东风日产DNA.docx

寻找东风日产DNA 重现优美的双螺旋线文 | 卫金桥单一的线性永远无法构成一幅完美的图形，理想的DNA造型总是两条规整的曲线以优美的角度，螺旋上升。是的，它们承载着遗传的密码，在冥冥中传递着和主宰着人类的一切：残缺或者完美。我们很难完整破译一个商业个体的构架和成功轨迹但是我们努力接近，并试图揭开其中的奥秘。东风日产就是这个个体的主角和样本。她当初野蛮生长茁壮但也单薄；她曾经经历挫折彷徨但并不放弃；她试图打破桎梏艰难但却卓有成效；她如今华丽转身瞩目但并非无法复制。东风日产，如今屹立在奔涌的中国汽车最潮头被人羡慕也被人质疑。一个成立八年的合资公司，一出生固然万众瞩目，炫目与黯淡总是相伴相随，历经波折但却不屈不挠，为中国汽车30年合资留下深思的样本。2002年，当守旧而谨慎的东风汽车，和激进而大胆的日产汽车组建当时最大的合资公司东风汽车有限公司东风日产的母公司时，她肯定嗅到一丝中国车市胎动的气息？八年来，东风日产伴随着狼性和狐性，也纠结于保守和冒进、理性和现实之间，在中国汽车磅礴发展的大潮中，向世人演示了一出大戏。东风日产的背后，到底是何种DNA在组合和传递生长、遗传和复制的密码？狼性和狐性怎样在东风日产DNA上结合？这道螺旋线上融合着东风和日产 两家母公司怎样的DNA因子？硬实力和软实力又是怎样融合入东风日产的DNA？在理性和感性、激进与保守之间，它又怎样实现这些矛盾体的共存？寻找东风日产的DNA是一个并不轻松的过程，汽车公社对数十位东风日产的新老员工进行了广泛而深入的访谈，通过他们的人生经历和丰富的故事，试图为读者还原构建这道优美DNA螺旋线最具有魅力的基因。上篇：从工厂到公司位于花都的东风日产前身风神汽车注定成为一块试验田。戈恩的谦卑“现在，我们对中国市场非常谦卑。”7月26日，北京，雷诺 日产双CEO卡洛斯？戈恩笑容可掬，“所以我从不去预测中国市场，自从2003年我们进入中国市场开始，这过去的八年里，我们从来没有准确预测过中国市 场。可见，中国的市场潜力是巨大的。”他的双手有力地在空中挥舞着，这是属于戈恩标志性的手势，和可爱的憨豆博士又多了几分神似。毫无疑问，戈恩是我们东风日产故事中最重要的主人公之一。而且，他很有趣，每次有他出现的场合，他的气场，足以唤醒每一个刚刚还在试图眯眼小憩的人这次当然也不会例外。这天下午，和刚刚结束的上一场媒体见面会上东风公司诸位高层的慎言和乏味不同，当戈恩大踏步迈进会议室时起，原本沉闷的气氛顿时活跃起来。戈恩的鹰眼是他另外一个标志性的特点无论你在哪个角度，你几乎都可以感到他的直视。在戈恩的12年治下，日产汽车成功复兴的故事已经家喻户晓，甚至有些老套，如果戈恩更帅气或者更年轻一些，即便对日产汽车一无所知的人都愿意把 戈恩看成是一出王子复仇记的最佳男主角事实上，他本人就是极具攻击性的狼性和狡猾过人的狐性双重特征的完美组合，你猜对了，他还是双鱼座。“谁能在中国成功，谁就能在全球成功。”卡洛斯？戈恩八年之前似乎就预见到他注定和中国市场发生些什么？这个小个子的黎巴嫩人正在迈向汽车名人殿堂，在日本、在美国、在欧洲取得了一连串的成功后，如今，他又幸运地赌对了磅礴发展的中国市场。但是，八年之前，戈恩可没有这么友好和乐观，刚刚成立的东风日产还在怠速不前，戈恩开始怀疑自己在2002年的那一次大胆的决策，并失态地攻击自己的中方伙伴。“我认为，我们在中国的合资公司中，中方的贡献为零！”2003年10月份东京车展上，戈恩对媒体突然抛出这样一段话，而就在几个月之前，他和前任东风公司总经理、现任工信部部长苗圩还在东风有限公司成立大会上，笑靥如花。不过，戈恩的咆哮促使好的转变开始，2006年之后，经过重整的东风日产开始进入属于自己的发展轨道，戈恩开始改变2003年时的偏见。也是，从2003年开始，戈恩的专机平均每年至少有四次停留在中国机场，既有北京、上海、广州这样的核心城市，也有襄阳和郑州这些二三线机场。联姻虽然目前贵为国内三大之一，但在2002年，东风汽车仍然是一个十足的国企。芜杂、保守、审慎几乎都是它身上固有的品质，而且，它仍然在亏损的泥潭中苦苦挣扎。日产汽车？2002年，当戈恩向十堰抛出第一个媚眼的时候，这家日本汽车公司刚刚从巨额的亏损中勉强缓过神来。后来的故事众所周知，一个急于摆脱困境的国有汽车公司和一个对中国汽车市场虎视眈眈的托拉斯很快一拍即合。位于花都的东风日产前身风神汽车注定成为双方耕耘的试验田。“上汽集团经过与通用汽车、大众汽车的合资，已经成为三大集团中的领跑者，一汽集团那一年也通过并购天津汽车，为下一轮起跑蓄势，东风汽车再不行动，不仅难以摆脱当时的困难，而且很快会被竞争对手抛在后面。”时任东风汽车公司总经理、现任工信部部长的苗圩曾撰文表达联姻日产的初衷。戈恩值得为自己的庞大赌注好好干上一杯，中国最快将在2012年成为日产全球第一大市场。从2001年开始，美国汽车市场就是日产汽车第一大市 场，但是2007年开始，这一市场受到金融危机的冲击走向萎靡状态，甚至连续两年负增长，同时，欧洲与日本市场可能将继续停滞。持续增加在印度、俄罗斯和 中国等新兴市场的投入，将是日产汽车试图超越对手的一个筹码。