用来衡量某项工作最终完成效果的量化指标参考当前恒联目标与绩效考核管理办法 用来衡量为达成某项关键业绩指标而采取的举措完成效果的阶段性成果指标 用来衡量工作中是否出现符合恒联导向的行为或违反恒联制度规定的行为 用来衡量当期承担领导临时交办工作负荷程度的指标 适用于恒联干部队伍管理的考核指标 能力素质 核心素质要求 能力要求 知识要求 含经验 2 1 2基于集团战略 企业文化 对恒联集团干部能力素质提出新的要求 用于干部队伍的评价 培养和使用 2 1 3对中高层的评价仅靠业绩指标是不够的 需要从能力素质的多个方面进行衡量 并根据评价结果进行区别对待 业绩 优秀 未达标 能力素质 高 低 给予新的机会 更长的考核期 优化资源配置 给予更多能力素质方面的培训 2 2将恒联用人标准用于中高层管理团队管理 作为能力素质评价的基础 将恒联的用人标准分解为中高层管理者的关键行为规范 用以指导干部队伍日常的管理行为和行为表现 形成统一共识 构建协作平台 2 3 1恒联的能力素质模型基础 核心素质 知识 能力 能力 核心素质 知识 经验 诚信敬业 领导能力团队协作沟通能力业务拓展能力 行业知识专业知识管理知识业务知识 示例 示例 示例 投资公司 2 3 2恒联集团干部队伍能力素质模型的对象 恒联集团中高层管理职位及子公司高管职位 岗位 A 岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质 岗位说明书 核心能力素质 诚信通用团队三级专业能力素质 战略管理四级 2 3 3核心能力素质是胜任管理岗位的基础 示例 2 3 4恒联应建立基于能力素质模型的干部评价体系 评价体系 其他指标 能力素质 计划绩效 关键绩效 将能力素质作为干部评价和管理的关键要素 目录干部队伍管理的整体思路干部队伍能力素质基础干部队伍管理机制暨策略后备干部队伍管理 三 干部队伍管理机制暨策略 存在问题管理机制和策略提升淘汰轮换 3 1 1干部队伍建设的关键在于建立良性的管理机制暨策略 管理机制暨策略 干部评估 干部培养 3 1 2解决目前干部队伍建设中存在的问题 建立科学的干部队伍管理机制 为世界造纸领域提供最佳的产品和服务 永续经营 成为世界级造纸企业集团 价值源于创新 规范孕育和谐 低成本控制能力快速信息控制能力高效的管理制度体系资本购并能力 3 1 3干部队伍管理机制应符合企业战略管理的需要 实现管理者行为的改变 能力的提升 新的时期 集团战略从常规经营向快速扩张 兼并收购 国际化方向演进 需要中高层管理者转变视野 提升技能 转变管理行为 以促动战略的成功 淘汰不合格的干部 为优秀人才提供空位 对不同职位提供优秀人选 不断提升人岗匹配度 由优秀管理者承担管理责任 将优秀人才轮换到集团不同的部门 建立良好的培养 发展人才的声誉 重要职位上的优秀干部聘用优秀人才 在每个部门都有优秀的管理者 将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去 淘汰 轮换 提升 建立一支具有高级综合管理 技能的干部队伍 3 2 1集团的良性发展 需要有动态的人岗匹配 使干部的提升 淘汰与轮换形成有效的机制 也就是形成科学的干部用人机制 提升 轮换 淘汰 3 2 2干部管理机制关注的核心问题 干部队伍评估 提升什么样的干部如何提升提升到什么岗位 淘汰什么样的干部如何淘汰淘汰后如何处置 轮换什么样的干部如何轮换轮换到什么岗位 3 2 3恒联干部队伍管理机制转变的实质是从纯粹以业绩为导向转变为以业绩和能力素质为导向的干部提升 淘汰 轮换机制 建立后备人才管理体系 业绩 能力素质 干部队伍管理机制 业绩结果 能力评估 3 2 4基于业绩和能力素质评估 将干部队伍评估结果填入九格图 3 2 5恒联集团要从业绩和能力两个纬度对干部进行评估 并根据评估的结果决定对干部的提升 淘汰或者降级 建立良性干部管理机制 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力素质 投入指标 现状 理想状态 提升体系不健全 没有真正建立淘汰机制 