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一直认为做销售不应该把事情搞的太复杂，简单的就是最快的，俗语说两点之间直线最短。所以做销售就必须做到三个基本功，虽说简单，但是很多做了多年的销售高手，也不一定把这三个绝技练的如火纯清。 r2K?T3 一、微笑 U YJL 二、倾听 KAQGaZ/ 三、赞美 KgB$fBx) 这么多年来，我们一直忘记了这些销售大师们反复强调的这三个绝招。没有人会想到如此简单的道理，却成为了我们销售中的绊脚石。见了客户没有微笑，让客户觉得你不是在同他说；客户讲话时又不懂得倾听，老是插嘴，以为我们什么都知道，不仅让我们错过了了解需求，也让客户觉得我们不重视他；赞美就更不用说了，没有听哪里来的信息，更是没有办法赞美了，因为你不可能随便找个话就能转过去的。 #;g2UV 功夫需要我们不仅在工作中，也要在生活中养成一种习惯，把它练成我们的自然反应，练成条件反射。047PlS 做为销售人与大家共勉 CVkJMH_ 让步技巧 d(,M w!Ii 让步既需要把握时机又需要掌握一些基本的技巧，也许一个小小的让步会牵涉到整个战略布局，草率让步和寸土不让都不可取。 e8)8QmBo 58PLH0 不做均等的让步。砍价是买家的本能，即使是可以接受的价格，他们也会表示不满，还会要求你让步，哪怕是1%的折让。在买方提出降价的要求时，可以用其他让步方式来代替。从买方角度思考，只要在交易中切实获得了更多，那么无论何等方式都是可以接受的。 R1QUXd= yfx)_ 比如：在一次交易中，你在价格上作出了让步，你期望对方缩短结账期限，而对方的让步却是自行提货。这里我的建议是：当你在某方面作出让步时，要明确地要求对方给予你所期望的回报，或者在你让步的条款前加上“如果”二字，假如对方不能向你提供有价值的回报，那么你的让步也不能成立。 ;s 不要因为买主要求你给出最后的实价你就一下子让到谈判底限。(“是不是还没有到你们的价格底线啊”)。 ChL(4- AsRT=% 虚设上级领导 /:Omh SFs uL 销售员对销售经理说：“请给我更大的价格权限，我绝对可以做笔好的生意。” bXh|0b+ %K D 买主面带微笑对你说：“我猜你就是有权最终决定这个价格的人，不是吗？”你还洋洋得意。 hbCmqj QNGp+xUHJ9 把自己当作决策者的销售人员等于把自己置于不利地位。聪明的谈判者不让步又给自己留余地，将苛刻的要求推给虚设领导以获取回旋余地。 ln_KoX c uHFl 不要让买家知道你要让领导作最后决定。你的领导应该是一个模糊的实体，而不是一个具体的个人。(避免买家跳过你找你的领导) 5jH r?C )&qr2Cm* 声东击西 +-qa7 d2Ta&Md 在谈判之前，先列出一长串的要求给对方，如：价格/付款条件/订单最低量/到货时间/包装等，而且仿佛你非常在意这些问题与要求，坚持你要坚持的条件，仅对无关紧要的条件作让步，使对方增加满足感。 kcS 反悔策略 =UFg - _9q byhS7 懂得反悔之道，是一个人通权达变，实现自我价值的必要开端。如果反悔对人对己都没什么坏处，而对于成功合作，玉成好事有促进之益，为何要执迷于愚忠之谬呢？在销售中，更是如此，反悔成了一种赌博，只有当买主对你软磨硬泡的时候使用。 Fc8?: FrC5fj 你给客户的最终报价已是你的底线了，可买主还在对你软磨硬泡要求再降两个点。第二天你的上司带着你来到买主的办公室，对买主讲:“非常对不起，我们的销售员没有经验，先前的报价算错了，由于运输费用没有记入，正常的报价应当还要提高3个点。”买主暴跳如雷，大骂你们不讲信誉，不过最终生意还是成了，以先前的最终报价成交。提高3个点当然是不可能的，但买主也不再提降两个点了。 BzV97 oQVdgu 反悔策略讲求“毁诺”要有礼有节。“我保证”是语言中最危险的句子之一，所以在交易中许诺时就应该八成把握只说五成，而不应把话说绝说满，免得忽生变故时没有回旋余地。