但是印度和俄罗斯市场2010年和2011年也先后遭受麻烦。“东风日产从2008年开始就成为日产全球低迷之始的支撑，几乎是惟一的支撑。”任勇对本刊记者说。峰回与路转“我今天中午特地宴请了襄阳工厂和花都工厂的总经理陶晋、阳玉龙。”7月26日，出席东风汽车有限公司新的中期事业计划发布的戈恩对记者这样表示：“我要感谢他们，在去年雷诺日产全球34个工厂中，花都工厂和襄阳工厂排名第一和第二。”来自东风商用车系统的陶晋2009年接替前任于占渤，成为天籁生产厂的主人。今年7月稍早，东风日产宣布上市三年的新一代天籁以7.3万辆首夺中高级车半程冠军，“用三年时间做到了最难拿的中高级车细分市场冠军，我们打了一场出色的翻身仗。”东风日产销售总部副总部长杨嵩对本刊记者说。辉煌的战绩总是由胜利者来炫耀，但是天籁的成长并不总是有辉煌相伴。“双方刚刚组建合资公司的时候，因为在程序、理念和做事风格上差异化太大，合资进入半年后，矛盾开始集中出现。”东风日产版块的主要参与者之一、东风日产党委书记周先鹏对过去的记忆几乎不需要背书。2003年6月17日合资公司成立，短暂的蜜月期度过之后，进入2004年实质性合资阶段，磨合的冲突接踵而来。更有趣的是，2004年中国汽车市场进入大幅度的回调，才从蜜月期度假回来的东风日产很快发现柴米油盐酱醋茶的生活如此现实。2003年第一款产品新阳光没有达到当初的预期，2004年的市场低迷，给当年9月份上市的日产旗舰车型老天籁当头一棒，一个本刊记者亲历的细节是在当年上一代天籁上市的现场，正准备登台揭幕的前任东风有限总裁中村克己一不小心踏入一滩水中，湿漉漉地站在新车前的中村克己镇定地掩饰自己的尴尬，发布会之后的任勇一言不发、面色铁青走出会场。这是不是预示着新天籁一个不好的开始？没错，寒流很快袭来，经销商们没有盼来这一年的金九银十旺季，很快，阳光、蓝鸟和天籁就堆满了花都工厂的空地和每一家经销商的店头。2004年10月14日，面对库房里堆积如山的蓝鸟和阳光，任勇不得不做出痛苦决定：东风日产停产35天。曾被寄望殷殷的这份合资大业迅速跌入冰窖。停产、反思和找问题，几乎是东风日产全体员工2005年的最主要工作。回忆起2004年和2005年的艰难岁月，几乎每一个亲历者都有不同角度的感受。很多人把挫折和失败看成放弃的理由，但是任勇和他的团队决定浴火重生，“很多人都在说东风日产的文化到底是什么，我认为，不服输肯定是其中最重要的部分。”周先鹏尤其感谢这段艰难的时光，“市场给了我们这个锻炼的机会，促使我们通过沟通解决发展过程中的矛盾和分歧，这为我们后续的快速发展奠定了根本性的基础。天籁的故事2005年出炉的东风日产行动纲领解决了双方的分歧。出现裂痕的东风日产DNA模型重新构建，但是，这并没有改变天籁逐渐被边缘化的命运。任勇和他的团队决定从头再来。这个喜欢高歌怒放的生命的男人几乎从未对他们一手缔造的东风日产失去信心。经过2004年停产的阵痛之后，2005年东风日产开始迎头急追，“坚持、不服输这是东风日产从风神时代就养成的个性。”周先鹏对本刊记者说。新天籁这时候开始成为东风日产绝处逢生的主角。一个最新披露出来素材是：2008年6月份，一次偶遇中广汽本田的一位同行坦率地告诉东风日产一位主管，“新天籁不错，但我们并没有把新天籁看作对手。”的确，2008年年中，雅阁和凯美瑞一骑绝尘，以月均销量15000万辆遥遥领先所有竞争对手。天籁即便超过领先自己的马自达6和老君越，仍然只能看到雅阁和凯美瑞竞相领跑时扬起的灰尘。但这话让满怀期待的东风日产人深感耻辱。一个未经证实的传闻是：在销售部门的中层会议上，大家对新天籁的销量目标是否定为月销7500辆争执不下，杨嵩突然建议说，要不，我们就定8000辆吧。彼时的杨嵩，身份是市场部部长，他在东风日产最困难的2005年年中加入，更早一些时候，他曾是宝洁的职业经理人和一家民营快消企业的高管。在杨嵩前后加入东风日产的还有郑爱国、郭伟和文飞，他们共同的身份是：非东风体系的职业经理人。杨嵩的计划激进而大胆，就在几个月之前，老一代天籁的月销量一度不足3000辆，销售和市场部对新天籁满怀期待，但是内心忐忑。虽然老天籁四年多生命周期内销量不足15万辆，但是仍然占据天籁全球销量的60%以上，这促使日产汽车开始从需求原点出发打造焕然一新的新天籁。很有趣的是，戈恩认可这个决策。“天籁是我们的一个领导车型，我们做这个车不仅仅是一个全球性的车型，更是专属于中国的一个产品。”戈恩一再对第一财经日报强调此次全球率先亮相的新天籁和此前的国产日产汽车的不同，“从功能上来讲是根据中国人的品位设计的，同时在设计的各项细节上都有中国团队的参与，我们的意图就是要中国的消费者满意。”2004年加入东风日产的任勇对本刊记者说，新天籁项目从2004年开始启动，“历经了2004年和2005年的挫折，中日双方研发人员开始意识到向中国市场寻找需求。”涅磐重生正如我们刚刚回顾过的新老天籁的故事，还有2004年那次痛苦的停产，两次极具代表性的事件把东风日产划分为三段。