坚持集中化、标准化、信息化 打造低成本高效的供应链体系.doc

坚持集中化、标准化、信息化 打造低成本高效的供应链体系时间：2012-06-29文章来源：中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司（简称中国移动）是按照国家电信体制改革的总体部署组建成立的国有重要骨干企业，2000年5月16日成立，主要经营移动通信业务，包括移动电话业务、数据业务、多媒体业务，以及国际互联网接入业务、IP电话业务等。截至2011年底，公司资产总额1.16万亿元。2011年，公司的营业收入5660亿元，利润总额1499亿元，移动电话客户数超过6.8亿户，基站数超过90万个。中国移动秉承“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，始终坚持改革创新、规模发展，始终牢记服务客户、回馈社会，实现了国有资产增值，成长为全球网络规模与客户规模最大、具有较高品牌价值、较强国际影响力的电信运营企业。连续7年获得国资委考核A级，并获“业绩优秀企业”称号；名列财富“世界500强企业”第87位，金融时报“全球最强势品牌”第9位。中国移动从2004年开始，坚持“集中化、标准化、信息化”的发展方向，在全集团范围内推进采购的集中管理，在八年的发展历程中，不断开拓创新，逐步构建了低成本高效的供应链体系，降低了供应成本，规范了采购管理，控制了企业风险。总结起来，主要有以下三点体会。一、集中化集中管理的核心中国移动自2004年开始在全集团实施集中采购工作以来，经过不断的探索和创新，形成了完善的管理体系，集团、省两级集中采购均取得了长足的发展。（一）中国移动采购集中化的基本情况和取得的成效。中国移动采购集中管理是面向全集团所有的采购支出。包括资本投资类和成本费用类开支中，所有可通过专业采购方式发生的支出。中国移动设置了“采购集中度”的年度绩效指标，从金额占比的角度来衡量采购的集中化程度。“采购集中度”指标的分子是集中采购的金额，分母是全集团采购支出的总金额。2011年，中国移动的采购集中度达到了78。即全集团所有采购支出金额的78纳入了集中采购的范围，由总部和省公司两级专业采购部门实施集中化、专业化采购。中国移动通过集中采购获得了显著的经济效益。以总部采购部门实施的集中采购为例，自2004年至2011年累计完成采购金额约3923亿元，累计节约金额约1215亿元。（二）推进采购集中化的措施。一是分析全集团采购支出包含的内容。把全集团各类采购涉及的所有支出进行了汇总和分类，形成中国移动采购产品的全集，并对各产品的标准化程度、供应商属地、运输成本等属性进行了分析。二是建立了集团、省公司两级采购集中化体系。对于企业所有的采购支出，通过集中采购目录明确集中采购的范围和集团、省公司的采购分工。将全集团共性需求纳入一级集中采购目录，由总部采购部负责采购；将地市公司共性需求纳入二级集中采购目录，由省公司采购部门负责采购。同时，加强横向的归口管理，将原先分散在其他横向部门的采购统一归口到专业的采购部门，并严格限制地市公司的采购权限。纳入集中采购目录的产品必须实施集中采购，不允许其他任何部门或下级单位自行采购。经过几年的努力，除了个别本地化特征明显的产品暂未集中采购以外（如地方性广告、外市电引入、土地补偿等），中国移动所有的设备类、材料类的产品和绝大多数的服务类产品都已全部纳入集中采购。三是建立了集中采购的闭环管理体系。包括六大关键环节，资格预审、工厂考察、招标评标、产品分配使用、质量检测、供应商后评估。在产品质量控制中引入了驻厂检测的方法，即由我方直接派驻检测人员到供应商生产现场，在产品生产阶段对产品质量进行控制，质量不合格的产品不许出厂，将产品质量控制前移到产品出厂之前，从源头上确保了产品质量。按季度定期集中开展供应商后评估，组织使用单位对供应商的技术、交付、质量、服务、后期维护成本等进行评分，并将评估结果作为后续采购的重要依据，完善了对供应商的闭环管理。另外，中国移动还开展了内外部满意度调查工作。一方面调查集团内部各需求单位对采购部门工作的满意度，包括产品、供应商、服务过程等维度。另一方面开展了供应商反向后评估，由供应商从招标、订货、签约、履约和合作自律等方面，对中国移动采购管理工作提出意见，帮助我们发现和有针对性地改进自身管理中存在的不足。这些措施有效提升了中国移动集中采购的管理水平。（三）加强规范管理。一是建章立制。