薪酬和考核激励体系实施手册.doc

薪酬和考核激励体系实施手册薪酬和考核激励体系实施手册目 录一、薪酬和考核体系说明6二、薪酬管理制度71总则711薪酬体系意义712薪酬体系设计原则713薪酬体系设计思路814薪酬管理相关组织机构92薪酬体系内容1021薪酬水平的确定依据1022薪酬框架1023各类人员薪酬结构1524薪酬体系方案1825员工薪酬职级管理213薪酬体系实施2331薪酬计算与发放办法2332兼职人员薪酬管理2333试用（见习）员工薪酬管理2334员工薪酬调整2435薪酬管理流程2436薪酬保密管理244薪酬体系修订2541修订议案的提出2542修订议案的受理2543修订过程255薪酬申诉2651申诉条件2652申诉形式2653申诉处理2654申诉反馈266薪酬文件使用与保存2761薪酬文件保存2762薪酬文件查阅权限27三、绩效考核制度281总则2811绩效考核意义2812绩效考核原则2813绩效考核体系2814绩效考核相关组织机构2915绩效考核周期和时间安排2916绩效考核者和被考核者302绩效考核体系内容3121绩效考核体系内容3122关键绩效指标考核3123工作目标评价3224能力和态度考核3325特殊奖罚333绩效考核实施3431绩效考核培训3432绩效考核实施过程3433绩效考核偏差的避免354绩效考核结果运用3641岗位绩效工资3642年终效益奖金3643销售提成3744计件工资3745项目奖金3746员工薪酬职级调整3747特殊贡献奖先进工作者奖3848员工岗位调整和员工培训385绩效考核体系修订395. 1修订议案的提出395. 2修订议案的受理395. 3修订过程396绩效考核申诉4061申诉形式4062申诉处理4063申诉反馈407绩效考核文件使用与保存4171绩效考核文件保存4172绩效考核文件查阅权限41附件一、岗位进级标准42附件二、技术系列职务评定标准45附件三、销售系列职务评定标准47附件四、公司业绩评价指标49附件五、公司管理评价指标50附件六、销售总助公司业绩指标52附件七、财务总助公司业绩指标53附件八、分厂业绩指标54附件九、总经理室其他KPI55KPI副总经理55KPI总工57KPI销售总助59KPI财务总助62附件十、分厂KPI64KPI分厂厂长64KPI分厂副厂长和厂长助理67KPI工长68KPI技术主管69KPI技术员70KPI机修组长和机修工71KPI质量管理员72附件十一、财务部KPI73KPI财务部经理73KPI财务部经理助理75KPI成本主管76KPI成本会计77KPI管理会计78KPI总账会计80KPI生产统计核算员81KPI出纳82KPI销售开票统计员83KPI驻外会计84附件十二、供运部KPI85KPI供运部经理85KPI供运部经理助理87KPI供运部综合主管88KPI采购外协员89KPI仓库保管员90附件十三、检测中心KPI91KPI检测中心经理91KPI检测中心经理助理93KPI检验员94KPI计量管理员95附件十四、人力资源部KPI96KPI人力资源部经理96KPI人力资源部经理助理98KPI人事专员99附件十五、销售中心KPI100KPI销售中心经理100KPI销售中心副经理102KPI销售中心经理助理104KPI市场主管105KPI技术服务主管107KPI技术服务员108KPI销售员109KPI驻外经营部人员110KPI驻外仓库人员和成品仓库管理员111KPI外贸员112附件十六、行政部KPI113KPI行政部经理113KPI行政部经理助理115KPI网络通讯员117KPI后勤主管118KPI专职安全员119附件十七、研究所KPI120KPI研究所所长120KPI研究所副所长122KPI研究所所长助理124KPI试验车间主管126附件十八、装备部KPI127KPI装备部经理127KPI装备部副经理129KPI车间主管130KPI工艺工程师131KPI机械车间工人132附件十九、工作目标评价表133附件二十、能力评价表135附件二十一、态度评价表138一、薪酬和考核体系说明一个完整的薪酬和考核激励体系是企业人力资源管理中的重要部分，它对企业吸引、回报和保留最优秀的员工起着关键作用。本手册主要描述了如何在南通*有限公司（以下简称“*”）建立现代企业的薪酬和考核激励体系，内容包括薪酬管理制度和绩效考核制度。本手册适用于*除辅助工、临时工、食堂承包人员、驾驶员（除大客车驾驶员）外的所有员工。公司现有的有关分配方面的规定如有与本手册不符者，以本手册为准。薪酬管理制度和绩效考核制度由*人力资源部负责解释。薪酬管理制度和绩效考核制度由*修订通过后，从2004年起开始实施。二、薪酬管理制度1总则11薪酬体系意义1.1.1薪酬体系目的 为适应市场竞争与企业发展需要，使薪酬体系逐步实现与市场接轨，进一步体现各类岗位对企业的贡献与报酬对等的原则，按岗位价值拉开差距，使员工有发展空间是*薪酬体系建立的目标 本制度目的在于建立以企业战略为导向的多元化薪酬体系，进行全面薪酬管理，建立薪酬与职位的多通道发展体系。根据不同岗位员工价值贡献不同，采取不同的薪酬结构和多种激励方式。