2004年之前的东风日产正值双方联姻的创业期，短暂的蜜月被2004年车市低迷包裹着；2004年到2008年老天籁上市属于双方的磨合期， 反思成为这一阶段前两年的主题，2006年启动的新天籁项目到2008年上市，磨合到位的东风日产开始进入蓄势期；2008年到如今是东风日产发展的第三 个阶段，属于东风日产的高速发展期，2008年6月17日是东风日产发展的第二大分水岭，当年东风日产成为金融危机影响中异军突起的代表，而且，自从那时 起就开始迸发出惊人的能量，到2011年上半年，东风日产已经在行业第一军团的位置上牢牢站稳脚跟。2008年之后的故事充斥几乎所有的汽车类媒体，还登上商业类杂志的封面，2004年那段痛苦的回忆往往也成为登顶之后的东风日产忆苦思甜的良好教材。那么，在2003年之前的那些故事呢？“你很难把东风日产的成长过程归结为一次停产、一款改变格局的新车。”周先鹏清新而坦诚，“风神时代的锤炼同样是宝贵的财富。”从2000年3月整合广州京安云豹废弃厂房草创开始，有台湾裕隆参与的风神汽车是东风日产的前身，是东风汽车尝试在沿海进行汽车生产布局的产 物。当时的股权结构是东风占60%，裕隆占40%，主要生产日产蓝鸟品牌的轿车。这个公司仅存在了3年，但为东风日产奠定了基础。“那时候，一群人带着理想来到这荒蛮之地，周围到处都是荒地和农田，下班之后你甚至都没有地方去，只好在办公室熬夜上上网。”离开东风日产、目前已是东风裕隆销售总部长的单志东和朋友回忆说，“除了满腔的热情，没有其他更多。”从东风南方、东风十堰总部和京安云豹留下的一部分人是风神汽车组成的全部，也就在那时候，现任东风日产市场部长叶磊成为风神汽车对外招聘的第一位员工。“那时候全凭一股气势和劲头白手起家。”叶磊回忆说，虽然历尽波折，但是可以肯定，当初的这股气，成为日后东风日产最宝贵的财富之一。几乎所有如今屹立潮头的汽车公司都会有这样一段类似的创业故事，上海大众、东风本田，吉利汽车如果你愿意，我们可以在这串名单后面罗列出一长串。历史总是这样，类似的经历成为成功者的谈资，在MBA教材和历史背书板上留下甜蜜的回忆录；更多的失败者，则成为中国汽车长河中泯灭的炮灰。所幸的是，东风日产站入前面一队。合资样本那么，你眼里的东风日产到底是什么样的？东风日产的DNA，在历经当初的创业到如今跃立潮头，哪些因子成为这道优美DNA双螺旋造型最瞩目的点缀？当汽车公社把这个问题抛给不同的对象时，大家的答案各异，但有一点是相同的：东风日产如今已经具备完整的全体系竞争力。“在这个体系中，本土化研发能力最重要，其次是稳定和高品质的制造力，大家能看到的销售能力，在体系竞争力上，只能位居第三。”杨嵩说。周先鹏认为，产品力、制造能力、销售能力和供应链管理能力等环节是体现体系硬实力，“我们同样看重企业文化在体系力中的作用，它可能只是潜移默化，但可以做到润物细无声。”“这种体系力的建立过程，就是一个企业真正实现从单纯的制造工厂到全体系建制公司的过程。”任勇喜欢把“全价值链竞争力”作为考核东风日产的最核心指标。“本土化是其中最重要的组成部分。”新天籁可能是这一过程的发轫，“应中国而生，驱世界而动”的新天籁广告词，确切地描绘这种变化。“从2005年造型设计开始，中方的研发人员大 范围参与到新天籁的研发端。我们把中国人对中高级车的需求，毫无保留地告诉我们的日方伙伴，并说服他们。”已经升任东风本田执行副总经理的前任东风日产销 售总部副总部长陈斌波如此回忆当初双方的角力和妥协。从本土化研发开始，此后是顺理成章地实施本土化采购，一个有趣的对比数据是：同属日本汽车合资公司，东风日产不足50%的零部件采购来自日产汽车零部件体系，而它的竞争对手丰田汽车和本田汽车，这一比例超过70%。还有一个有待证实的对比是：同一零部件，因为体系内外的差异，东风日产的采购成本比本田和丰田合资公司要低20%以上。如果把东风日产放在中国汽车行业和合资进程中考量，她不仅是合资汽车公司的杰出代表，更是东风汽车公司这家老字号国企转型的样本，同时也是日产汽车在海外新兴市场探索和拓展的试验田。从2003年东风日产成立到2010年公司开始进入中国车市第一集团，八年来，这样的一群东风人，结合外方的产品和技术，辅以中国本土化的实践，建立起来卓越和领先的管理理念、先进的开发平台、完整的产业链流程和高效的管理机制，成为中国汽车合资企业的翘楚。东风日产已经成为一种现象。它代表着市场洞察力，反应敏捷，在任何不确定时期的清醒，以及执行力和坚韧。还在几年以前，东风日产在购车族心目中还只是个性格模糊的名字。而现在，以新天籁为代表，东风日产确立了自己在中国汽车市场的领先地位。“以前并不觉得东风日产多么了不起，但是近年来很多场合，同行都请我们介绍和交流经验，那时候才觉得：嗯，我们做得不错。”2006年加盟东风日产的公关科科长文飞说。7月底，公司办公大楼的底层竖起一块硕大的欢迎背板，上面是2011年新近加盟东风日产的大学生们的青春面孔，还有他们的懵懂誓言。“理想，是用来实现的。”这样的誓言和大学里的黑板报没有两样，时空在变幻，冲动和激情不变。一个星期的采访告诉我们：有这样一群东风日产人，他们在研发、制造、销售和渠道不同的位置上，亲历了东风日产八年来的创建、磨合、变革与创新， 他们和千万个汽车人一样，没有特别的不同，但是，将他们在一个个平凡的岗位上，每一个零碎的片段串起来，就是东风日产八年来的发展历史。