京东的战略拐点：创建竞合型循环生态系统.doc

丨 丨买衣服丨京东的战略拐点：创建竞合型循环生态系统电商正在进入大电商的发展时代，即电商们由原来相互之间的竞争关系慢慢趋向于竞合关系。导致这一变化的根本原因，是那些有远见的电商巨头们，在加紧改进提升自己的商业模式，将原来的扁平化的平台升级成立体的循环生态系统。京东是中国最富典型意义的电商代表，本文将以它作为样本进行分析。当然，这种将扁平化的平台升级成立体型循环生态系统的趋势，并不仅限于电商行业。比如百度、比如阿里巴巴。京东的战略拐点所谓商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流的复杂系统，包括产品、市场、用户和盈利等方面。简单来说，就是企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的，构成赚钱的这些服务和产品的整个体系即为商业模式。作为电商行业前身的零售业最简单的商业模式，便是传统零售商通常采用的经销存的模式，通过在厂商处进货，然后再以较高的价格卖给消费者，在其中赚取差价。比如原来的国美、苏宁、大中等。其后，电商兴起。它们通常的成长路径是：在竞争中脱颖而出，创造了一个较为独特的盈利模式，即通过打造一个完善的、成长潜能强大的平台，以产品、价格、服务网罗批量用户，在交易规模达到一定程度后，再通过开放服务，赚取信息数据、物流配送、金融服务等相关费用。这就是大家所熟知的平台作用。可以说，在这一模式中，只要平台坚固，交易额够大，那么，其利润将如雪球般源源不断滚滚而来。营销大量菲利普科特勒写过一本书：混沌时期的管理和营销，英特尔公司前董事长安迪格鲁夫则在其畅销书只有偏执狂才能生存中提出了战略拐点一说。其实，在电商们在激烈混乱的竞争发展过程中，也迟早会迎来其战略拐点。京东的战略拐点在哪里？那就是它现在高达9000万的用户数和600亿的年销售额。众所周知：经济学中有网络效应的概念，即某种产品对一名用户的价值取决于使用该产品的其他用户的数量，其实，京东平台模式的特点就是利用厂商和消费者的关系来建立无限增值的可能性。当用户规模增长时，不仅会影响到厂商使用该平台的作用和效果，还会影响用户群体内的其他使用者。如厂商选择和京东合作，无疑是想和京东平台中的9000万用户接触，并借此谋利，而京东每一个用户的积累，也离不开其口碑传递和朋友间的互相介绍影响，试想你一共有6个朋友，其中有5个朋友都是京东会员，他们的一言一行和购物体验是否会对你产生影响呢？答案是肯定的。图1：京东用户积累过程注：临界点：维持其服务模式自行运转的最低用户量引爆点：诱发网络效应吸引更多用户加入的关键点但京东若想享受网络效应的果实，还需满足一个前提：其用户数必须已经达到最低数量的临界点后；京东若能吸引更多用户加入，使其规模达到发展的引爆点，即诱发网络效应发挥作用的战略拐点。那么，其平台用户带来的加值效应将会吸引更多用户加入平台，促使京东平台不断发展壮大。据研究人士分析，通常来讲，平台企业实现大量盈利，也是在用户规模突破引爆点之后。其实，对于京东而言，只要达到用户规模的引爆点，则后续将有源源不断的用户涌入。研究表明，在企业初创时期，愿意加入的用户比例相对较低，成长较缓慢，但进入成长期时，企业用户数量会出现激烈攀升的状态，进入成熟期后又会回到缓慢成长的态势。这涉及到用户选择服务的最低意愿门槛，企业用户规模达到引爆点后，其实际参与的用户将超越新用户想加入的最低意愿门槛，会有越来越多的用户涌入愿意加入企业。对于营销额，一旦超过某个战略拐点，那么它的基础建设的成本会被反复摊薄。