通过将薪酬与绩效考核的挂钩，激发员工的工作积极性和创造性，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和企业整体业绩水平的提高 本制度旨在加强对薪酬管理工作的指导和监督，统一和规范地推行员工薪酬管理规程，保证和促进薪酬管理工作的顺利进行1.1.2薪酬体系实施的前提条件 组织结构设计和岗位设置合理：组织结构符合战略发展，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确 人才市场化：保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理 思想动员：使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，减少方案执行中的阻力 进出机制和竞争上岗：企业具备进出机制，员工能自由流动，使内部人员得到更新，庸才能被淘汰，同时也给在岗人员以压力，促使其不断进步12薪酬体系设计原则 补偿性原则：薪酬应保障员工收入足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则：薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规 公平性的原则：横向公平（包括与类似公司、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果员工的获得与付出之比与他人相比是相近的，则是公平的）与纵向公平（如果员工现在的获得与付出之比与以前相比或上下级人员的获得与付出之比是相近的，则是公平的） 透明性原则：薪酬规则应该公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用 岗位与人相结合原则：薪酬制度必须综合考虑岗位和在岗人的因素，在强调岗位在企业中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展 人力成本经济性原则：薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要 激励性原则：与绩效管理挂钩，通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与收入挂钩的目的，还可以帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展，为员工指明发展方向，使员工的目标与组织战略目标趋向一致13薪酬体系设计思路 以岗定薪，实现薪酬水平与岗位价值相挂钩，具体操作方法为： 对不同类型的员工采取不同的薪酬结构 对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例也不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售人员、计件工人、驾驶员除外，因为这些岗位的工作成绩与工作量直接挂钩 针对不同的职系设置相应的晋级通道 参考企业实际收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡 中层管理人员（部门经理助理）以上取消工龄工资 对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现 增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工 现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，不作改变 方案中工资标准为正常工作时间工作标准（8小时21工作日/月），基层管理人员（主管）以下人员有加班工资。加班工资的计算根据公司规定执行 考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，按现有规定执行14薪酬管理相关组织机构1.4.1薪酬委员会1.4.1.1薪酬委员会组成 主席：董事长 副主席：总经理 委员会成员：副总、总工、总经理助理 主席负责提出年度薪酬体系总体要求 副主席负责监督薪酬体系实施过程中出现的突发事件1.4.1.2 薪酬委员会职能 成立薪酬委员会是为了组织、监督薪酬管理工作，确定薪酬政策的大局和方向 负责确定人员的起薪和年度调薪 负责指导并监督分管部门薪酬管理工作的开展 负责修正公司现有薪酬体系，从而使薪酬体系最终简明有效并易于操作 负责对薪酬政策和实施过程投诉的处理和仲裁，以确保薪酬体系的公平公开公正1.4.2薪酬执行小组1.4.2.1薪酬执行小组构成 组长：人力资源部经理、财务部经理（负责薪酬管理工作的开展） 成员：各部门第一负责人1.4.2.2 薪酬执行小组职能 接受薪酬委员会领导，负责组织、督促和协助各部门开展薪酬体系的实施工作 提供政策咨询和薪酬政策支持 协助薪酬委员会共同确定各层面人员的起薪和年度调薪 收集、整理、统计和分析薪酬体系实施过程中的相关资料，提出薪酬方案改进意见供薪酬委员会决策，并提交到财务部统一备案2薪酬体系内容21薪酬水平的确定依据 社会劳动力供求状况 行业薪酬水平 企业支付能力 物价指数 员工生活费用 政府法令 员工要求22薪酬框架2.2.1薪酬总体框架 各职能、管理部门薪酬包括固定工资（包括岗位基本工资、工龄工资）、浮动工资（岗位绩效工资）、年度效益奖金、销售提成、项目奖、特殊奖罚和津贴福利 中层以上管理人员不设工龄工资 生产部门计件工人薪酬包括固定工资（包括岗位基本工资、工龄工资）、浮动工资（计件工资）、特殊奖罚和津贴福利 作为对一般员工工作成绩的褒奖，设置特殊贡献奖 对适用所有员工的工作奖惩，参照目前公司员工奖惩条例和相关文件执行2.2.2岗位工资 