高级财务管理.doc

高级财务管理重点复习资料1.财务管理假设的构成（选/判/填）：理财主体假设；持续经营假设；有效市场假设；资金增值假设；理性理财假设。2.财务管理的目标：利润最大化；股东财富最大化；企业价值最大化。3.影响财务管理目标的利益集团有：企业所有者；企业债权人；企业职工；政府。4.高级财务管理的基本内容包括：企业并购财务管理；企业集团财务管理；国际财务管理；中小企业财务管理；非营利组织财务管理；企业破产、重整与清算的财务管理。5.并购的形式包括（选）：控股合并；吸收合并；新设合并。6.按照并购双方所处行业的性质来划分，企业并购方式有：纵向并购（节约交易成本）；横向并购（实现规模经济）；混合并购（分散风险，实现多元化经营）。7.按照并购程序来划分，企业并购方式有：善意并购和敌意并购。8.按照并购方的支付能力和购买对象，并购可以分为现金购买资产或股权；股票换取资产或股权；通过承担债务换取资产或股权。9.并购的动因有：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营战略。10.并购过程的三个阶段：准备、谈判、整合。11.目标公司的选择一般包括三个阶段：发现目标公司；审查目标公司；评价目标公司。12.审查目标公司的具体内容（选）：对目标公司出售动机的审查；对目标公司法律文件方面的审查；对目标公司业务方面的审查；对目标公司财务方面的审查；对目标公司并购风险的审查。13.对并购风险的审查主要包括以下几个方面：市场风险；投资风险；经营风险。14.投资风险：企业并购后取得收益的多少，受许多因素的影响，每种影响因素的变化都可能使投入资金遭受损失，预期收入减少，这就是投资风险。15.目标公司估值方法有：贴现现金流量法；成本法；换股估价法；期权法。16.贴现现金流量法的基本假设前提是：持续经营。17.贴现现金流量法的原理：假设任何资产的价值等于其预期未来现金流量的现值之和；其基本公式是：V=CFt/(1+r)t,其中，V为资产的价值；n为资产的寿命；r为与预期现金流量相对应的折现率；CFt为资产在t时刻产生的现金流量。18.使用贴现现金流量法估值需要满足三个条件：确定各期的现金流量；确定反映预期现金流量风险的贴现率；确定资产的寿命。19.贴现现金流量法的优点：考虑了企业未来的收益能力，并且比较符合价值理论。20.贴现现金流量法的缺点：在评估企业价值时，其结果的准确性依赖于各种假设的准确性（企业经营持续稳定、现金流量预测、资本成本等）；同时，该方法对业绩不稳定、周期性行业和成长型公司或新生公司的预测将产生困难。21.成本法是基于这样的假设：即企业的价值等于所有有形资产和无形资产的成本之和减去负债。22.成本法常用的计价标准有：清算价值；净资产价值；重置价值。23.换股比例（填）：是指为换取一股目标公司的股份而需要付出的并购方公司的股份数量。24.期权（判）：是一种赋予持有人在某给定日期或该日期之前的任何时间以固定价格购进或售出一种资产的权利的合约。25.贴现现金流量法可以分为两种类型（填）：股权则被估价；公司整体估价。26.公司自由现金流量=经营性现金净流量-资本性支出-营运资本净增加额。27.资本成本包括：权益资本成本；债务资本成本；加权平均资本成本。28.估算股权资本成本的方法有：股利增长模型；资本资产定价模型（CAPM）；套利定价模型（APM）。29.资本资产定价模型的公式是：R=Rf+（Rm-Rf），其中R为投资者所要求的收益率；Rf为无风险收益率；Rm为市场预期收益率；为企业（资产组合）对整个市场风险的贡献。30.债务资本成本（一般指长期负债）：是企业在为投资项目融资时所借债务的成本。31.加权平均资本成本（WACC）：是企业为筹措资金而发行的全部各种有价证券的成本的加权平均值，包括股权资本成本和长期负债资本成本。32.稳定增长模型中，公司股权的价值取决于以下变量：预期下一期的FCF；稳定增长率；对应的资本成本。33.固定增长模型最适用于增长速度小于折现率的公司（g r）。34.二阶段模型：初始阶段增长率很高，后续阶段增长率相对稳定。35.三阶段模型分三个阶段：高增长的初始阶段；增长率下滑的转换阶段；一直持续稳定增长阶段。36.三阶段模型的最佳使用对象是：当前超常增长并会持续一段时间，然后随着资产化优势的减少，增长率逐渐降低，直到达到稳定增长阶段公司。37.预测并购资金需要量是主要考虑的因素（填）：并购支付的对价、承担目标企业表外负责和或有负债的支出、并购交易费用、整合与运营成本。38.并购的支付方式（填）：现金支付、股票支付、混合证券支付39.混合证券支付是指主并企业的支付方式为（填）：现金、股票、认股权证、可转换债券等多种形式的组合。40.并购筹资方式：1）现金支付时的筹资方式：增资扩股、金融机构贷款、发行企业债券、发行认股权证2）股票和混合证券支付的筹资渠道：发行普通股、发行优先股、发行债券41.杠杆并购（名）：是指并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或者投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。