发布了通信建设工程项目招标投标暂行规定、集中采购工作管理暂行办法、集中采购产品分配管理暂行办法、供应商管理暂行办法等27个制度文件，涵盖了集中采购管理、招投标管理、供应商管理、合同签约管理、文件资料管理、考核管理、质量管理等各个方面，建立了流程化的工作制度，保证了集中采购工作规范开展。二是建立了集中采购的监控体系。中国移动通过对各省公司采购操作和执行数据的统计分析，按季度监控全集团集中采购工作的进展情况，发现问题，及时纠正。三是加强考核和检查。在年度供应链绩效考核中对省公司采购工作的集中化和规范性进行考核。开展面向各省公司的供应链管理组巡检查，重点检查省公司采购工作的集中化和规范性，对省公司存在的问题限期整改，有力促进了集中采购工作的提升。二、标准化集中管理的基础产品标准化是实现采购工作集中管理的基础。只有对采购产品实现了标准化，做到功能、性能、质量、服务等要求的统一，才能够实施集中采购。中国移动初步建立了一套统一、科学的产品标准化管理体系，并组织实施了对各类通信设备和通用类产品的标准化工作。（一）建立了统一的产品标准化管理流程。包括现状调研、明确标准化范围、建模、评估、制定规范、采购应用、反馈提升等七个环节。一是现状调研。充分调查产品的使用现状、使用需求、行业特点、主要供应商情况、生产过程、成本构成等要素和环节，为产品标准化提供充分、可靠的数据和参考。以营业厅自助终端为例，首先组织了对自助终端品牌型号、功能、硬件构造、后台软件、服务水平等信息的调查，为集中采购标准化奠定基础。二是明确标准化范围。根据前期调研结果，组织需求单位、设计单位、主要供应商共同讨论确定该产品标准化的具体指标。以营业厅自助终端为例，根据产品特点和业务发展需要，产品标准化范围主要包括产品外观、产品功能、产品硬件、产品软件和服务等五方面的内容。三是建模。根据公司需求和产品特点，建立包含上述指标的产品标准化模型。以营业厅自助终端为例，建立了以下的标准化模型：功能标准化：根据客户办理业务量的大小、办理业务的特点、用户习惯等因素，将自助终端产品分为标准型（主要实现自助查询打印功能）和多功能型（主要实现自助缴费功能）两种。硬件标准化：根据功能和重要性分为终端操作模块、业务处理模块、扩展功能模块三种。对这些部件的性能、指标、尺寸、寿命、使用环境等提出统一要求，便于不同厂家设备之间的替代更换。软件标准化：对设备的操作系统、开发软件、管理平台和设备之间的接口、管理平台和计费系统之间的接口等进行了标准化，便于对设备的统一管理。四是评估。组织需求单位、设计单位、主要供应商等单位的专家对标准化模型的合理性进行评估，确定标准化后的产品规格、功能、售后服务等内容。五是制定规范。根据标准化的结果，制定全集团统一的标准化产品规范。六是采购应用。对于同类产品中的非标准化型号不再进行采购，充分发挥规模优势，降低整体成本。以营业厅自助终端为例，要求各省公司严格按照标准化后的产品上报采购需求，对投标产品按照标准化后的产品技术规范进行严格检测，对中标产品按照标准化要求进行严格的到货抽检。七是反馈提升。在产品使用过程中，通过采购、供应、使用过程中出现的相关问题和解决方案的反馈，对产品的标准化模型进行优化改进，以更好地适应实际需求。以营业厅自助终端为例，根据使用中的意见反馈，后续对营业厅自助终端的外观、二代身份证识别功能、售后服务等进行了优化，完善了营业厅自助终端的标准化模型。（二）细分了产品标准化的两种类型。一是基于产品的标准化。对于功能相对独立，产品之间的相互作用、相互关联程度低，使用环境较为简单的产品，其标准化工作主要是基于单个产品的标准化。如天线、馈线、蓄电池、发电机等。二是基于模型的标准化。对于涉及复杂的系统构架、关联程度强的产品种类，由于其标准化过程不是对单个产品的统一和规范，而是系统架构的整体标准化，则采用基于系统模型的标准化方式。如GSM无线网设备、TD-SCDMA无线网设备、传输设备等。（三）明确了产品标准化的五方面内容。按照上述的产品标准化流程，各类产品的标准化工作主要从以下五个方面开展。一是外观指标。对产品的颜色、尺寸、标识位置、内部构造等进行标准化，目的是向客户提供统一、标准的产品和服务。二是功能指标。对设备功能本身及支撑、实现这些功能所涉及的硬件、软件、服务或相关技术参数、配置进行标准化。三是生产指标。对关键生产设备、关键生产物料、关键生产工序、关键技术指标等四个主要方面进行标准化。四是物流指标。对包装、运输、仓储等三方面进行标准化。五是服务指标。对服务内容、服务方式、服务等级、响应时间等四方面进行标准化。（四）产品标准化取得的效益。在标准化工作实施以前，通信产品标准不统一，导致技术标准“七国八制”、设备接口难以统一、采购价格居高不下等众多问题。