岗位工资额度根据岗位价值评估结果确定，岗位工资水平按工资总额测算确定并保持相对稳定 各类人员固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系总览： 中高层管理人员固定与浮动比例为5：5 销售管理人员和销售员固定与浮动比例为3：7 生产系统基层和一般管理人员固定与浮动比例为6：4 生产系统技术人员固定与浮动比例为6：4 研究所技术人员固定与浮动比例为7：3 基层和一般管理人员固定与浮动比例为7：3 非计件工人固定与浮动比例为5：52.2.3年终效益奖金2.2.3.1年终效益奖金的设计 年终效益奖金适用于中层管理以上的管理人员（除销售中心副经理） 年终效益奖金的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益 年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。年终效益奖金实际发放额度的确定详见绩效考核制度2.2.3.2 年终效益奖金标准的确定 中高层管理人员年度工资额和年终效益奖金的比例确定主要依据公司经营业绩（衡量标准在绩效考核制度中介绍）中各位中高级管理人员所分管的领域对公司经营成绩的直接贡献而定。具体比例关系总览： 总经理年度工资额和年终效益奖金比例为4：6 副总年度工资额和年终效益奖金比例为5：5 总工年度工资额和年终效益奖金比例为4：6 营销总助年度工资额和年终效益奖金比例为3：7 财务总助年度工资额和年终效益奖金比例为5：5 一分厂厂长年度工资额和年终效益奖金比例为4：6（4车间管理移交加1万） 二分厂厂长年度工资额和年终效益奖金比例为4：6 三分厂厂长年度工资额和年终效益奖金比例为5：5 研究所所长年度工资额和年终效益奖金比例为4：6 销售中心经理年度工资额和年终效益奖金比例为3：7 一分厂副厂长年度工资额和年终效益奖金比例为5：5（4车间管理移交加3000元） 供运部、检测中心、装备部、人力资源部经理年度工资额和年终效益奖金比例为5：5 中层管理人员（除销售副经理）、总经理秘书年度工资额和年终效益奖金比例为2：12.2.3.3 总经理室年终效益奖金总额的确定 年终效益奖金的总额由业绩指标和管理指标两部分确定 业绩指标确定增量效益奖（增量目标前的奖金）与超额效益奖（超过增量目标后的奖金），管理指标考核的结果作为修正增量效益奖的系数。 总经理室年终效益奖发放总额=增量效益奖总额（1考核系数）超额效益奖总额 + 供应节支奖 其中： 增量效益奖总额=销售增量效益奖模拟利润率增量效益奖模拟销售利润增量效益奖； 超额效益奖总额=销售超额效益奖模拟利润率超额效益奖模拟销售利润超额效益奖 造成经济损失按损失额承担责任的，直接在奖金中扣减 具体参见2004年度总经理助理以上总报酬和考核办法的有关规定2.2.4销售提成 销售提成适用于销售中心副经理和销售员（注：销售中心外贸员、驻外经营部人员如完成特定销售任务，根据销售中心规定，也可以参与销售提成，但不影响其薪酬结构） 对于销售员，在保持销售员平均薪酬总额不变的情况下，从原提成比例中抽出一定比例，作为岗位基本工资和岗位绩效工资 岗位绩效工资的设置目的为：通过加强平时的考核，加快销售体系的基础建设（如客户信息、市场情报的收集等），为公司品牌和营销体系的不断完善奠定基础 为稳定销售队伍，不致于因薪酬调整对销售产生大的负面影响，销售人员销售提成的计算方法参照目前公司有关规定执行，对提成系数根据调整后的薪酬和现有收入水平进行相应调整2.2.5项目奖金 项目奖金适用于研究所、装备部、分厂技术人员及所有参加项目的其他人员 根据公司产品开发战略，由总经理室于每年年初确定全年产品开发计划和该年技术研发资金投入 根据公司薪酬政策，由总经理室于每年年初确定项目奖金总额 根据全年产品开发计划、项目奖金总额及项目本身的预期经济效益、技术先进性、技术复杂程度、项目规模（含投资额、持续时间和投入人力），由总经理室、总工、总设计师及有关技术专家组成项目评审小组，在项目立项时确定该项目的项目奖金额度 在项目结束后30天内，由项目评审小组对项目进行评审，确定该项目应提的奖金系数 在进行项目成员内部的奖金分配时，由项目评审小组根据各成员在项目中担当的角色与参与程度来确定各成员提奖的基本点数（例如：项目经理基本点数为5，高级技术员基本点数为4、中级技术员基本点数为3、技术员基本点数为2），并对各成员进行考核确定其考核分数 项目成员的项目奖计算公式为：某成员项目奖金项目奖金额度项目奖金系数（该成员的基本点数该成员的考核分数）/（各项目成员基本点数各项目成员的考核分数） 在项目评审完毕后的当月，由财务部核算并发放项目奖 对于投资额较大、持续时间长的项目，可在项目阶段性结束时对项目进行阶段性考核（如每季度），同时根据项目的具体情况确定该阶段应提的项目奖额度，参照上述项目奖计算方法确定项目成员应得奖金2.2.6工人特殊奖罚 质量奖罚 根据质量奖考核办法对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核，出现质量事故时根据分厂产品质量事故处罚标准对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及机修工等二线人员） 消耗奖罚 根据原辅材料考核明细表对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核，出现材料超支与节约时根据公司规定对相关责任人员进行奖罚 