随着用户数和营销额的突破，投入会变成产出、长期亏损会马上变成持续盈利。京东的流服务模式我们来分析一下京东的独特的供应链服务模式。在京东花巨资打造的这个供应链服务平台上，各种数据流不断汇集并日益庞大，而这些数据流中，最强大的有三股：产品流、资金流、信息流。京东的供应链服务模式，其商业模式本质，就是通过提供信息流、资金流、产品流等的动态盈利的服务模式，姑且形象地称其为流服务模式。作为中国B2C领域的实践者，京东没有其他成功模式可循，但这也使其开创了完全不同于其他电商的商业模式，通过流服务谋利。当前，也有不少电商通过搭建平台为厂商提供营销服务赚钱，相对这些模式而言，京东流模式更需要时间的积累和资金的投入，但一旦形成，往往会通过更多盈利通路轻松谋利。目前，京东流服务模式越发清晰。京东平台正处于厂商和消费者之间，京东为了满足商家和消费者的需求，为消费者提供高品质的网购体验，为厂商提供优质的平台展示和销售体验，在这一过程中，厂商则为京东提供高质量的具体产品，而消费者则进一步反馈产品信息，进而使得京东流模式的内核形成了循环的闭环。京东赖以吸引消费者和厂商的则是其始终在强调和投入的，产品、价格、服务，即客户体验，当然，客户的定义包含消费者更包含供应商和卖家，只有提供更为优质的客户体验，京东才能吸引更多的厂商和消费者，才能使得其电商核心链条循环更加高效顺畅，进而使得其交易规模不断扩大。所以，体验和质量是京东电商链条的价值根本，也是京东后续所有衍生业务，包括金融、物流等的基础所在。在夯实和确保流服务模式的核心链条高效运转后，京东则可以通过厂商-京东平台-消费者三者间的产品流、资金流、信息流的流动坐收渔利。如从厂商到京东平台之间，除了产品供货、后续退货往来，还会涉及仓储配送服务，在资金方面，也会涉及货款的支付、金融的借贷和往来等，信息方面更会涉及产品展示、广告，售前售后信息收集反馈等；在京东平台和消费者之间同样如此，前期京东为消费者提供产品信息，配送服务，后续也会涉及退换货的产品流动，而商品的退换货也会涉及资金和投诉信息等的来往和反馈，再加之京东越发重视客户体验不断推出创新服务，此后还将为消费者提供金融服务等，可使其产品流、资金链、信息流的流服务模式更加完善。图2：京东未来收益来源表通过京东流服务图我们可以清晰地看出京东收入来源有哪些？正如图表2所示，京东未来收入除了产品的差价，还将涉及产品流中的仓储、配送；资金流中的支付、金融服务业务；信息流中的数据分析精准营销、售前产品展示广告推广、售后投诉信息反馈服务费用等多项，而京东电商内核运转效率越高，京东产品流、资金流、信息流的来往越频繁，京东收益也将越高。对京东来讲，电商始终将是其核心，也是最为基础的业务，这也是刘强东为何一直在强调京东所有业务都会围绕着电子商务这条主线，不会脱离这条主线的原因所在，因为在他的战略谋划中，电商是1，其他后续衍生和通路都是0，没有1，0也将不复存在，只能称为零了。可以说，刘强东的生意版图非常独到，其商业模式流服务模式一旦布局完成，将使得京东在传统零售业乃至电商行业中鹤立鸡群。京东的循环生态系统平台虽然强大，但却日益凸显两个缺点：1、太扁平化，没有跃升的空间和下渗的土壤；2、具有强烈的排他性。两个以上的不同平台，会发生强烈的冲突，难以兼容。一旦在这个平台上的数据流足够强大时，便能自然流动起来，并拥有了智慧、温度和情感，有了自我构建和生长能力。它将突破扁平化和排他性，趋向形成循环生态系统。比如京东耗费超过百亿巨资打造的物流系统。据了解，截至目前，京东已构建了由6大物流中心、近1000个配送站点、300个自提点组成的覆盖1000个区县的庞大物流体系，具有极速送货、货到付款等特色优势。