企业培训 以科学管理的方式建立管理.doc

企业培训 以科学管理的方式建立管理1911年泰勒在其科学管理原理一书中列出了4条基本的管理原理：1、系统的分析和研究工人的每一个操作动作，找出科学、合理的动作程序，以替代传统上凭经验和习惯做事的方法；2、对工人进行科学的培训，以替代工人的自由发展；3、在工人和管理人员之间提倡协作精神，以保证工作按科学的设计程序进行；4、在工人和管理人员之间适当分工，明确划分计划职能和执行职能，并由计划职能帮助实施执行职能。按照德鲁克的说法，科学管理的核心就是把工作分解成最简单的元素，并针对每一元素有系统地改善员工绩效。 按笔者的理解，企业培训工作，特别是业务技能层次上的培训工作，同样是一个科学管理的过程，是借助科学管理的手段，建立组织自身内在能力体系的一个过程。 我们先来看一个案例。1997年笔者下岗后应聘进入S碟机企业，进来后发现这里售后人员的工资高的出奇，每月有近4000元的收入。笔者下岗前在国企的工资是每月300多元，也就是说，这里售后人员每月的收入是笔者在国企时近一年的收入总和。 究其原由是因为97年时影碟机还是一个新生的事物、一个新兴的行业，在当时维修影碟机需要具备较深厚的理论功底和较丰富的实践经验（当时的售后人员很多曾是解放军电子工程兵学院的教职人员），而这样的人并不好找，企业也没有能力培训出合格的售后人员。 同时，这一情况还带来了一系列的管理问题。以上门服务为例，冬天天冷了不愿去的，夏天天热了也不愿去的，春秋天不冷不热但要是刮个风下个雨还是不愿去的。维修服务中与顾客的摩擦、口角也是时有发生。 而当2004年笔者离开S碟机企业时，售后人员的工资已降至一千多元，对顾客的服务态度和服务意识也有了极大的改善。这一变化正是企业借助科学管理的手段解决了售后人员培训问题后得出的结果。 促成这一变化的，有两方面的因素。一是随着行业的成熟、技术的进步，影碟机的生产逐步模块化；二是企业记录、积累了大量的售后维修资料。有了这两个基础后，企业首先是从数以万计的售后资料中分析、归类出影碟机最为常见的几十种故障。之后再针对每一种故障从资料库中分析出导致该故障的所有可能原因及检修方法，并按概率大小排列。以不读碟为例，首先是查光头（光头损坏的可能性最大），如果光头是好的，第二步是去查驱动块（驱动块损坏的可能性排第二位），如果驱动块也是好的，第三步去查解码，以此类推，一步一步往下查，直至查出问题为止。而且对每一种可能性都会告诉你应当怎样去查，量哪一个部件、哪一个管脚，多少伏是对的、多少伏是错的等等。最后是标准化成为维修手册，用于售后人员的培训和平时的工作指南。 从上面的分析可以看出，按照这种方法，不需要你有多深厚的理论功底，也不需要你有多丰富的实践经验，说的极端一些，从大街上随便抓一个人来，只要他认得中国的方块字，他就能修好机器。虽然这只是一种知其然而不知其所以然的工作方法，但它却解决了99%的问题。 通过上面的例子，笔者一直固执的认为，这种傻瓜式的实用型培训才是企业真正需要的培训，并且，企业的培训工作应当是一个管理的过程，准确的说是借助科学管理的手段全面分析、解构和研究员工的工作，整理出可用于最终的员工培训，从而改善员工绩效、建立组织自身内在能力体系的管理的过程，而不仅仅是最后的培训本身。最重要的也并不是这最后的培训本身，而应当是这个积累组织知识、建立组织能力的管理过程。 笔者曾根据自己的工作经历写过“导购员实效培训管理6步法”一文，同样是运用了科学管理的方法，全面地分析和研究了导购员的工作，将导购员的培训分为6个管理步骤。首先是现场记录导购员在卖场工作时实际遇到的顾客的各种问题和经常面对的现场的各种情况；第二步是对现场收集到的杂乱繁多、五花八门的问题和情况进行分析和归类，整理出带有共性的、实际工作中最常碰到的一些情况和问题；第三步是针对每一个问题和情况设计出导购员的应对方式；第四步是标准化这些应对方式，编辑成导购员的培训资料；第五步留心和收集导购员工作中一些个人的好的方法和经验，将它们充实到你的培训资料中去；第六步是持续的反馈、调整和完善。 通过上述方式培训导购员的好处是显而易见的：1、可以迅速提高导购员的水平，而不需要他们完全靠自身的悟性缓慢的积累和提高；2、顾客在各商场得到一致的回答时会强化他对品牌的印象，认为这一品牌是最专业的，从而可能做出对该品牌有利的购买决策；3、即使促销员突然离职，也可以最快地培训出新的合格导购员，把损失降到最低。 我们还可以来看看业务人员的培训工作。汪中求先生曾在一次演讲中提到，我们的业务人员整天在外面跑，经常遇到别人的否定、拒绝、打击，甚至被哄出门去，但问题是我们要从这些否定、这些拒绝中得出有用的信息，知道人家为什么哄你，以什么理由拒绝你。之后是分类归纳，也就是要找出被否定、被拒绝的核心问题是什么，最后是在以上基础上制定出公司层面的解决方案。 虽然汪先生谈的是细节，笔者写的是培训，但道理却是一样的。以地市以下级经销商的入场谈判为例，无论你谈两个小时、两天、两个星期还是两个月，所涉及到的问题一般不会超过六个方面。第一是市场保护，比如商家要求的独家经销及外地窜货的处理，以及厂家要求的主推及一个基本的销量保证等问题；第二是价格保护，比如降价后的补差、时限等问题；第三是形象展示，比如展台制作的条件、出样机器的处理等问题；第四是售后服务，比如包修包换的约定、周转机的提供等问题；第五是促销支持，比如上促销员的条件、店庆、节假日的促销支持、滞销品的促销支持等问题；第六是付款约定，比如是经销、代销还是铺底，各自的条件以及销售返利等问题。 问题是我们的企业能不能有目的、有针对性地从市场中收集、归类、整理出这些业务人员每天所面对的问题和情况，并制定出公司层面的解决方案，让业务人员带着解决方案下市场，而不仅仅是凭着自身的经验、自己的关系去做市场，这样才可以保证我们工作的有的放矢、高质高效，而这同样是一个科学管理的过程。 事实上，不仅对于上述企业基层员工可以运用科学管理的培训方式，即使对中高管理层的培训，科学管理也起到了极为重要的作用。 以哈佛MBA的案例教学为例，学员在两年的学习时间里要接触、分析和讨论800个以上的有关企业经营问题的模拟案例，学生通过研究和分析这些从实践中总结出来的各行各业、各种各样的模拟案例，接触到管理企业可能遇到的几乎所有的问题，并利用哈佛商学院开发的独特的“分析技巧”对这些问题做出适当的判断和决策，从中培养他们的实际工作能力。所以有学者说，哈佛MBA的学习重点是真正的“管理”而不是“管理学”，它不一定培养“知识分子”，但肯定