设备管理奖罚 对生产一线工人考核设备日常保养、日常检修、机器故障停机次数等，并进行相应奖罚 现场管理奖罚 对生产工人考核现场环境卫生，并进行相应奖罚2.2.7销售员特殊奖罚 货款回笼利息奖罚 按相应比例执行 坏账赔偿 属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿 经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的30%赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例 属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿 销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担 对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行 其他 对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担200元/次的处理费用，造成产品损失的由当事销售员承担产品损失额的30% 固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担100元/次及50元/天的服务费用（因其它原因第一次安装失败的除外） 销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担100元/天的延搁费 销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣除 销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责 销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是公司质量问题的，将给予该销售员50500元的奖励2.2.8特殊贡献奖 先进工作者奖 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的中层管理以下人员（除销售员）。评比依据为一年的绩效考核成绩，由各部门制定具体办法报总经理室审批通过后执行 先进工作者的比例设置约为人员比例的5。具体而言：财务部（人力资源部并入考虑）、行政部、销售中心、研究所、供运部、检测中心各1个名额；装备部、三分厂各2个名额；二分厂5个名额；一分厂8个名额 先进工作者的奖金额度为1000元 合理化建议奖 用以鼓励员工参与公司管理，适用于中层管理以下的所有人员 合理化建议由总经理室负责评审，公司设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员工对公司管理的建议 合理化建议奖每年评比1次。奖金分三等。一等奖1名，奖金为1000元；二等奖2名，奖金为600元；三等奖3名，奖金为300元 其他类包括科技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、优秀设计奖（以行业评比为依据）、中标奖、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新 ）等，公司将根据实际情况选择相应奖项2.2.9补贴与津贴 津贴主要是从企业某阶段发展及岗位工作实际考虑，对有些岗位或职务人员给予的补贴，其发放对象和方式经公司讨论通过后执行 一般补（津）贴项目包括：专家津贴、人才津贴、出差补贴、通讯津贴、注册师津贴、加班津贴、午餐补助、技术津贴 具体项目参照公司目前规定执行2.2.10福利 福利是公司向员工提供共同的物质文化待遇来达到提高和改善职工生活条件、解决个人困难、提供生活便利、丰富精神和文化生活的一种方式 福利项目一般包括： 国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等社会保险及福利项目 年休假、探亲假、婚假、丧假等带薪休假制度 培训、进修、住房补贴、娱乐等其他福利 具体项目参照公司目前规定执行23各类人员薪酬结构2.3.1中高层管理人员2.3.1.1总经理薪酬结构 总经理薪酬结构：岗位基本工资、年终效益奖金、津贴福利 岗位基本工资根据岗位价值评估决定 年终效益奖金为特殊奖励，总经理年终效益奖金发放额根据公司业绩综合考核确定的总经理室年终效益奖金发放总额按标准比例提取 总经理年终效益奖金发放额（浮动收入）总经理室年终效益奖金发放额个人标准比例2.3.1.2 其他中高层管理人员薪酬结构 人员构成：副总、总经理助理、总工程师、分厂厂长、副厂长和除销售中心副经理以外的其他所有部门经理、副经理、厂长助理、部门经理助理 其他中高层管理人员薪酬结构：岗位基本工资、岗位绩效工资、年终效益奖金、津贴福利 岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定 岗位基本工资：岗位绩效工资5：5 年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域不同 参与项目的技术管理人员还享有项目奖金 岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分 