这个庞大的物流系统一旦建成，就必将产生溢出效应和更大的兼容性。目前，京东这个物流系统承载的自己的产品占80%左右；以后，物流系统会自我激活和生长，将承载更多其他公司或平台的产品运转，也将为京东带来丰厚收入。这是一种趋势性，它代表另外一种可能。而这个物流系统带来的收入只是刘强东流服务模式中产品流服务的很小一部分，再加之信息流、资金流等的自我循环和生长所带来的收入，将不可估量。比如根据信息流产生的营销服务、定制服务和个性化服务；比如资金流带来的金融服务等。京东的流服务模式的持续发展和壮大，并将催生立体型的循环生态系统。在这个生态系统中，京东将变得越来越立体、越来越复杂、越来越生动、越来越流畅、越来越包容、越来越和谐。因为它和它的竞争对手们会发现：在大电商时代来临之际，随着强大的数据流的繁殖生长，竞合带来的效应远远大过你死我活的竞争。電商正在進入大電商的發展時代，即電商們由原來相互之間的競爭關系慢慢趨向於競合關系。導致這一變化的根本原因，是那些有遠見的電商巨頭們，在加緊改進提升自己的商業模式，將原來的扁平化的平臺升級成立體的循環生態系統。京東是中國最富典型意義的電商代表，本文將以它作為樣本進行分析。當然，這種將扁平化的平臺升級成立體型循環生態系統的趨勢，並不僅限於電商行業。比如百度、比如阿裡巴巴。京東的戰略拐點所謂商業模式，是指一個完整的產品、服務和信息流的復雜系統，包括產品、市場、用戶和盈利等方面。簡單來說，就是企業或公司是以什麼樣的方式來盈利和賺錢的，構成賺錢的這些服務和產品的整個體系即為商業模式。作為電商行業前身的零售業最簡單的商業模式，便是傳統零售商通常采用的經銷存的模式，通過在廠商處進貨，然後再以較高的價格賣給消費者，在其中賺取差價。比如原來的國美、蘇寧、大中等。其後，電商興起。它們通常的成長路徑是：在競爭中脫穎而出，創造瞭一個較為獨特的盈利模式，即通過打造一個完善的、成長潛能強大的平臺，以產品、價格、服務網羅批量用戶，在交易規模達到一定程度後，再通過開放服務，賺取信息數據、物流配送、金融服務等相關費用。這就是大傢所熟知的平臺作用。可以說，在這一模式中，隻要平臺堅固，交易額夠大，那麼，其利潤將如雪球般源源不斷滾滾而來。營銷大量菲利普科特勒寫過一本書：混沌時期的管理和營銷，英特爾公司前董事長安迪格魯夫則在其暢銷書隻有偏執狂才能生存中提出瞭戰略拐點一說。其實，在電商們在激烈混亂的競爭發展過程中，也遲早會迎來其戰略拐點。京東的戰略拐點在哪裡？那就是它現在高達9000萬的用戶數和600億的年銷售額。眾所周知：經濟學中有網絡效應的概念，即某種產品對一名用戶的價值取決於使用該產品的其他用戶的數量，其實，京東平臺模式的特點就是利用廠商和消費者的關系來建立無限增值的可能性。當用戶規模增長時，不僅會影響到廠商使用該平臺的作用和效果，還會影響用戶群體內的其他使用者。如廠商選擇和京東合作，無疑是想和京東平臺中的9000萬用戶接觸，並借此謀利，而京東每一個用戶的積累，也離不開其口碑傳遞和朋友間的互相介紹影響，試想你一共有6個朋友，其中有5個朋友都是京東會員，他們的一言一行和購物體驗是否會對你產生影響呢？答案是肯定的。圖1：京東用戶積累過程註：臨界點：維持其服務模式自行運轉的最低用戶量引爆點：誘發網絡效應吸引更多用戶加入的關鍵點但京東若想享受網絡效應的果實，還需滿足一個前提：其用戶數必須已經達到最低數量的臨界點後；京東若能吸引更多用戶加入，使其規模達到發展的引爆點，即誘發網絡效應發揮作用的戰略拐點。那麼，其平臺用戶帶來的加值效應將會吸引更多用戶加入平臺，促使京東平臺不斷發展壯大。