第3章 项目组织与项目团队.ppt

项目失败的原因分析 著名的StandishGroup公司对1994年以来的技术项目情况作了调查研究 结果显示 46 的信息技术项目超出了预算并且超期 28 的信息技术项目完全失败 另外一个调研得出了更为让人吃惊的结果 由财富500强公司承担的信息技术项目中 只有24 的项目能被成功地完成 组织的概念 组织 有意识形成的职务或职位的结构 为了使人们能为实现目标而有效地工作 就必须设计和维持一种职务结构 astructureofroles 这就是组织管理的目的 美 HaroldKoontz 组织过程 工作划分 工作归类 形成组织结构 工作归类的方法 按简单数量进行归类按时间进行归类 轮班制 按职能进行归类 企业的营销 生产 财务等部门职能 按地区进行归类 REGIONALMANAGER 按产品进行归类 GROUPINDUSTRY PRODUCTVARIETY 按顾客进行归类 CLASS AGE 按市场渠道进行归类 MARKETDIVISION 按工艺或设备进行归类 TECHNOLOGY 组织设计过程的结果 组织图职位说明书组织手册 怎样才算一个合理的组织 目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作 影响管理幅度和层次的因素 工作能力工作内容和性质工作条件工作环境 什么是项目组织 项目组织是为了完成某个特定项目 而由不同部门 不同专业的人员所组成的一个特别工作组织 它不受现存的职能组织构造的束缚 但也不能代替各种职能组织的职能活动 项目组织管理与其它组织管理的最大区别就是项目管理更强调项目负责人的作用 强调团队的协作精神 其组织形式具有更大的灵活性和柔性 项目管理组织的特点 一般组织的特点 项目及项目管理的特殊性 项目管理组织 项目组织的特点 项目组织的一次性具有明显的柔性注重协调和沟通 常见的项目组织形式 职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式 职能式组织 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 评价 优点 有利于企业技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动 缺点 协调困难 项目组成员责任淡化 项目式组织 项目协调 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 表示参与项目活动的人员 评价 优点 目标明确 统一指挥 有利于项目控制 有利于培养全面型人才 缺点 机构重复及资源的闲置 不利于技术水平的提升 不稳定性 矩阵式组织形式 矩阵式组织形式是职能式组织和项目式组织两者的结合 它在职能式组织的垂直层次结构上 叠加了项目式组织的水平结构 能够最大限度的兼顾二者的优点 又在一定程度上避免二者的缺点 在现代大型项目管理中应用最为广泛 矩阵组织的基本原则 必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目 有明确的责任制同时存在纵向和横向两条信息渠道从组织上保证有迅速有效的方法来解决矛盾各个经理必须服从统一计划纵向或横向经理之间都要为合理利用资源而进行谈判和磋商允许项目作为一个独立的实体来运行 强矩阵组织形式 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 项目管理部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 职员 项目经理 项目经理 职员 职能经理 职员 职员 职员 弱矩阵组织形式 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 平衡矩阵组织形式 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职能经理 项目经理 职员 职员 职员 职能经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职能经理 混合组织形式 项目A协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 项目经理的经理 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 职员 项目经理 项目经理 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目B协调 矩阵组织形式的优缺点 优点 充分利用了企业资源 减少了人力资源浪费 项目团队责权利比较对等 双重或多重汇报机制 解决了项目成员的归宿问题 强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点 缺点 存在资源冲突问题 协调的难度大 对于组织成员来讲 有两个顶头上司 既难处也难管 组织结构的优缺点比较 双层汇报关系需要平衡权力 有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习 交流知识沟通良好注重客户 矩阵结构 成本低效项目间缺乏知识信息交流 能控制资源向客户负责 