未建立系统的干部培养体系 轮换 淘汰 提升 3 2 6恒联现状可以视为一种平衡状态 要打破这种平衡状态 必须要克服个体阻力和群体的从众压力 我们要用淘汰 工作轮换和优秀人才提拔来实现 推动力 约束力 时间 提升 淘汰 后备 轮换 对职位要求进行审核发掘合适人选 加强竞争 使选择更公平根据考评情况 决定最后人选 根据绩效 工作态度 进行全方位的分析 决定淘汰名单衡量淘汰执行情况 制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论 决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况 对关键职位要求进行分析 确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪 评审 3 2 7干部队伍管理的提升 淘汰 轮换必须有一个明确的考评组织 以总裁办公会 集团人力资源部为主承担恒联集团干部队伍管理的执行责任 总裁办公会 集团高管 集团HR部长 子公司总经理对子公司总经理的管理由总裁办公会协调子公司董事会 提升 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力素质 投入指标 3 3 1绩效评估结果是决定干部提升的主要考量 提升目标人选 业绩突出 能力素质高 约占总数的10 15 左右 这部份需重点提拔 集团人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿 制定继任计划表 作为集团相关业务领域重要岗位的继任人选 并有针对性地提供培训和锻炼机会 使其尽快成为某一业务领域或部门的领头人 10 15 3 3 2提升干部必须有一个非常清楚的标准 竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量 职位要求 主要工作工作经验专业知识和管理能力其它要求 1 2 3 3 3 3 1提升应包含以下主要步骤 一 4 5 6 3 3 3 2提升应包含以下主要步骤 二 试用期考核 正式聘用 岗位试用期为三个月 对新人选 采用特别考核指标 考虑其适应周期特点 主管领导应积极指导新的人选适应岗位需要 试用期考核合格后 正式聘用新的干部 7 8 3 3 3 3提升应包含以下主要步骤 三 3 3 4关于提升的可选策略 改内部竞聘为融合内外部竞聘 增加引进人才比例 若在岗位三年未得到提升 应该进入轮岗系统 每年干部队伍的提升率不少于10 拟 增加干部队伍的新鲜血液 高管岗位建立后备干部制度 不得少于两个 否则该岗位不得提升 减少高管兼职岗位数量 给予中层更多实践机会 提升新岗位半年内 建议 进行特别评估 密切关注岗位业绩和适应性 不能适应新的岗位的 进入轮岗系统 各子公司需提交本子公司轮岗计划 可考虑增加部长助理 副部长 子公司副总等职务 提供更多晋升机会 淘汰 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力素质 投入指标 3 4 1绩效评估结果是决定干部淘汰的基本考量 淘汰目标人选 业绩或能力素质不能满足集团要求 这部份约占员工的5 10 左右 这部份干部需视具体情况 逐步淘汰出局 5 10 发现不合格干部 分析具体情况 观察期后考核 设立目标 转入观察期 解聘 降级处理 调换部门 衡量执行情况 3 4 2干部队伍管理之干部淘汰的主要步骤 慎重考虑 1 2 3 3 4 3应根据不合格干部的具体情况 分析考核的具体因素 基于人本管理思想 进行分别处置 3 4 4对进入分别处置的各种情况要慎重的衡量执行情况 观察期 转岗 降级 待岗 解聘 设立明确的短期目标和计划 缩短正常考核期限 集团人力资源部设置针对性培训计划 考核指标关注重点的业绩改进项目 根据情况 在其自愿的基础上 为其调换部门或岗位 设立明确的目标 并安排导师 进行特别考核 在相关职位上 进行降级使用 可安排相应的竞聘参与计划 培训计划 在新的岗位上集团人力资源部协助设立新的明确目标和计划 作为人力资源部特别关注人选 