副总、总工、总助年终效益奖金发放额总经理室年终效益奖金剩余总额个人标准比例公司业绩评价得分年度个人绩效考核得分/（个人标准比例公司业绩评价得分年度个人绩效考核得分） 因为工作的差异性，销售总助和财务总助的公司业绩评价指标的权重在公司标准业绩评价指标的基础上略作调整 总经理室以下中高层管理人员年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额公司业绩评价得分年度个人绩效考核得分 中高层管理人员浮动部分收入岗位绩效工资发放额年终效益奖金发放额2.3.2销售管理和销售人员2.3.2.1销售中心副经理薪酬结构 销售中心副经理薪酬结构：岗位基本工资、岗位绩效工资、提成、津贴福利 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 岗位基本工资：岗位绩效工资3：7 根据公司实际情况确定提成比例 岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分 销售提成分管区域实际销售额提成系数该副经理年度个人绩效考核得分 销售中心副经理浮动部分收入岗位绩效工资发放额销售提成2.3.2.2 销售员薪酬结构 销售员薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、岗位绩效工资、提成、特殊奖罚、津贴福利 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 岗位基本工资：岗位绩效工资3：7 根据公司实际情况确定提成比例，并从原提成比例中抽出一部分作为岗位基本工资和岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分 销售提成个人实际销售额提成系数年度个人绩效考核得分年度特殊奖罚 销售员浮动部分收入岗位绩效工资发放额销售提成2.3.3技术人员 人员构成：分厂、装备部、研究所技术人员、检测中心金相磨损检验员、网络通讯员 技术人员薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、岗位绩效工资、项目奖金、津贴福利 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 分厂、装备部技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资6：4 研究所技术人员、金相磨损检验员、网络通讯员的岗位基本工资：岗位绩效工资7：3 参加项目的技术人员才享有项目奖金，项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定 岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分 项目奖金项目奖金额度项目奖金系数（该成员的基本点数该成员的考核分数）/（各项目成员基本点数各项目成员的考核分数） 技术人员浮动部分收入岗位绩效工资发放额项目奖金2.3.4基层管理和一般管理人员 人员构成：主管、分厂工长、质量管理员和其他管理及行政人员 基层管理和一般管理人员薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、岗位绩效工资、津贴福利 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 工长、分厂质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资6：4 其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资7：3 岗位绩效工资发放额（浮动部分收入）岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分2.3.5工人2.3.5.1计件工人薪酬结构 人员构成：生产一线计件工人 计件工人薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、计件工资、特殊奖罚、津贴福利 岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定 岗位基本工资为225元 根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬 计件工资产量定额 计件工人浮动部分收入计件工资特殊奖罚 除大客车驾驶员外的其他驾驶员的薪酬结构类似于计件工人，其计件工资以里程为工作量标准。具体办法参照公司目前有关规定执行2.3.5.2 非计件工人薪酬结构 人员构成：叉车工、机修工、电工、装备部机械车间工人等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人 非计件工人薪酬结构：岗位基本工资、工龄工资、岗位绩效工资、特殊奖罚、津贴福利 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 根据岗位评估分数对工人岗位进行分级 根据分级的岗位确定岗位薪酬 岗位基本工资：岗位绩效工资5：5 岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分 非计件工人浮动部分收入岗位绩效工资发放额特殊奖罚24 薪酬体系方案2.4.1管理、技术、销售和事务人员薪酬体系 根据岗位类型划分管理、技术、销售和事务四大系列 管理系列 1等的级差为100元，23等为200元，4等为400元，5等为1000元 各岗位的进级根据岗位评估结果确定 为了鼓励一般人员发展和上进，较低等的级差设计较小，便于奖励和灵活调整；而较高等的强调管理责任，体现不同岗位的差别。