至于不能兑现的请求有时也可答应下来，但也应许诺巧妙，缓兵有术，更不应经常以拖延去反悔。 e+:X%a4 6q!Q(D_ u&7Y:)wr 2PUBB + 农药营销15大预言历史不可超越，历史不可逆转。但历史的进程可以改变，历史的主角可以变换。行业发展的规律难以逾越，但行业的规律可以把握。为了未来站在历史的角度不后悔，就要站在当下预言未来。预言未来是为了规划现在，预言未来是为了把握现在。站在历史的角度看问题，再细节的工作都有战略价值。战略性工作就是让当下的工作具备未来价值。有规律就可以预言，中国农药发展有其规律，预言未来就是寻找规律。预言不一定完全准确。但我们不会因为天气预报曾经不准而放弃预报。 t 1C !uO|Tu0a 预言之一：只有“通吃”的企业才能最终生存 n,HWVo( 5cEsJbdhe iH$N HfH 预言之二：30亿元（制剂）是产业整合的资格线 ujSzm=_P v!6BU6Q 农药企业虽然有“龙头老大”，但“老大不大”，谁也不服谁。人人都有翻身的机会，凭什么让你整合？即使目前销售额只有几千万的企业，都有颠覆市场的机会。 r 2qH0B 9.k/cH 只有出现真正众望所归的企业，才有资格整合农药行业。2000年，蒙牛刚成立一年时间，就提出要在2005年做到100亿元，因为100亿元是合乳制品行业。一旦做到100亿元，众多中小乳制品企业就会“望风归顺”，那些工厂等于是为蒙牛兴建的。农药复配制剂企业做到30亿元意味着市场份额达到6以上，成为真正的消费者品牌。目前，中国所有的所谓名牌，只不过是“业内品牌”而已，消费者根本不熟悉。因此，农药复配制剂企业谁先做到30亿元，谁就占领了制高点。其它农药厂都是为龙头企业兴建的。 3z|301 _Z J%-lwFC 预言之五：价格战将从“骚扰战”向“清理门户”转变 bR8 HGH28 bHQK RV 价格战有两种，一种是小企业的价格骚扰，他们无其它竞争优势，只有价格更低一点。这是“没有办法的办法”。他们之所以能够进行“价格骚扰”，是因为行业毛利太高。严格来讲，“价格骚扰”不能称之为价格战。另一种价格战是大企业以“清理门户”为目的的价格战，其目的是降低主导产品的毛利，把小企业逼到盈亏平衡点以下。大企业之所以能够“清理门户”，是因为他们的竞争优势集中到一点，就是比对手成本更低。因此，“清理门户”是企业“太有办法的办法”。在此，我们有必要重新认识价格战。第一，价格战是产业集中过程中的必然现象，产业集中必须以企业成批死亡为前提，而价格战是把小企业逼向死亡最有效的办法；第二，价格战可能是最低水平的竞争，比如“价格骚扰”，也可能是最高水平的竞争，比如“清理门户”；第三，价格战可能打出利润。 lgjoF_D r T-Hi 预言之六：未来农药企业的赢利是“规模分摊成本，结构产生利润” spSN6 .j Vr/ 441 产业发展初期，规模普遍较小。尽管规模很小，却很赚钱。因此，企业就期望规模做大，赚更多的钱。这就是所谓的“规模经济”。但是，当规模做大后，发现对手规模也做大了。规模做大了，毛利却降低了。因此，企业会进入“规模不经济”阶段。于是，企业开始幻想“品牌利润”，即规模不经济，却能够产生品牌经济，这就是所谓的“品牌溢价”。然而，品牌的创建成本和维护费佣都特别大。当你成为知名品牌时，你的对手可能也是知名品牌。于是产生一个特殊现象：品牌有“溢价”无“溢利”。即高价产品没有卖出高利润。可口可乐的价格比非常可乐高，但利润未必高。看一看家电行业就知道，长虹做出了规模，并不赚钱。海尔做出了品牌，利润也不高。 *b6I%MZn =YXe1$ $ 未来的赢利模式通常是结构利润模式。 tL=y* H.g=01 预言之七：企业发展将从“原始积累”向“资本聚集”过渡 nabBU4;h V=j-Um; 农药行业有多少企业、老板是白手起家？白手起家，靠的是“原始积累”行业幼稚期，利润特别高，竞争靠的不是资本，而是胆识和眼光。正因为利润高，原始积累期老板不愿意开放股份。