项目结构 狭隘 不全面反应缓慢不注重客户 没有重复活动专业职能优异 职能结构 缺点 优点 组织结构形式对项目的影响 全职 全职 兼职 兼职 兼职 项目行政管理人员 项目经理计划经理 项目经理计划经理 项目经理项目主任 项目协调员项目负责人 项目协调员项目领导人 项目经理常用头衔 全职 全职 全职 兼职 兼职 项目经理任务 85 100 50 95 15 60 0 25 几乎没有 全职工作人员比率 很高甚至全权 中等到大 小到中等 有限 很少或没有 项目经理的权限 强矩阵式 平衡矩阵式 弱矩阵式 项目式 矩阵式 职能式 组织形式特征 组织结构的选择因素 强 中等 弱 时间限制性 弱 中等 强 对外部的依赖性 强 中等 弱 对内部的依赖性 单一 中等 各种各样 客户类型 高 中等 低 重要性 大 中等 小 规模 长 中等 短 持续时间 高 中等 低 复杂程度 新 复杂 标准 所用技术 高 高 低 不确定性 项目式 矩阵式 职能式 项目经理与项目相关利益者的关系 项目经理与项目相关利益者关系图 项目经理就是项目的负责人 项目的领导人 领导 名词 头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导 动词 管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程 什么样的领导最有权利 强制权 职位 奖励权 职位 法定权 职位 专长权 知识 个人影响权 资历 人品 感情 项目经理的权力 项目团队组建权一是项目经理班子的组建权 二是项目团队成员的选择权财务决策权分配权 费用控制权 资金融通和调配的权力 项目实施控制权 项目经理的责任 通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意 质量 成本 时间 项目经理的责任对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通 项目经理的责任对于所管项目的责任 明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员 建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告考虑项目成员的未来 合格项目经理的基本要求 良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理能力 决策能力 计划能力 组织能力 协调能力 激励能力 人际交往能力 积极的创新能力丰富的项目管理经验 合格项目经理的基本要求 商务 项目管理 技术 高级管理人才需要怎样的必备素质 敏锐的洞察能力灵敏的应变能力丰富的想像能力出色的指挥能力感染力和凝聚力培养员工的能力说服与交流能力尊重别人的能力 敏锐的洞察能力 国际交流更加频繁 竞争更加激烈 高级人才能否辨别真伪 分清得失 能否运筹帷幄 审时度势 能否居安思危 见微知著 能否沉着应对 趋利避害 很大程度上决定着我们能否掌握企业发展的主动权 有效地抵御风险 灵敏的应变能力 新形势下 对领导方式和作风有新要求 能否在短时间在观念 作风上转变和适应是对其应变能力的巨大考验 丰富的想像能力 它是必需的技能 富于想像力有利于收集并获得广泛 大量的信息和知识 想象力可以开拓思维方法及观察的视野 想象力在某种程度上可以带动创造性和创新能力 出色的指挥能力 越来越多的实践表明 企业需要的是能控制局面的领军人物 能够像装甲坦克一般用低沉的音调镇住整个会议室 不论有多大困难和障碍都能达到目的的人 成功的战地指挥家 感染力和凝聚力 能用言传身教或已有的业绩 在领导层或员工中不断增加感染力 凝聚力的人 这种人在组织决策中 不是把信任建立在地位所带来的权威之上 而是靠自身的感染力来影响大家 坚定人们的信念 培养员工的能力 努力培养员工的成长 不只是让员工感受到上司的器重 更重要的是在无形中提高企业的内在价值 实现个人 集体同升共荣的价值观 说服与交流能力 公司间的交往要求高级人才能应付越来越多的人际关系并具有愈来愈高的游说能力 在节奏本来就很快的工作环境中 内部的交流显得更加重要 尽管惜时如金 但没有交流就缺乏动力和发展的源泉 尊重别人的能力 在组织工作中不能只靠行政命令去强制人们的意志 而要努力了解别人并学会尊重别人的感情 选择人们普遍接受和认可的方式 让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持 经理人要学会管理上级 了解上级了解自己建立满足双方需求的上下级关系 第三节项目团队 在中国IT行业领域 浪潮科技集团是一家以高新技术开发为主的软件开发商 这家公司为了完成财政部委托的一份财务软件开发项目 于是就组建了一个团队组织 并选择了一个既懂业务又懂技术的老员工来担当团队队长 在这个团队组织中 由于这个团队领导充分发挥了领导才能 结果提前完成了软件开发项目 此项目在经过财政部的测评之后 公司领导要求他们总结经验 但在总结经验的过程中 有人问公司领导 把许多人组合在一起算不算团队 公司领导面对这个问题回答道 团队并不是一些人机械的 简单的组合 它与群体有着本质的区别 一个真正意义上的团队应该有一个共同的目标 团队成员之间相互影响 相互依存 并且能够很好地分工合作 以追求共同的目标 获得集体的成功 项目团队的特征 