所以，我们必需解读东风日产如何从单纯的组装工厂发展到如今建立完整的公司雏形，并在磅礴发展的中国汽车行业中，持续开拓创新，引领行业先机。我们将从研发、制造、销售和企业与品牌文化多方位入手，通过一个个鲜活的东风日产人的经历，他们的观察和亲历，向消费者、同行和产业界，展示一个与众不同的东风日产，为中国汽车行业的发展提供一个有效的样本，也为梳理合资进程展示新的得与失。新天籁样本：凸透镜焦点文 | 吴乐晋 杨丽婧7月初，东风日产为庆祝新天籁的夺冠，专程在云南丽江举行了一个大型研讨会，杨嵩把三年来新天籁的翻身仗总结为“凸透镜”营销模式。他说：“当一个人真正坚持做一件事的时候，你会发现结果会焕发出可怕的力量。”去年年底，襄阳市政府给东风日产襄阳工厂送去了四棵大银杏树，树刚栽好，就来了两只黑白相间的大肥喜鹊，在树顶筑了个大鸟巢。工厂办公室人员进进出出，喜鹊也忙忙碌碌地来来去去。“肯定有喜事了。”当时工人和办公室人员们都这么议论。2011年7月初，喜讯迫不及待地飞进来。新天籁以上半年7.3万辆的销量强势登顶。这是2004年以来中高级车冠军榜上出现的第三个名字：自从2004年雅阁击败帕萨特之后，它和2006年6月份上市的广汽丰田凯美瑞轮流垄断象征品牌荣誉的头衔七年之久。现在，襄阳工厂内的所有员工更觉得喜鹊筑巢是个好兆头。知耻而后勇7月22日，本刊记者走进襄阳工厂，在工厂入口最显眼处，张贴着新天籁最新J.D.Power各项排名和其他竞争对手的信息。给天籁带来喜气的那棵鹊巢树就种在工厂总经理陶晋的窗外。不过他现在无心于这些八卦，他正盘算着，怎么应付新天籁的产能问题。老天籁卖得不好 时，2004年工厂出现过35天的停工；新老天籁更替时，工厂也有小部分人被裁员，那是合资公司成立以来工厂最煎熬的一段时光；如今车子卖得太好，也费精 神地要思索如何在不大幅增加人手的前提下，最科学地调配好人工问题。现在工厂满负荷运转，一周开工六天，每天10个多小时。正当盛年的新天籁，现在一年的 产量就超过老天籁四五年的产量。2008年6月份，在上海出差的时任市场部部长杨嵩特意约见本刊记者，拿出一本“天籁圣经”，这本迄今仍然在许多经销商总经理办公室案头搁着的 天籁营销手册涵盖新天籁几乎所有产品信息、各种配置、产品定位和品牌内涵，“你能想到的，消费者能想到的，我这里都有了。”杨嵩得意一笑。新天籁开始成为东风日产绝处逢生的主角。一个最新披露出来素材是：2008年6月份，在广州飞往大连的班机上，东风日产市场部的一位主管和同城广汽本田的一位同行比邻而座，寒暄中，东风日产的员工谦逊地请他评价一下即将上市的新天籁，“新天籁不错，坦率地说，我们并没有把新天籁看作对手。”竞争对手很礼貌，但一点都不客套。其实对方的回答还是很有克制的，毕竟彼时，老天籁的月销量大约只有凯美瑞的四分之一。但是好强的杨嵩还是觉得被深深地伤害到了自尊心。他告诉自己的团队：必须知耻而后勇。陶晋说，在2009年年初，许多人对新天籁还持有一丝的悲观。在当时召开的经销商大会上，东风日产母公司东风有限总裁中村公泰先是好好表扬了东风日产2008年35万辆的销量，接着在大会快结束的时候，他说了一句：“但是我非常遗憾，新天籁上市半年，没有完成目标。”这句话，同时落到了杨嵩和陶晋等人的耳朵里。正是在2009年，杨嵩和陶晋、叶磊，一位来自快消品领域的空降兵、一位23岁大学毕业就进入东风体系的老东风人、一位豪爽的“半山东人”，先 后接到一纸调令，杨嵩与叶磊对调市场部与销售部的部长头衔，陶晋回到阔别4年、主要负责生产新天籁的襄阳工厂，任总经理兼党委书记。于是，在原销售部副总 部长陈斌波的麾下，一个最具执行力的团队组合成了日后新天籁冲冠的主力。聚焦新天籁杨嵩给朋友们的感觉，是属于乍一看像“坏人”的好人。发际线高，架个有框眼镜，讲话总是能快速抓住思维的每个瞬间，并很快以最合适的方式将词汇 句子组织好。据说这样的人，容易给人一副做“销售舍我其谁”的挑战性姿势。在当上销售部部长的那天起，他就寻思着怎么找机会吐掉沉甸甸压在他心头的那句 话。从2009年开始，东风日产大力开拓二三线市场。当年，正赶上金融危机第二年，市场总体持悲观观望态度的较多，东风日产此举，无疑是逆势而上的作法。负责生产的陶晋则是那种乍一看有点憨的中年人，但只要你与他的眼睛一对视，你就马上得出结论，他的精明隐在内里，笑眯眯的表情不能掩盖他那种不 怒而威的阵势。而他到厂里以后，反复强调的一句话是：“好产品是制造出来的，而不是检查出来的。”在努力执行精细化管理的同时，陶晋还给公司带来更多以前 国有企业特有的人情关怀的优点。他的理念是，要给前线输送“好子弹”，也要照顾好员工。“他们做了应该做的，剩下的就该是我们好好对待他们的问题了。”事实证明，心情愉快的员工们所制造的新天籁，口碑一直很好。而市场部部长叶磊，他执行的路线则是：集中优势资源，持续不断地为新天籁呐喊。“你觉得我们的问题在哪里？”从2008年上市开始，每次寒暄，叶磊都会请本刊记者给他唠唠新天籁和它竞争对手的话题。市场部副部长郭伟告诉本刊记者，新天籁从上市至今，一直被当作新车来进行大力度的营销。