所以，各个等级之间的级差不等 整个管理系列的薪酬体系共分28级 技术系列 13等级差为100元 各岗位的进级根据岗位评估结果确定 整个技术系列的薪酬体系共分17级 销售系列 13等级差为100元 各岗位的进级根据岗位评估结果确定 整个销售系列的薪酬体系共分17级 事务系列 事务系列1等级差为100元 各岗位的进级根据岗位评估结果确定 整个事务系列的薪酬体系共分8级2.4.2工人薪酬体系2.4.2.1工人岗位薪酬等级确定过程 以岗位价值评估结果为基础，结合近几年工人工资水平，测算工人工资，确定工人岗位薪酬等级 根据工人的工作性质，将工人分为计件工人（分厂一线操作工）和非计件工人（如机修工、电工、叉车工）；对于装备部机械车间工人（车工、钳工等），由于其生产性质为多品种小批量，不便用计件工资制处理，因此作为非计件工人处理2.4.2.2工人薪酬方案 计件工人薪酬参照计件工人工资标准 非计件工人薪酬体系 非计件工人共分3等18级 12等级差为50元，3等级差为100元 非计件工人的进级以熟练工为参照（熟练工的工资标准为工资进级标准），上下浮动1到2级确定25 员工薪酬职级管理 实施新的薪酬体系之后，员工的工资晋级需要在其中得以实现。薪酬体系应该与人才市场变动、岗位、任职资格、考核体系紧密结合，员工今后的工资升降都由此决定 在人才的市场供求发生重大变动的情况下，按照市场价格确定薪资水平 当该职位的职能发生重大变动，需重新评估确定薪资水平 当个人职位进行调整，按照新职位的等级确定薪酬 绩效考核结果的运用参见绩效考核制度 每个岗位与相应的职等对应，职等越高，薪酬总体水平越高；不同的岗位对应不同的职等，形成了各自的薪酬晋级通路和上升空间 每个员工根据工作岗位进入相应的职等 因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同。具体进级标准参见附件一 原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的低级和中级处进起 对技术系列和销售系列进行职务评定，建立员工职业发展通道。技术系列和销售系列职务评定标准参见附件二和附件三 对于新招聘的员工，一律从岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在岗位进级标准上下浮动1级 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可以在岗位进级标准上稍加调整，例如： 对于学历超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在岗位进级标准上加1级进起 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀），可以在岗位进级标准上加1级进起 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 完善公司的晋升管理制度，建立员工职业发展通道3薪酬体系实施31 薪酬计算与发放办法 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照公司规定执行 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下方式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）月工资总额 若员工因各种原因中途离开公司，未付的费用（如各类补助等）将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除：个人所得税、社会保险费中个人负担的部分、应由个人负担但公司已预付的费用、其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）、其他个人应负担部分 岗位基本工资按月结算，岗位绩效工资在考核后结算。工资发放每季度1次。对于需要每个月结算工资的部分岗位（参照*外聘人员及其待遇的规定），按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资，其余部分每季度末根据考核结果进行发放。具体预发比例为：中层管理以上人员预发30，其余人员预发50 因工作需要而调整工作岗位的员工，于次月按变动后的工资标准执行 年效益奖金发放办法与时间另行确定 员工津贴、货币性福利根据公司有关规定由财务部发放，各项法定社会保险由公司按月缴纳，员工个人部分按月计扣 薪酬的发放时间参照公司目前有关规定执行32 兼职人员薪酬管理 原则上提倡一人一岗，但如确因工作需要，需安排兼职的，可以兼职，兼职者的薪酬确定就高不就低33 试用（见习）员工薪酬管理 对新雇佣的员工，公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。