據研究人士分析，通常來講，平臺企業實現大量盈利，也是在用戶規模突破引爆點之後。其實，對於京東而言，隻要達到用戶規模的引爆點，則後續將有源源不斷的用戶湧入。研究表明，在企業初創時期，願意加入的用戶比例相對較低，成長較緩慢，但進入成長期時，企業用戶數量會出現激烈攀升的狀態，進入成熟期後又會回到緩慢成長的態勢。這涉及到用戶選擇服務的最低意願門檻，企業用戶規模達到引爆點後，其實際參與的用戶將超越新用戶想加入的最低意願門檻，會有越來越多的用戶湧入願意加入企業。對於營銷額，一旦超過某個戰略拐點，那麼它的基礎建設的成本會被反復攤薄。隨著用戶數和營銷額的突破，投入會變成產出、長期虧損會馬上變成持續盈利。京東的流服務模式我們來分析一下京東的獨特的供應鏈服務模式。在京東花巨資打造的這個供應鏈服務平臺上，各種數據流不斷匯集並日益龐大，而這些數據流中，最強大的有三股：產品流、資金流、信息流。京東的供應鏈服務模式，其商業模式本質，就是通過提供信息流、資金流、產品流等的動態盈利的服務模式，姑且形象地稱其為流服務模式。作為中國B2C領域的實踐者，京東沒有其他成功模式可循，但這也使其開創瞭完全不同於其他電商的商業模式，通過流服務謀利。當前，也有不少電商通過搭建平臺為廠商提供營銷服務賺錢，相對這些模式而言，京東流模式更需要時間的積累和資金的投入，但一旦形成，往往會通過更多盈利通路輕松謀利。目前，京東流服務模式越發清晰。京東平臺正處於廠商和消費者之間，京東為瞭滿足商傢和消費者的需求，為消費者提供高品質的網購體驗，為廠商提供優質的平臺展示和銷售體驗，在這一過程中，廠商則為京東提供高質量的具體產品，而消費者則進一步反饋產品信息，進而使得京東流模式的內核形成瞭循環的閉環。京東賴以吸引消費者和廠商的則是其始終在強調和投入的，產品、價格、服務，即客戶體驗，當然，客戶的定義包含消費者更包含供應商和賣傢，隻有提供更為優質的客戶體驗，京東才能吸引更多的廠商和消費者，才能使得其電商核心鏈條循環更加高效順暢，進而使得其交易規模不斷擴大。所以，體驗和質量是京東電商鏈條的價值根本，也是京東後續所有衍生業務，包括金融、物流等的基礎所在。在夯實和確保流服務模式的核心鏈條高效運轉後，京東則可以通過廠商-京東平臺-消費者三者間的產品流、資金流、信息流的流動坐收漁利。如從廠商到京東平臺之間，除瞭產品供貨、後續退貨往來，還會涉及倉儲配送服務，在資金方面，也會涉及貨款的支付、金融的借貸和往來等，信息方面更會涉及產品展示、廣告，售前售後信息收集反饋等；在京東平臺和消費者之間同樣如此，前期京東為消費者提供產品信息，配送服務，後續也會涉及退換貨的產品流動，而商品的退換貨也會涉及資金和投訴信息等的來往和反饋，再加之京東越發重視客戶體驗不斷推出創新服務，此後還將為消費者提供金融服務等，可使其產品流、資金鏈、信息流的流服務模式更加完善。圖2：京東未來收益來源表通過京東流服務圖我們可以清晰地看出京東收入來源有哪些？正如圖表2所示，京東未來收入除瞭產品的差價，還將涉及產品流中的倉儲、配送；資金流中的支付、金融服務業務；信息流中的數據分析精準營銷、售前產品展示廣告推廣、售後投訴信息反饋服務費用等多項，而京東電商內核運轉效率越高，京東產品流、資金流、信息流的來往越頻繁，京東收益也將越高。對京東來講，電商始終將是其核心，也是最為基礎的業務，這也是劉強東為何一直在強調京東所有業務都會圍繞著電子商務這條主線，不會脫離這條主線的原因所在，因為在他的戰略謀劃中，電商是1，其他後續衍生和通路都是0，沒有1，0也將不復存在，隻能稱為零瞭。可以說，劉強東的生意版圖非常獨到，