就在今年上半年，市场部还专门针对新天籁在西南和沿海等省份大火力集中进行营销推广活动，对一辆销售周期即将进入第三年的产品来讲，这很不寻常。新天籁能够卖得好，陶晋认为还在于上下内外一条心。老天籁时期，制造部门与前线的销售部门经常互相埋怨指责，而新天籁上市以来，大家都憋着一股劲，需要释放。为了新天籁，东风日产内部专门成立一个新天籁的跨部门小组。这种管理方式，还是号称“成本杀手”的日产全球总裁戈恩的管理创举，被多本管理类书籍和戈恩的传记所大书特书。这种跨部门项目小组的任务是把不同级别及 资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的问题和发展机会。在戈恩复兴日产的前期，他组建了大约10个这样的特别别动队来推进特殊重要的项目。而在日 产中国，新天籁跨部门工作小组，是唯一一个为了单一车型而设置的，保证公司在各个方面为新天籁提供最优资源和特事特办的权利。看新天籁从2008年到2011年的销售曲线，同时也可以视之为新天籁跨部门小组持续发力的曲线图。回忆过去，杨嵩捏了一把汗，他说：“2009年如果新天籁没有做起来，我们会无比尴尬。那时花都工厂满负荷24小时的运转都搞不定，还供不应求，而襄阳工厂(专门生产新天籁)就得半停产，那对于东风日产是一种多大的资源浪费和讽刺啊！”2009年新天籁的年度目标是7万辆，最后一共完成了10.6万辆。那一年，东风日产的年终经销商大会充满着前所未有的欢乐，一个有趣的细节 是，当年400多家经销商总经理和董事长，特地拎着两瓶当地的白酒与会，近千瓶白酒倒进几个宴会场内的大缸内搅合，“那是一场酣畅淋漓的大醉。”研发一款中国式天籁过去的三年里，天籁一直领衔东风日产面向全国各区域推行“1+1哥德巴赫猜想”市场战略，即在各区域市场实现新车销售中“全车系和天籁车型市场 占有率双第一”。经过不懈的努力，天籁在重点城市超越了各个强劲的对手。截至目前，已经有包括北京在内的53个城市达成了“1+1”目标。聚焦新天籁，是杨嵩在东风日产销售体系内开创性提出“凸透镜”销售理念的基础和出发点。有不少人认同杨嵩的看法，认为新天籁成功的背后，东风日产在渠道、销售以及售后服务品质方面的强大体系力功不可没。而另一些东风日产人则更倾向于将新天籁成功之因归结为一开始要为中国造车、造舒适车的研发定位。2008年，杨嵩还在市场部担任部长，当时他参与了新天籁的产品定位，回忆起如何说服日产人员接受中国观念，杨嵩笑了起来：“这是很有意思的一个话题。新天籁，不是我们宣传成这样的，它确实是以中国市场为出发点来开发的一款车。”什么叫以中国为出发点？就是在推出新天籁之前，东风日产在中国作了大量的消费者调研，这个车应该长成什么样子、应该装哪些配置，都根据调查结果来描画；所有的路试，都是在中国进行。东风日产反省了老天籁失败的原因：知名度不高、产品竞争力不强、口碑不好是老天籁三大致败原因。重视中国人的内心需求，新天籁提出以“Riding Comfort(舒适享受驾乘乐趣)”为研发理念，而“舒适”和“面子”是它的主要关键词。杨嵩说：“你也知道买中高级车的人都是比较在乎面子的，一说雅阁、凯美瑞大家都很熟悉，然后一说天籁是个新牌子，大家都不太了解。”所以从研发开始，东风日产就把“有面子”放在了首位。在新天籁之前，雅阁和凯美瑞已经牢牢霸占中高级车霸主地位七年之久。为了形成自己的风格，新天籁另辟蹊径，把舒适作为面子之外的另一个定位。王峰是东风日产乘用车技 术中心第四开发部商品性实验科的科长，2004年底进入东风日产，对于新天籁的舒适性，王峰自认很有发言权，因为王峰的工作就是以顾客角度，对车辆性能进 行主观评价、制定新开发车型目标性能，并在实车评价阶段确认目标达成状况。简单地说，他负责的就是性能这一部分，而“新天籁着重从舒适性、动力、操控做了 提升”。王峰举例说，跟全球其他区域的同级别车比较起来，中国市场新天籁的座椅已经做到了同级别的TOP。“我们不停地告诉日方研发团队，中国人为什么喜欢真皮座椅、喜欢沙发的这种感觉；喜欢什么样舒适度的感觉。”对天籁的动态舒适性，王峰所在的科室还做过一个小实验，把一瓶水放在天籁、雅阁和凯美瑞三台车的同一个位置，然后用同样的速度走同样的路，对比水面的波动情况，新天籁全面胜出。后来这个视频流转出去，被各家经销店反复放给顾客看。挖掘每一台天籁的潜力“日产的经销商是怎样炼成的？实际上低潮期其实是一个见证。”7月22日，东莞炙热如火。看着店内人头攒动，樊明辉突然长叹一口气。樊明辉涂着定型胶的整齐短发，穿着深蓝色的西装，有着和他31岁年龄不相称的老练。他是东风南方莞太店总经理，也是东莞地区经销店的总牵头人。2003年，刚刚大学毕业的樊明辉来到东风南方莞太专营店担任销售员，对于老天籁，樊明辉有着最切身的感受。因为那款车相当于是东风日产的“长 子”，经销店当然也最重视。但是一接触来买老天籁的顾客，公司所有的管理人员都会盯着你，如果这个客户没有成交，那销售员压力更大了，时间一长，销售员都 变得不会卖天籁了，“慢慢地大家自己就把这个车边缘化了”。与公司内部的新天籁跨部门小组相对应，新天籁上市后，莞太专营店专门成立了一个天籁小组，专门抽出最有经验的销售员来卖这款车。