招聘进入公司的员工，试用期一般为三个月，最多可延长至六个月，试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级 试用（见习）员工不参与项目奖金和岗位绩效工资的分配 新进员工薪酬标准参照目前规定执行34 员工薪酬调整 根据公司政策，工资每年调整一次 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整35 薪酬管理流程 每年年底，由人力资源部组织相关部门对当年薪酬水平进行评估分析，并提交分析报告 薪酬委员会召开会议，根据人力资源部提交的分析报告，提出下年度薪酬体系总体要求 人力资源部根据薪酬委员会提出的下年度薪酬体系总体要求，提出下年度薪酬水平方案 各部门负责人根据人力资源部下年度薪酬水平总体方案，提出改进建议 财务部组织相关核算人员对调整的方案进行验证，并提出修改意见 人力资源部将财务部验证、修改的方案提交薪酬委员会评审 薪酬委员会通过年度的薪酬水平方案 当年年度的薪酬水平方案应在新的公司财年开始1个月内发布36 薪酬保密管理 公司实行薪金保密制度。除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工不得泄露薪酬秘密，也不得打探其他员工薪金的具体数额，严重者将受到开除的处分4薪酬体系修订41修订议案的提出 对公司薪酬方案有疑问的员工有权向薪酬委员会提出修订建议，薪酬方案在开始实施过程中，各部门负责人应对本部门的员工工资、奖金执行状况进行跟踪，及时发现问题，并提出修改意见，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交薪酬委员会副主席 因技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，应同步对对应的工资进行调整42修订议案的受理 薪酬委员会接到所提交的薪酬修订方案提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，薪酬委员会根据调查结果决定是否召开修订会议，会议上将最终决定是否对薪酬体系进行修改43修订过程 在薪酬体系修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订薪酬体系，由总经理签发后生效5薪酬申诉51申诉条件 在薪酬体系实施过程中，员工如认为不公平对待或感到不满意，有权向薪酬委员会申诉52申诉形式 由薪酬委员会副主席处理员工申诉，员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案53申诉处理 人力资源部对申诉人报告审核并核实情况 薪酬委员会副主席根据核实情况决定是否需要召开由申诉人、薪酬委员会组成的申诉评审会 如果员工申诉成功，申诉评审会需要安排对申诉人重新修订薪酬 申诉评审会还需确定薪酬体系实施过程中是否存在不合理现象，如果发现将采取相应的措施54申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后3天内将最终结果反馈给申诉人，如果申诉人在3天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会结果6薪酬文件使用与保存61薪酬文件保存 员工薪酬袋内文件按时间顺序排列 由人力资源部统一保管薪酬文件，以薪酬袋和电子文档形式存档，在聘员工薪酬文件原则上保存3年，解聘员工的薪酬资料保存到离职后半年止 人力资源部必须将所有岗位员工的薪酬资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年薪酬文件62薪酬文件查阅权限 为了达到存放薪酬文件工作的目的，薪酬文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印薪酬文件制度 薪酬委员会主席有权查阅公司全体员工薪酬文件三、绩效考核制度1 总则11绩效考核意义1.1.1绩效考核目的 针对岗位特点设计的绩效考核指标能够反映员工的业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资挂钩，辅以工作能力与工作态度的评价，能够客观反映岗位员工的价值贡献，并可以根据岗位员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，同时能促使其工作计划和工作进度与部门整体工作目标相符合，进而提高组织效率和竞争力，从而最终促进人力资源管理工作的科学化、公正化和企业整体业绩水平的提高1.1.2 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对*的满意度 了解员工培训工作的需要 指导人力资源的合理配置 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息12绩效考核原则 公开的原则：考核考核的过程完全公开、制度化 客观性原则：以定性指标为主，用事实说话，切忌主观武断；绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需最终要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩13绩效考核体系 