中国移动结合通信技术的进步和企业发展的要求，大力推进产品标准化工作，统一了技术标准，减少了产品种类，推出了适合本企业发展战略的标准化产品，并通过规模优势降低了单位产品成本。以通信电源产品为例，通过对UPS、柴油发电机、汽油发电机、组合式开关电源、分立式开关电源、2V蓄电池、12V蓄电池、基站舒适型空调、机房专用空调等产品进行标准化，由原先的178种产品精简为80种产品，精简率为58%，大幅提升了管理效率，降低了采购和使用成本。中国移动通过标准化推动节能技术的规模应用，给采供双方都带来了较大的收益。以绿色包装为例，2011年仅GSM无线设备一项的绿色包装就节约包装木材4.4万立方米，相当于少砍伐森林超过1000亩，不仅降低了供应商的包装成本和中国移动的废料处置成本，同时创造了良好的社会效益。三、信息化集中管理的保证中国移动的集中采购工作以信息化为支撑，有效提高了工作质量和工作效率。统一规划建设了“一个门户、两个平台”（即供应商门户、B2B互联交易平台、电子采购平台）的采购信息化体系，初步实现了一级集中采购项目管理、采购信息公开、电子反向拍卖、B2B电子订单交互等业务的信息化应用支持。（一）实现流程固化和信息公开，提升规范管理水平。一是实现集中采购项目操作流程的固化及管控。梳理并固化公开招标、邀请招标、竞争性谈判等多种采购方式的业务流程，实现了一级集中采购项目从采购计划制定到框架协议下发全过程30个业务环节的信息化流程固化。采购人员只能在系统的提示和引导下，按照已经设定好的操作步骤进行业务操作，不能逾越操作范围和权限。每种采购方式的各流程环节均按照管理要求设置审批权限，实现了业务操作和审批留痕。采购项目立项时创建时间计划，采购过程中由系统监督和提醒相关人员按计划实施，逾期后逐级催办，实现了对采购项目进展情况的有效监控，保证了采购及时性。二是实现招标公告及公示的统一发布。通过门户网站“中国移动招标采购网”统一发布总部和各省公司的采购信息，并通过与国家指定招标公告发布媒介“中国采购与招标网”的互联，实现公开招标公告信息的同步发布，促进了招标工作的公开、透明。从2010年1月至2012年5月累计发布招标、中标公告5561条。三是使供应商更加便捷地参与对采购工作的监督。为总部集中采购的供应商提供了招标阶段、中标阶段的信息化操作功能，使供应商更加便捷地参与对采购工作的监督。在投标阶段，公布纪检部门投诉电话及邮箱，并向供应商实时展示投标项目的进展情况。在中标后的业务阶段，通过“供应商留言”模块提供专业意见反馈渠道。（二）推进电子反向拍卖应用，有效提升采购效益。电子反向拍卖是多个供应商根据实时显示的价格排名自主调整价格，开展公平竞争的采购方式，主要应用于标准化程度较高、价格作为主要评价因素的产品采购。电子反向拍卖的有效应用实现了不同地域的供应商在同一时间通过网络进行公开、公平、公正的竞争，提升了工作效率，有效降低了采购成本。自2006年至今，中国移动累计实施电子反向拍卖项目共计1106个，涉及物料2694种。中国移动利用信息化系统固化了反拍流程、规范了反拍规则。同时，利用该系统，正在探索电子正向拍卖在废旧物资处置中的应用。（三）推进与供应商的信息化互联，提升采购协作效率。中国移动2009年建设了B2B互联交易平台。以ERP为核心建立了31个省公司与一级集中采购供应商之间统一的B2B订单交互渠道，实现了采购订单的电子化协同。B2B互联交易平台有效提升了中国移动与供应商之间的信息化协同水平。实现了中国移动各省公司订货、收发货的业务流程的统一，实现了企业间IT系统信息的自动传输，提高了订单的准确性，提升了合作双方的运营效率，大幅节约了时间成本和人工交易成本。截至2012年5月底，中国移动31个省公司与300余家供应商通过B2B互联平台在网上协同采购订单的金额超过1000亿元。一是提供灵活的供应商协同方式。根据供应商的规模和信息化实施能力，中国移动制定了两种B2B订单协同的集成方案，即针对大型供应商的信息化系统直接联接的直联模式和针对中小型供应商的供应商门户互联模式。直联模式实现了双方信息化系统订单信息的直接互通，提升了订单的协同效率，有效降低了成本。二是确立标准化的协同服务流程及单据模板。根据采购交易过程的特点和业务数据的通用性，规范了主要协同流程，包括订单创建、确认、修改和取消等订单协同服务；统一了采购交互过程中所有单据的数据格式，保证了省公司业务模式的统一以及供应商与省公司交易过程的统一，推进了订单交易业务流程的标准化。三是保证电子订单的法律有效性。通过与中标供应商签署“B2B互联交易协议”明确电