沃尔玛配送分析.docx

5沃尔玛配送模式选择分析物流配送2010摘要：沃尔玛的配送模式选择分析。 班级：物流0704学号： U200714224学生： 杨 超 沃尔玛的配送模式选择沃尔玛背景简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州山姆沃尔顿成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2008年7月11日在美国财富杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。随着世界500强之首沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因.独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力.强大的后台信息系统 .随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇， 而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。现在来应用建立的配送模式的评判决策模型对其的模式选择做分析：首先我们可以根据一些比较数据得到下面的目标层A的判断矩阵配送成本配送服务商品特点其他因素配送成本1381/5配送效率1131/7配送质量81/311/9其他因素5791对其中的的准则层B配送成本判断矩阵列举配送成本配送运输费用分拣费用流通加工费用配装费用配送运输费用11/31/91/5分拣费用311/91/5流通加工费用9913配装费用551/31准则层B配送效率的判断矩阵配送效率车辆工作率技术速度行程利用率载重利用率车辆工作率111/31/5技术速度111/51/7行程利用率3511/5载重利用率5751准则层B配送质量的判断矩阵配送质量及时性准确性安全性及时性111准确性111安全性111准则层B其他因素的判断矩阵其他因素商品特性政府政策物流市场环境商品特性111政府政策111物流市场环境111然后一定的评价准则对定量指标中利用率，配送安全，准时等因素进行相应的等级换算。则得到沃尔玛配送模式评判指标如下：评判等级（权重）自营配送第三方配送共同配送配送运输费用（0.063）1022分拣费用（0.037）8210配装费用（0.005）1026流通加工费用（0.011）4810车辆工作率（0.089）1068技术速度（0.109）6108行程利用率（0.038）10106载重利用率（0.014）6810及时性（0.197）6106正确性（0.197）656安全性（0.197）1066商品特性（0.014）1066政府政策（0.014）866物流市场环境（0.014）866最后，根据判断矩阵的数据，支用层次分析法计算每一层指标的权重，并进行一致性检验，我们可以得出如下数据，配送运输费用的权重为0.063，分拣费用的权重为0.037，配装费用的权重为0.005，流通加工费用的权重为0.011，车辆工作率的权重为0.089，技术速度的权重为0.109，行程利用率的权重为0.038，载重利用率的权重为0.014，及时性的权重为0.197，正确性的权重为0.197，安全性的权重为0.197，商品特性、政府政策与物流市场环境的权重均为0.014.还有一步就是要对指标评价等级进行标准化和归一化处理，与权重相乘，得到合并配送模式的评判数据如下表：配送模式评判得分（归一化前）评判得分（归一化后）排序自营配送7.7260.3691共同配送6.8030.3252第三方物流配送6.3860.3063从表中可以看出，自营配送的分数最高，所以，根据配送模式的评判决策模型可以得沃尔玛的配送模式应选择自营配送来进行，与目前其所采用的模式一样。 因为采用自营配送模式的一般是大型生产企业和连锁经营企业，象海尔集团、沃尔玛连锁超市，也包括象96128购物网、E国一小时等虚拟企业。企业通过组建自己的物流中心，来为本企业的