绩效管理案例_吉霞.doc

绩 效 管 理 案 例 A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。A认为是K公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。A愤然离职，并带走部分同事和资料。分析：1绩效计划制定是绩效管理的基础环节,绩效计划的不切实际会产生反作用， K公司绩效的计划就比较不切实际，在一个成熟的公司，销售提高100%正常情况下是不可能的。2在考核制度，是月考核还是季度考核，必须根据公司的经营项目制定，而不能随便的缩短周期。公司的绩效考核目标不能与市场脱离，因为销售不单纯是短期行为，绩效考核的目的是有效形成激励机制，提高公司的市场竞争率。公司忽略了这点要求，把目光仅仅放在绩效结果上，但事实上不是每个绩效都可以用最终的结果量化的。我们也必须注重工作完成的过程。3至于负激励，是和正向激励相对应的。正向激励以激励、褒扬等方式为主，通常有两种形式，一种是奖金、提成、带薪休假、期权等物质奖励，另一种是信任、表扬、提拔等精神奖励。而负向激励的目的在于使员工产生危机感，督促员工始终保持良好的职业道德与行为习惯，主要形式有批评、罚款、降职、淘汰等。正向激励、负向激励均是激励机制的组成部分。根据“权责利对等”的原则，在实际工作中，正向激励、负向激励应有机配合使用，不可偏废。过度强调正向激励的作用而忽视负向激励的约束作用，与过分注重负向激励的威慑力，不注重发挥正向激励的积极效应一样，都是不正确的和片面的管理方法，不利于团队执行力的有效发挥。频繁的负向激励容易给员工造成不安全感，导致员工与领导之间关系紧张。特别是在不恰当的时机实施的话，还会削弱组织的凝聚力。而且，过于严厉的负向激励措施还可能伤害员工的感情，使员工处于战战兢兢、如履薄冰的状态，最终扼杀员工的创造力与积极性。K公司的负激励最终导致员工的出走，团队凝聚力的下降，市场竞争力严重削弱。负向激励是控制店员行为的隐性“高压线”，最终目的是要强化约束力，发挥督促作用，不能简单地将其视为震慑员工的“大棒”。否则会人人自危，“激励效果”无从说起。譬如对受到比较严厉处分（如降级）的员工，在宣布处理决定前和后，都应该安排合适的人选与之进行个别谈话；当员工改正了错误，在工作上取得了较大成绩后，要及时予以表彰，达到条件的也可以考虑“官复原职”。4绩效考核与目标偏离太大，关键是绩效目标的确定依据不足，没有认真分析市场前景，过于好高骛远。制定绩效目标，必须要有充分的依据，建议公司认真做好市场的分析和预测，再对公司的市场份额、地位、优势、劣势、有离合不利因素等分析，综合确定绩效目标。如此确定的绩效目标，将来考核时才能做到有理有据，有说服力，被考核者才能口服心服。5 案例中绩效管理没有进行良好的沟通，绩效管理对有效沟通的要求极高。K公司不注意沟通这点给自己带来了很大的麻烦。绩效管理中最重要的环节是反馈面谈。通过反馈面谈让下属意识到自己存在的不足以便改进。但在实际操作中,很多管理者根本不履行这一过程或者是应付了事,其中的主要原因还是沟通中的情面问题。公司的绩效考核直接与员工薪酬挂钩，属于涉及劳动者切身利益的规章制度，按有关法律法规要求必须商得广大员工的同意，否则劳动者可以不执行。6绩效益管理的推进本身不符合员工的价值趋向和意愿趋向, 由于K公司的绩效方法已经背离了员工意愿, 反而给员工一个反向的推动, 既然目标是达不到的, 那还不如根本就不需要努力了, 因为结果是一致的. 7 想要提升销售业绩，最好的办法在于增加销售渠道和内