在HR部待岗 解除聘用关系 3 4 5干部队伍管理之干部淘汰的主要策略 以绩效考评为主进行淘汰 考虑行业变化等不可控情况适当调整 淘汰后进入轮岗系统 可进入低一等级轮换系统 原则上不在原子公司系统轮换 提供多于一个的轮岗选择 根据其个人意愿进行选择 可考虑取消人力资源部待岗制度 轮换 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力素质 投入指标 3 5 1根据业绩评估情况 对干部采取岗位轮换策略 轮换目标人选 业绩和能力素质基本符合集团要求 这部份约占总数80 是集团经营的中坚力量 这部份需重点培养 提供在不同业务单位或职能部门的工作经验 提高其综合能力和工作效率从其中选取20 25 进行岗位轮换 选取20 25 1 2 3 考核 充分考虑集团 子公司工作需要及个人发展计划 3 5 2干部队伍管理的干部轮换主要流程 3 5 3干部队伍管理的干部轮换主要可选策略 干部在原岗位三年以上的 建议 尽量考虑进行岗位轮换 轮换选择岗位应多于一个 轮换时间不少于半年 轮换选择 同类岗位不同子公司 同级岗位子公司与集团 向上轮换 上级休假制度 干部轮换率每年不少于20 岗位变动 全部岗位 3 5 4由集团人力资源部制定干部轮换计划表 并督促执行 示例 目录干部队伍管理的整体思路干部队伍能力素质基础干部队伍管理机制暨策略后备干部队伍管理 四 后备干部管理 目的与范围组织机构后备干部选拔后备干部培养后备干部考核后备过程的中止相关附件 4 1后备干部管理的目的与范围 目的 范围 选拔和培养素质高 能力强的优秀管理人才建立公司的后备干部梯队保证恒联干部队伍的不断优化 集团高管集团各职能部门部长各子公司总经理 副总 总监及主要职能部门经理 目标 90 以上的管理岗位要有后备干部80 以上的子公司高管的后备干部在提升前应得到培养和发展 4 2后备干部队伍管理相关组织机构及主要职责 总裁办公会 集团人力资源部 子公司总经理办公会 后备干部队伍的总体规划与审批 后备干部队伍管理日常工作 监督 负责后备干部库的管理确认后备干部名单编写 监督实施后备干部队伍培养计划 后备干部队伍的管理 实施配合集团人力资源部相关后备干部队伍管理工作 机构 职责 业绩结果 能力评估 4 3 1基于业绩和能力素质评估 将干部队伍评估结果填入九格图 4 3 2恒联集团要根据评估的结果决定后备干部的培养方案和计划 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力素质 投入指标 后备目标对象 考评方格位置在如上颜色的 应考虑将其纳入后备干部队伍 4 3 3恒联集团需要建立干部储备 以保证关键人才源源不断地产生 满足企业快速发展之需要 战略规划 后备干部库 备选范围选拔标准选拔方法论 后备干部选拔 后备干部培养方法论 淘汰 继任流程 淘汰流程 人力资源策略 后备干部培养系统 外部引进 4 3 4后备干部候选人的提名与申报 在任干部必须提名本职位的后备干部候选人 提名人数1 2人 正职的后备干部 可在同级副职 下一级正职或下一级主持工作的副职中产生 副职的后备干部可以在下一级正副职干部中产生 对于在干部竞聘中发现的优秀员工 未通过竞聘上岗的 可列入后备干部候选人名单 对于业绩特别优秀 管理潜力大的技术 业务骨干员工 可以考虑作为后备干部进行培养 遵循恒联的价值观要求 行为符合集团的规范要求 工作业绩良好 最近两次半年考核业绩优秀 集团高管后备干部必须具备8年以上工作经验集团中层后备干部必须具备5年以上工作经验 子公司高管后备干部必须具备5年以上工作经验 提名或调整后备干部的工作一般在干部任期开始三个月以内进行 后备干部需具备的条件 4 3 5后备干部的审核与报批程序 审核 报批 集团人力资源部负责本系统后备干部候选人的调整 并负责申报资料的审核各子公司人力资源部将 后备干部申报表 报送集团人力资源部 集团人力资源部负责对后备干部候选人进行资格审核汇总整理 后备干部申报表 和相关人员档案并报批报总裁办公会审批集团人力资源部将后备干部名单列入后备干部库后备干部的调整一般每半