共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动 项目团队 例 张啸被任命为一个项目的经理 他认为在所有的资源中 人力资源是最重要的资源 他认为一个良好的组织就是项目的成员 各有其位 各就其位 他先将项目的任务进行了分解 WBS 然后根据工作要求招聘员工 对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利 并有详细的文字说明材料 你清楚我说的了吗 是的 我知道我的职责了 我会努力工作的 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话 但是随着项目的进行 情况并没有预想的顺利发展 员工之间各种冲突不断出现 有些员工甚至提出退出项目组 张啸觉得自己做得没错 但为什么出现这样后果 请你帮他分析一下 项目团队的发展阶段 组建阶段 TOKNOWANDTOFINDPOSITION 磨合阶段 QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR 正规阶段 TOBECO OPERATIVEWITHOTHERS 成效阶段 TOBEOF1 1 2 解散阶段 WHEREISMYNEXTGROUP 项目经理在不同阶段的工作及领导风格组建阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面 领导行为主要是组织和指导班子成员的工作 激发每个人工作的责任感 角色为组织者 磨合阶段 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突 领导行为以支持为主 角色为顾问和困难解决者 正规阶段 主要工作为建立一个创造性的工作模式 给团队更多的支持 加快工作 提高工作效率 领导行为以指点为主 尽量发挥团队成员的工作能力 成效阶段 主要工作授予团队成员充分的权力 鼓励团队成员主动性 积极性和创造性的发挥 领导行为以委托为主 充分的授权让团队成员自主完成项目任务 解散阶段 主要是稳定队伍 以一定的激励措施来收拢人心 调动团队的凝聚力 同时做好团队成员的安置和项目结束工作 团队 成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束 怎样才能使 团队 成员全身心投入于项目 团队 成员交流经常化 使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性 每个成员不希望成为 失败者 所有成员共享团队目标 一只老鼠坏一锅汤 使团队中的竞争减低到最小 团队成员只与其他团队的成员竞争 优胜基准学习法 Benchmarking 一种有效的组织学习方法 学习是任何一个组织环境适应性的最大特征 未名 优胜基准学习法 Benchmarking 的出现 时间 70年代末80年代初公司 Xerox施乐公司缘由 市场占有率下降 产品逐渐失去竞争力活动 了解自己 了解自己的对手以及那些行业中的一流企业 研究他们并向他们学习 善加利用他们的有益经验的活动 结果 质量问题下降了2 3 制造成本降低了1 2 生产周期缩短2 3 提高产量的同时减少一线工人50 及职员35 广泛性 美国财富杂志500强中70 将Benchmarking作为一项经常性的管理活动 企业包括AT T Kodark IBM等 什么是Benchmarking Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索 也就是以领先组织为标准或参照 通过资料收集 分析 比较 跟踪学习等一系列的规范化的程序 改进绩效 赶上并超过竞争对手 成为市场中的领先者 奖状 为什么要Benchmarking 可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量 降低成本 改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感 Benchmarking的类型 内部Benchmarking MEMBERSHIP 竞争Benchmarking COMPETITOR 行业Benchmarking INDUSTRY 最优Benchmarking CLOSE RELATED 怎样Benchmarking Benchmarking计划组建Benchmarking小组信息收集差距分析采取改进行动 Benchmarking中差距分析的5个问题 目的为何 为什么 某些作业 动作 可否省去 在何处做 为什么 可否改变场所或放在一起做 在何时做 为什么 可否改变时间 顺序或同时做 如何做 为什么 可否简化或改善工作方法 由谁做 为什么 可否更换人员或由同一人做 Benchmarking的阻力 骄傲自大不承认自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷习惯Benchmarking的难度费用 Benchmarking的成功因素 顾客导向过程导向企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进行Benchmarking全员参与 高效团队的表现 1 目标一致 众志成城 2 协作高效