原始积累，实现了企业“从无到有”。目前，农药行业的利润已大大降低，原始积累速度大大降低，而企业却要求快速崛起，原始积累已经不可能满足企业对资金的需求，企业只有两种选择：负债经营和“资本聚集”。资本聚集，就是向资本市场敞开胸怀，向职业经理人开放股份，向战略投资者敞开胸怀。把老板“自己的公司”变成“大伙的公司”并进而变成“公众公司”，或者通过并购聚集资本。 K0wCO ifXW 预言之八：农药行业秩序仍然可以颠覆 %BUEX y# h_T 农药企业没有老大，或者说“老大不大”。农药行业还有战略性机会，新手还有翻盘的可能。此时，所有领先者的地位都是不稳定的。这既是对中小企业的提醒，也是对“行业龙头”的警示。 3A0=En )mBVht 预言之九：营销管理将从“中央管理系统”向“区域管理系统”过渡 #02Kdo&Vy _T5) n=| 目前，几乎所有农药企业都是“中央集权式的营销管理”。只有中央集权式的营销管理，才能迅速扩大规模。正因为是营销集权式的管理，多数农药企业的市场是飘浮的，没有扎根。或者说“有销量没市场”。 ySe$4deJ d-Rn5 部分农药企业有根据地市场，那通常是他们发家起步的市场。为什么通常只有发家市场是根据地，而其它市场是飘浮的？因为他们想在全国复制发家市场，这几乎是不可能的。 Pf Cd*Z 因此，只有区域事业部式的管理，才能扎根区域市场。坐在总部的人，总想拿出一套适合中国所有区域的办法。这是不可能的。 (1R?s3o 8lIe:F- 预言之十：企业品牌将遵循“单一品牌多品牌单一品牌”的路径 G!NNCq Y9=KGB 中国农药的营销基本上是粗放式。品牌虽已覆盖全国，销量却还很小。想要精耕细作，投入太大，难度太大。当单一品牌销量遇到瓶颈时，就只有实行多品牌，通过多品牌对市场多重覆盖。目前，很多企业都采取多品牌策略。然而，多品牌虽然实现了销量增长，但市场地位没变化。因为小舢板捆在一起不是航母。当企业达到一定规模时，企业必将强化主导品牌，弱化其它品牌，重归单一品牌为主的时代。 ?Ft+ 2kAxR 预言之十一：中国农药企业崛起靠消费者营销模式，巩固靠工业品营销模式 G22NQw8 ? J r 跨国公司是真正把农药当生产资料（工业品），他们的做法更为先进有效，他们直接针对农民进行技术推广，形成农民对产品和品牌的依赖。但是，由于这种推广方式耗时长、费佣高，导致价格居高不下。中国本土农药企业在规模上远不如跨国公司，因此，以消费品模式做农药，才是与跨国公司竞争最有效的方法。 3nT Z)L *AvJAX 然后，以消费品方式做 vvUSeGn#j zF5uN:-s 农药营销，有一定的“忽悠”成份，但市场推进速度快。当中国本土企业依靠这种模式形成规模后，势必要向跨国公司学习。 !Ua.ez2oz 预言之十二：农资连锁将逐步成为终端主流形态 Xf)|P u hHqh:qv 第一轮农资连锁失败了，这是意料之中的事。因为生产厂家还不具备做连锁的条件，加上部分做连锁的人动机不纯，炒作概念的成份比较多。 =_YG#yS 29UT 以商业资本为主体的第二轮农资连锁是有前途的，他们与市场的结合更密切，而且是渐进式推进。当农资连锁真正开始崛起时，农药企业怎么办？参与还是主导？至少不能掉队。 .$R%U Z4IgBn(Z_ 预言之十三：加端连锁将是主流业态 l3 DYg epgPT 农资零售的主体来源于农民，农民是最弱小也最可怕的对收辏他们几乎没有成本，他们对利润的期望极低，农资零售甚至还只是他们的“第二职业”第一职业是农民。因此，建自营连锁店与农民竞争，并不容易。 x6m!d V:$ 农资的季节性是自营连锁的最大障碍。农民可以季节性开店，自营连锁店不行。只有销售季节达到8个月，自营连锁才划算。因此，北方将以加端连锁为主。南方将是自营和加端共存。 |dFOz ;j2vHU#q- 预言之十四：终端将逐步从销售商转型为服务商 UT=2*3gz 2NB?fN 新农村建设对农药营销影响巨大