“为什么呢？” 面对本刊记者的疑问，樊明辉回答得很自然，“我们就怕新天籁上市了，大家还是觉得很难卖。天籁组成立后，慢慢的，销售结构比从5%提高到 7%，11%，15%，到23%。”此后的两年里，新天籁的销量一直呈上扬趋势，直到今年年初，新天籁进入了下行阶段，“2月份是过年嘛，大家可能都没有体会，但过完年之后，我记得到3月22号，整个东莞才卖了几十台车，当时大家就感觉完成销售任务变得不太可能。”这一次，樊明辉认为需要跨店面的沟通和努力。基于东风日产对经销商队伍的内部规定，作为东莞牵头人的樊明辉马上把东莞所有的销售经理召集到一起，就新天籁的问题开了一个会，并且还给所有的总经理写了一封信，分析现在的市场状况和压力。“随后的整个三四月份，我们新天籁的销售，达到了厂家指定目标的120%。”说到这里，樊明辉站起身来，在电脑上把当时的数据给我们看，“虽然 说到了4月末的时候，还有些差距，但是整个势头很好。”那阵子，针对新天籁这个车子，每个礼拜一八点半，在其他人还没上班的时候，东莞各家东风日产经销店 的销售经理和总经理，都到樊明辉所在的店，一起开销量检讨会，包括检讨上个礼拜的业绩达成的情况，还差多少。“持续挖掘每个城市最后一台天籁的销售潜力直至极限。”这是杨嵩给他的销售团队的营销宗旨。“从总部到经销商，把能够想到的办法和手段，统统都用在天籁上。”日前，东风日产为庆祝新天籁的夺冠，专程在云南丽江举行了一个大型研讨会，杨嵩把三年来新天籁的翻身仗总结为“凸透镜”营销模式，集中所有资 源，从2009年3月成立“新天籁十大城市突破专案”起，此后每隔一个季度，东风日产就会推出一个针对新天籁的营销专案。他说：“当一个人真正坚持做一件 事的时候，你会发现结果会焕发出可怕的力量。”知耻而后勇7月22日，本刊记者走进襄阳工厂，在工厂入口最显眼处，张贴着新天籁最新J.D.Power各项排名和其他竞争对手的信息。给天籁带来喜气的那棵鹊巢树就种在工厂总经理陶晋的窗外。不过他现在无心于这些八卦，他正盘算着，怎么应付新天籁的产能问题。老天籁卖得不好 时，2004年工厂出现过35天的停工；新老天籁更替时，工厂也有小部分人被裁员，那是合资公司成立以来工厂最煎熬的一段时光；如今车子卖得太好，也费精 神地要思索如何在不大幅增加人手的前提下，最科学地调配好人工问题。现在工厂满负荷运转，一周开工六天，每天10个多小时。正当盛年的新天籁，现在一年的 产量就超过老天籁四五年的产量。2008年6月份，在上海出差的时任市场部部长杨嵩特意约见本刊记者，拿出一本“天籁圣经”，这本迄今仍然在许多经销商总经理办公室案头搁着的 天籁营销手册涵盖新天籁几乎所有产品信息、各种配置、产品定位和品牌内涵，“你能想到的，消费者能想到的，我这里都有了。”杨嵩得意一笑。新天籁开始成为东风日产绝处逢生的主角。一个最新披露出来素材是：2008年6月份，在广州飞往大连的班机上，东风日产市场部的一位主管和同城广汽本田的一位同行比邻而座，寒暄中，东风日产的员工谦逊地请他评价一下即将上市的新天籁，“新天籁不错，坦率地说，我们并没有把新天籁看作对手。”竞争对手很礼貌，但一点都不客套。其实对方的回答还是很有克制的，毕竟彼时，老天籁的月销量大约只有凯美瑞的四分之一。但是好强的杨嵩还是觉得被深深地伤害到了自尊心。他告诉自己的团队：必须知耻而后勇。陶晋说，在2009年年初，许多人对新天籁还持有一丝的悲观。在当时召开的经销商大会上，东风日产母公司东风有限总裁中村公泰先是好好表扬了东风日产2008年35万辆的销量，接着在大会快结束的时候，他说了一句：“但是我非常遗憾，新天籁上市半年，没有完成目标。”这句话，同时落到了杨嵩和陶晋等人的耳朵里。正是在2009年，杨嵩和陶晋、叶磊，一位来自快消品领域的空降兵、一位23岁大学毕业就进入东风体系的老东风人、一位豪爽的“半山东人”，先 后接到一纸调令，杨嵩与叶磊对调市场部与销售部的部长头衔，陶晋回到阔别4年、主要负责生产新天籁的襄阳工厂，任总经理兼党委书记。于是，在原销售部副总 部长陈斌波的麾下，一个最具执行力的团队组合成了日后新天籁冲冠的主力。聚焦新天籁杨嵩给朋友们的感觉，是属于乍一看像“坏人”的好人。发际线高，架个有框眼镜，讲话总是能快速抓住思维的每个瞬间，并很快以最合适的方式将词汇 句子组织好。据说这样的人，容易给人一副做“销售舍我其谁”的挑战性姿势。在当上销售部部长的那天起，他就寻思着怎么找机会吐掉沉甸甸压在他心头的那句 话。从2009年开始，东风日产大力开拓二三线市场。当年，正赶上金融危机第二年，市场总体持悲观观望态度的较多，东风日产此举，无疑是逆势而上的作法。负责生产的陶晋则是那种乍一看有点憨的中年人，但只要你与他的眼睛一对视，你就马上得出结论，他的精明隐在内里，笑眯眯的表情不能掩盖他那种不 怒而威的阵势。而他到厂里以后，反复强调的一句话是：“好产品是制造出来的，而不是检查出来的。”在努力执行精细化管理的同时，陶晋还给公司带来更多以前 国有企业特有的人情关怀的优点。他的理念是，要给前线输送“好子弹”，也要照顾好员工。“他们做了应该做的，剩下的就该是我们好好对待他们的问题了。”事实证明，心情愉快的员工们所制造的新天籁，口碑一直很好。