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了*对员工考核的具体内容，它以关键绩效指标（KPI）为主，结合工作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工），辅以能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，充分体现了将责任和企业整体绩效层层分解，落实到具体岗位工作人员的考核思想，是企业人力资源管理的基础14绩效考核相关组织机构1.4.1绩效考核领导小组1.4.1.1 绩效考核领导小组组成 主席：总经理 领导小组成员：副总、总工、总经理助理1.4.1.2 绩效考核领导小组职能 组织、监督绩效考核工作 完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核工作的开展 负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展1.4.2绩效考核执行小组1.4.2.1 绩效考核执行小组构成 组长：人力资源部经理 成员：各部门第一负责人1.4.2.2 绩效考核执行小组职能 接受绩效考核领导小组的指导，组织推动各部门开展绩效考核工作 收集整理各部门考核结果并报人力资源部统一备案15绩效考核周期和时间安排 根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季度和年度 月度考核的时间是下一月的1日10日 季度考核的时间是下一季度第一个月的1日10日 年度考核的时间是第二年1月1日1月31日（或春节前） 对科研项目的考核在项目任务结束后30天内完成，对于投资额较大、持续时间长的项目，可在项目阶段性结束时对项目进行阶段性考核（如每季度）16绩效考核者和被考核者1.6.1考核者 总经理的考核者为董事会 副总、总工、总助、分厂厂长的考核者为总经理 其余岗位的考核者为其主管领导 进行态度考核时，对基层管理人员及以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以下的态度考核主体为上级。其中对于中层管理人员，上级为所在部门负责人和总经理室成员，同级为公司所有同级人员；对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级为部门所有同级人员 具体操作参见绩效考核实施流程1.6.2被考核者 除辅助工、临时工、食堂承包人员、驾驶员（除大客车驾驶员）外的所有员工2绩效考核体系内容21绩效考核体系内容*绩效考核体系包括以下方面： 关键绩效指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 工作目标评价：指各岗位员工通过努力所达到的工作目标 能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考核指标：指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 特殊奖罚：针对某些特殊岗位进行的单项奖罚 考核成绩与员工绩效工资的发放、薪酬级别调整、晋升、培训计划的制定等紧密联系22关键绩效指标考核2.2.1关键绩效指标考核内容 关键绩效指标考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容 将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项指标计分采用百分制，对应一定的考核得分，各考核指标结果依不同权重汇总后除100，得出当次考核的最终考核得分2.2.2关键绩效指标考核表内容 关键绩效指标考核表由关键绩效指标设置、考核周期、建议权重、指标定义、建议评价标准、数据来源、指标得分和备注八项组成 关键绩效指标设置：选出最重要的若干项工作作为衡量工作业绩的指标 考核周期：对于不同的考核指标，考核周期可能会分为月度、季度和年度 建议权重：根据组成某岗位的关键绩效指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，关键绩效指标考核权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的精力开展某项工作，可以加大该项工作的权重 指标定义：对选出的考核指标内容给以定义和说明 建议评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据 数据来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供部门 指标得分：被考核者在每项指标上的考核得分 备注：对相关指标的补充说明2.2.3选择评价指标的原则 关键绩效指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 越是高层管理的关键绩效指标结果性越强，量化性越高；越是基层管理的关键绩效指标过程性越强，定性与定量偕有 下属的关键绩效指标应和上司的关键绩效指标有因果关系 每个岗位的关键绩效指标以5个左右为好，最多不多于10个2.2.4关键绩效指标确定方法 确定关键绩效指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；选择关键绩效指标考核的