如何推行设计师分级管理.doc

一 实施设计师分级管理，简历设计人员考核评价体系1. 开展设计人员现状调查分析2005年，鞍钢设计院对设计人员进行了职称现状和实际能力的调查。职称现状显示高级职称142人，占30.5%，中级职称201人，占43.1%，初级职称123人，占26.4%。实际能力分析显示，技术骨干（核心骨干和支撑力量）约135人，占设计人员总数的29%（其中高级职称80人，中级职称55人），高级职称中有62人不是骨干，在实际能力上，近一半具有高级职称的设计人员已被优秀的中级职称设计人员超越，技术职称和技术骨干不是完全对等关系。2. 制定设计师分级管理办法（1） 确定设计师层级框架及层级标准结合人力资源现状调查，按照尊重知识,尊重劳动,尊重创造,注重业绩和贡献的原则，鞍钢设计院在2006年年初制定了设计师分级管理办法，设五级设计师，鉴于同一层级的设计师之间也存在着业务技能的差异，同一设计师层级内又分24档，设计师序列共划分为五级16档，根据“二八律”原则，兼顾设计人员现状，设计师能级分布呈宝塔型，比例设置为：一级设计师占10%左右，二级设计师占15%左右，三级设计师及以下设计师占75%左右。由此对设计人员能力和层级的认识由过去的模糊转向清晰化，有利于优化人员配置，使确定各层级设计师的绩效考核标准,培训计划更有针对性。同时各级设计师控制比例实行动态管理，随设计院发展规模,人员队伍结构变化不定期调整。表1 设计师能级评价要素展开表序号考核项目考核内容权重评分1工作业绩1.实际完成工作量15%2.设计质量，进度10%3.服务满意度5%4.技术创新10%2工作能力1.沟通理解能力10%2.计划和执行能力10%3.专业技能15%4.学习能力5%3工作态度1.积极性5%2.协作性5%3.责任心5%4.纪律性5%按照核心骨干力量,支撑力量,基础力量三个层次进行员工管理的模式，制定了各级设计师的基本条件：一级设计师作为核心骨干力量，主要担当总设计师。是引领设计院专业技术发展方向的学科带头人和本专业技术专家，应具备掌握本专业国际前沿和国内先进技术，具有独立编制重大的综合性工艺技术方案能力和解决本专业复杂技术难题的能力，具有丰富的工程设计组织实践经验和指导他人完成工程技术任务的恩那个礼，理论功底扎实；二级设计师作为支撑力量，主要担任专业负责人和各专业组审人。是本专业拔尖人才，应具备掌握本专业国内先进技术，具有独立编制较大综合性工艺技术方案和解决本专业技术难题的能力，具有一定的工程设计组织实践经验和指导他人完成工程设计任务的能力，理论功底扎实；三级及以下设计师作为基础力量，担当各专业校核人和设计人。三级设计师应掌握本专业所涉及的工艺流程和主要设备性能，具备编制工艺技术任务的能力；四级设计师在他人指导下能完成复杂设计任务或独立完成一般工作任务，需要在实践中锻炼成长；五级设计师是工作能力欠缺，尚需经过系统培训提升基本技能的设计人员。（2） 确定能级评价要素设计人员通常具有四个个性特点：一是具有专业的知识和技能，工作上具有较强的自主性；二是了解自身具有知识的价值，因而更多的忠诚于自己的专业；三是追求自我价值的实现，追求终身就业能力，学习意愿强烈，注重企业对其个人价值的认可；四是具有强烈的成就欲望，需要有挑战性的工作和个人发展空间。在确定设计师能级评价要素时，遵循设计人员成长规律，结合设计人员个性特点，以及设计院发展实际和人力资源状况，选择工作业绩,工作能力,工作态度等关键要素对设计人员进行评价（表1）。（3） 设计师动态管理在建立设计师“梯次”层级基础上，实行设计师晋级，保级原则，降级三种方式的动态管理，一年为一个考核周期，日常考核与年度考核相结合，一个考核周期满后，室考核小组将日常考核统计汇总，形成年度考核结果并排序，作为各级设计师晋级或降级的依据，对业绩突出的优秀设计人员给予晋升，对不思进取，出现事故的给予降级。晋级，保留原级，降级标准如下：晋级：A 年终考核排名在前20%的（含20%），可晋升同一层级内一档，对符合一级设计师基本条件的可晋升上一层级；B 年终考核排名在20%80%（含80%）的，晋升同一层级内的一档；涉及到晋升上一层级的，需要连续两年排名在前80%，且还需要符合上一级设计师基本条件；C 对于群众公认技术能力进步大，做出特殊贡献的设计人员，可跨档次或跨级晋升。保留原级：当年考核排名后20%的，保留原层级不变并由所在室给予警示。降级：A. 