而市场部部长叶磊，他执行的路线则是：集中优势资源，持续不断地为新天籁呐喊。“你觉得我们的问题在哪里？”从2008年上市开始，每次寒暄，叶磊都会请本刊记者给他唠唠新天籁和它竞争对手的话题。市场部副部长郭伟告诉本刊记者，新天籁从上市至今，一直被当作新车来进行大力度的营销。就在今年上半年，市场部还专门针对新天籁在西南和沿海等省份大火力集中进行营销推广活动，对一辆销售周期即将进入第三年的产品来讲，这很不寻常。新天籁能够卖得好，陶晋认为还在于上下内外一条心。老天籁时期，制造部门与前线的销售部门经常互相埋怨指责，而新天籁上市以来，大家都憋着一股劲，需要释放。为了新天籁，东风日产内部专门成立一个新天籁的跨部门小组。这种管理方式，还是号称“成本杀手”的日产全球总裁戈恩的管理创举，被多本管理类书 籍和戈恩的传记所大书特书。这种跨部门项目小组的任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的问题和发展机会。在戈恩复兴日产的前 期，他组建了大约10个这样的特别别动队来推进特殊重要的项目。而在日产中国，新天籁跨部门工作小组，是唯一一个为了单一车型而设置的，保证公司在各个方 面为新天籁提供最优资源和特事特办的权利。看新天籁从2008年到2011年的销售曲线，同时也可以视之为新天籁跨部门小组持续发力的曲线图。回忆过去，杨嵩捏了一把汗，他说：“2009年如果新天籁没有做起来，我们会无比尴尬。那时花都工厂满负荷24小时的运转都搞不定，还供不应求，而襄阳工厂(专门生产新天籁)就得半停产，那对于东风日产是一种多大的资源浪费和讽刺啊！”2009年新天籁的年度目标是7万辆，最后一共完成了10.6万辆。那一年，东风日产的年终经销商大会充满着前所未有的欢乐，一个有趣的细节 是，当年400多家经销商总经理和董事长，特地拎着两瓶当地的白酒与会，近千瓶白酒倒进几个宴会场内的大缸内搅合，“那是一场酣畅淋漓的大醉。”研发一款中国式天籁过去的三年里，天籁一直领衔东风日产面向全国各区域推行“1+1哥德巴赫猜想”市场战略，即在各区域市场实现新车销售中“全车系和天籁车型市场 占有率双第一”。经过不懈的努力，天籁在重点城市超越了各个强劲的对手。截至目前，已经有包括北京在内的53个城市达成了“1+1”目标。聚焦新天籁，是杨嵩在东风日产销售体系内开创性提出“凸透镜”销售理念的基础和出发点。有不少人认同杨嵩的看法，认为新天籁成功的背后，东风日产在渠道、销售以及售后服务品质方面的强大体系力功不可没。而另一些东风日产人则更倾向于将新天籁成功之因归结为一开始要为中国造车、造舒适车的研发定位。2008年，杨嵩还在市场部担任部长，当时他参与了新天籁的产品定位，回忆起如何说服日产人员接受中国观念，杨嵩笑了起来：“这是很有意思的一个话题。新天籁，不是我们宣传成这样的，它确实是以中国市场为出发点来开发的一款车。”什么叫以中国为出发点？就是在推出新天籁之前，东风日产在中国作了大量的消费者调研，这个车应该长成什么样子、应该装哪些配置，都根据调查结果来描画；所有的路试，都是在中国进行。东风日产反省了老天籁失败的原因：知名度不高、产品竞争力不强、口碑不好是老天籁三大致败原因。重视中国人的内心需求，新天籁提出以“Riding Comfort(舒适享受驾乘乐趣)”为研发理念，而“舒适”和“面子”是它的主要关键词。杨嵩说：“你也知道买中高级车的人都是比较在乎面子的，一说雅阁、凯美瑞大家都很熟悉，然后一说天籁是个新牌子，大家都不太了解。”所以从研发开始，东风日产就把“有面子”放在了首位。在新天籁之前，雅阁和凯美瑞已经牢牢霸占中高级车霸主地位七年之久。为了形成自己的风格，新天籁另辟蹊径，把舒适作为面子之外的另一个定位。王 峰是东风日产乘用车技术中心第四开发部商品性实验科的科长，2004年底进入东风日产，对于新天籁的舒适性，王峰自认很有发言权，因为王峰的工作就是以顾 客角度，对车辆性能进行主观评价、制定新开发车型目标性能，并在实车评价阶段确认目标达成状况。简单地说，他负责的就是性能这一部分，而“新天籁着重从舒 适性、动力、操控做了提升”。王峰举例说，跟全球其他区域的同级别车比较起来，中国市场新天籁的座椅已经做到了同级别的TOP。“我们不停地告诉日方研发团队，中国人为什么喜欢真皮座椅、喜欢沙发的这种感觉；喜欢什么样舒适度的感觉。”对天籁的动态舒适性，王峰所在的科室还做过一个小实验，把一瓶水放在天籁、雅阁和凯美瑞三台车的同一个位置，然后用同样的速度走同样的路，对比水面的波动情况，新天籁全面胜出。后来这个视频流转出去，被各家经销店反复放给顾客看。挖掘每一台天籁的潜力“日产的经销商是怎样炼成的？实际上低潮期其实是一个见证。”7月22日，东莞炙热如火。看着店内人头攒动，樊明辉突然长叹一口气。樊明辉涂着定型胶的整齐短发，穿着深蓝色的西装，有着和他31岁年龄不相称的老练。他是东风南方莞太店总经理，也是东莞地区经销店的总牵头人。2003年，刚刚大学毕业的樊明辉来到东风南方莞太专营店担任销售员，对于老天籁，樊明辉有着最切身的感受。因为那款车相当于是东风日产的“长 子”，经销店当然也最重视。