连续两年考核排名在后20%的以及当年考核结果为“不胜任”的，降低一档：B. 当年发生严重违章的，以及出现质量事故的，视具体情况给予降级。3. 设计师评价分级操作以个专业室为基本考核评价单位，成立室设计师分级考核小组，组织开展设计师分级评价活动。通过工作分析和岗位评价，明确反映各层次设计师在工作难度，知识，经验，素质，业绩和成果等各方面的相对价值，对设计人员以能力和业绩为主进行评价，评价分值见表2.设计师动态管理考核流程图。启动设计师考评工作专业室考核小组按评价标准综合考评，结果排序，提出设计师升降级初步意见党委工作部汇总，审查，确认设计院党政联席会议审定设计师升降级结果备案图 设计师动态管理考核流程图表2 首次设计师分级评价分值评价要素岗位知识考试职工互评打分（依据表2）成果加分情况公开答辩或日常考核（依据表2）分值20202040首次进行设计人员评价分级，由院统一组织岗位知识考试，室评审小组按照考核评价要素对设计人员能力及业绩进行评价，组织职工互评打分，计算成果加分，进行日常考核评价。对一级设计师，按照公布的岗位职位数，由参加竞聘的设计人申请报名，公开答辩后按综合得分成绩择优聘用；对二级及以下设计师，由室评审小组按照评价排序，依据控制比例提出初审意见，报院审定。在首次设计师评价分级过程中，既评价设计人员完成设计图纸的显性工作量，又评价他们确定方案，解决重大技术问题等隐性的技术能力；通过客观评价设计人员的工作绩效，态度和能力，确定设计师的层级，不惟学历，不论职称。二 形成员工职业发展的双通道通过实施设计师分级管理，为设计人员提供了正向激励的发展通道，形成了合理的人才梯次结构。同时行政管理序列和技术序列两条晋升发展通道，为设计人员职业发展提供了广阔的空间，管理能力强的人可以在行政管理上发展，技术水平高，不善管理的人可以安心钻研技术并在技术发展通道上得到提升。在设计师分级架构设计上，一级设计师基础工资待遇等同于专业室主任，技术发展通道预留了特级设计师其待遇与院副职领导相当，为一级设计师发展提供晋升通道，拓宽了高层次人才发展空间。管理和技术人员交流的渠道通畅了。技术岗位进入管理岗位，按管理岗位薪酬执行；管理岗位进入技术岗位，实行院考核准入制。试岗3个月后根据其实际能力水平确定设计师层级。三 创建能力与业绩并重的绩效薪酬分配体系根据设计师分级后的岗位特点，优化了与设计师职位胜任能力和业绩贡献匹配的薪酬分配方法，对设计师实施绩效工资制。绩效工资制是植物基础工资与绩效工资结合，基础工资系数与本人评定的设计师层级挂钩，基础工资基数随院经济效益浮动，每年调整一次，基础工资作为相对固定的收入，使技术骨干的稳定收入得到提高，有利于吸引留住人才；绩效奖金与员工的即时贡献挂钩，主要根据设计院整体绩效和设计人员工作业绩来确定，体现即时激励。四 实施设计师分级管理取得的效果1. 优化了人力资源配置，劳动生产率大幅度提高在鞍钢设计院，实施设计师分级管理后，对各专业设计人员的设计水平认识更加清晰，在实施人员培训，安排设计任务，进行业务建设和开展技术创新等工作中能够合理调配人力资源。瞒住了设计人员发展自我，施展才华的愿望，增强了对企业的认同感，提高了设计人员的工作积极性和主动性，劳动生产率大幅度调高，设计质量明显提高。客户满意率由分级前的97.9%提高到目前的100%。2006年世锦赛分级后一年来，劳动生产率同比提高37.5%，设计师人均完成设计产值29.7万元，比分级前提高11.7%。表3 设计师绩效薪酬分配体系技术岗位五级设计师四级设计师三级设计师二级设计师一级设计师级内等级BADCBADCBADCBABA岗位档次12345678910111213141516基础工资系数11.21.61.822.22.52.83.13.43.744.34.65.46基础工资500600注：基本工资=500*基本工资系数，例如：600=500*1.2（如果都打出来的话，表格会拉的很长，影响效果，所以在次标注）。2. 优化了薪酬分配制度，使设计人员能力及贡献于收入分配关系更趋合理取消了技能工资，实施了绩效工资制，薪酬分配体系从传统的保障型向激励型的转变，技术骨干收入明显提高，各级设计师群体差距合理拉大。其中一级设计师群体较分级前月均收入增加27.7%，个别一级设计师月均收入增加了近50%；二级设计师群体收入月均增加19.9%，骨干人员收入水平逐步向市场价位靠拢，充分体现了收入增加部分