但是一接触来买老天籁的顾客，公司所有的管理人员都会盯着你，如果这个客户没有成交，那销售员压力更大了，时间一长，销售员都 变得不会卖天籁了，“慢慢地大家自己就把这个车边缘化了”。与公司内部的新天籁跨部门小组相对应，新天籁上市后，莞太专营店专门成立了一个天籁小组，专门抽出最有经验的销售员来卖这款车。“为什么呢？” 面对本刊记者的疑问，樊明辉回答得很自然，“我们就怕新天籁上市了，大家还是觉得很难卖。天籁组成立后，慢慢的，销售结构比从5%提高到 7%，11%，15%，到23%。”此后的两年里，新天籁的销量一直呈上扬趋势，直到今年年初，新天籁进入了下行阶段，“2月份是过年嘛，大家可能都没有体会，但过完年之后，我记得到3月22号，整个东莞才卖了几十台车，当时大家就感觉完成销售任务变得不太可能。”这一次，樊明辉认为需要跨店面的沟通和努力。基于东风日产对经销商队伍的内部规定，作为东莞牵头人的樊明辉马上把东莞所有的销售经理召集到一起，就新天籁的问题开了一个会，并且还给所有的总经理写了一封信，分析现在的市场状况和压力。“随后的整个三四月份，我们新天籁的销售，达到了厂家指定目标的120%。”说到这里，樊明辉站起身来，在电脑上把当时的数据给我们看，“虽然 说到了4月末的时候，还有些差距，但是整个势头很好。”那阵子，针对新天籁这个车子，每个礼拜一八点半，在其他人还没上班的时候，东莞各家东风日产经销店 的销售经理和总经理，都到樊明辉所在的店，一起开销量检讨会，包括检讨上个礼拜的业绩达成的情况，还差多少。“持续挖掘每个城市最后一台天籁的销售潜力直至极限。”这是杨嵩给他的销售团队的营销宗旨。“从总部到经销商，把能够想到的办法和手段，统统都用在天籁上。”日前，东风日产为庆祝新天籁的夺冠，专程在云南丽江举行了一个大型研讨会，杨嵩把三年来新天籁的翻身仗总结为“凸透镜”营销模式，集中所有资 源，从2009年3月成立“新天籁十大城市突破专案”起，此后每隔一个季度，东风日产就会推出一个针对新天籁的营销专案。他说：“当一个人真正坚持做一件 事的时候，你会发现结果会焕发出可怕的力量。”销售体系破与立文 | 赵威中国汽车已经迈入全面竞争的时代，依靠一款产品、一次大幅度降价，或者一个很牛的营销事件已经不足以支持一个几十万、上百万人企业的可持续发展。而具有竞争力的营销体系才是强者之道。“东风日产销售体系与众不同的地方在哪里？”本刊记者把同样的问题好奇地抛给前任东风日产销售与市场总部副总部长陈斌波和他的继任者杨嵩。“前瞻性的布局和经销商的能力是核心”，已经升任东风本田执行副总经理的陈斌波这样回答；2010年接任的杨嵩则认为，“聚焦重点目标突破、快速反应机制和挖掘经销商潜力非常重要。”前者最为业界津津乐道的是东风日产成果斐然的区域营销，而后者用独特的“凸透镜”销售模式，让新天籁脱颖而出。破与立汽车行业一直流传着“技术日产 销售丰田”这样的说法，但是在中国，丰田汽车的销售能力并未与其市场地位相称，相反，兼备良好技术基础的日产汽车，在销售上同样做得风生水起。无论是陈斌波还是杨嵩，两位东风日产销售体系的重要构建者都极其重视经销商的能力，这是东风日产销售体系构建的重中之重。“从宝洁到东风日产，到底有什么差异？”这个问题是杨嵩经常会被人问到的一个问题，加入东风日产之前，杨嵩最重要的职业生涯都在宝洁公司。杨嵩的回答是：“Marketing其实本质是一样的。Marketing无非就是要去找出客户的需求，去满足它。无论快销品还是汽车，逻辑上 是没有区别的。”杨嵩对汽车销售行业中的经销商有着自己的认识：“主机厂再牛、Marketing做得再好、广告做得再炫，到最后车是靠谁卖出去的？还是 经销商一台一台卖出去的！经销商的问题如果不解决好，是没有办法取得好业绩的。”在汽车销售中，每个终端相当于一个微型的销售公司，每个终端都是一个区域营销的发动机，而不仅仅只是一个卖货的机器。“快消品有几万个销售终端，所以它们更像是库存中心，但是再大的汽车公司不过千家经销商，如果你只是把它们看成仓库，你不可能挖掘出终端的潜力。”杨嵩对汽车销售终端的认识，来自他自己前后销售经验的对比，通过这种对比，让他“深刻地认识到了经销商的重要性”，他也指出“也许一直做汽车行业的人，反而没有这么明显的感觉。”传统的思维模式中，汽车销售的展开以总部为核心，通过大区和督导对经销商进行市场指导和管控。但是东风日产的销售体系则破除传统，建立以终端为核心的反应机制。东风日产将全国市场划分为10个销售大区。大区介于东风日产销售部和直营4S店之间。每个大区都设有大区销售总监。销售大区的基本职责就是完成 东风日产与直营4S店之间的“上传下达”。朱小竹是东风日产北京大区销售总监，她介绍说：“销售大区其实集合了市场部、销售部等多个部门的功能，负责在大 区范围内，根据当地的情况去制定相应策略，执行好销售计划。”在北京大区，东风日产一共有22家直营店，他们与厂商的信息传递与沟通都是通过北京大区来完成的。朱小竹说：“大区总监是最了解直营店和当地市 场情况的。下面直营店反映的情况，都会在大区汇总，然后向总部汇报。”而总部在制定各个区域的销售计划时，都会与各大区总监沟通。总部负责全