42.管理层收购（名）：是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。43.国外管理层收购的方式主要有三种（填）：收购上市公司、收购集团的子公司或分支机构、公营部门的私有化。44.并购防御的战略主要可分为两大类：经济手段、法律措施。45.什么是“白衣骑士”？目标企业为免遭敌意收购而自己寻找的善意收购者通常被称为“白衣骑士”。46.“降落伞”计划：金色降落伞、灰色降落伞、锡降落伞。47.“皇冠上的珍珠”：从资产价值、盈利能力和发展前景等方面来衡量，公司内经营最好的企业或子公司被称为“皇冠上的珍珠”。48.什么是“毒丸计划”？“毒丸计划”主要有“负债毒丸计划”和“人员毒丸计划”两种。前者是目标公司在收购威胁下大量增加自身负债，降低企业被收购的吸引力。“人员毒丸计划”则是公司的绝大部分高级管理人员共同签署协议，在公司被以不公平价格收购，并且这些人中有一人在收购后被降职或革职时，全部管理人员将集体辞职。49.什么是“焦土战术”？当公司在遇到敌意收购而无力反击时，迫不得已可能会采取两败俱伤的做法。50.收购并购者又称帕克曼防御策略，目标公司通过反向收购，以达到保护自己的目的。51.并购整合的策略可分为四种类型：完全整合、共存型整合、保护型整合和控制型整合。（区分开来）52.并购整合的内容：战略整合、产业整合、存量资产整合、管理整合。53.企业集团的组建可分为三种方式（填）：纵向并购形成企业集团、横向并购形成企业集团、多元化战略形成企业集团。54.企业集团的基本特征（判）：企业集团由多个企业法人组成、企业集团的组织结构具有多样性与开放性、企业集团的规模巨大、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性。55.集团财务管理的基础是（填）：控制。56.子公司可以分为四种类型：全资子公司（100%）、控股子公司（50%以上）、参股子公司（20%-50%）、关联子公司（20%以下）。57.企业集团的组织结构有五种：1）直线制（又称为垂直式）组织结构：优点：在于权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等；缺点：主要是缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。2）直线职能制（U型结构）：优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。缺点：没有从根本上改变直线制的高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差。3）事业部制（M型结构）：优点：既共享资源，又独立经营，对最终成果负责。缺点：事业部制下的母公司与事业部职能部门的重叠可能会造成管理费用的浪费，同时事业部的职能部门容易不断膨胀而过于庞大。4）控股制（H型结构）。5）矩阵型：优点：可以不断地接受新任务，富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性。缺点：矩阵组织存在的两条权力线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。58.财务权利可分为（填）：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。59.集权管理的优缺点（简）：优点：1）有利于在重大事项上迅速果断地作出决策；2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；3）管理者具有权威性，易于指挥。缺点：1）压抑了下级的积极主动性；2）企业信息在横向不利于沟通；3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易做出武断的决策。60.分权管理的优缺点（简）：优点：1）分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；3）有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。缺点：1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。61.企业集团的财务机构（填）：一般财务机构、财务中心、财务公司。62.分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市。广义的：包括已经上市公司或者尚未上市的企业集团将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的：是已经上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。63.企业集团投资管理的重点（简）：1）以投资带动企业集团发展；2）从母子公司角度分别评价投资项目；结合具体情况选择投资评价标准；3）从集团全局的角度为投资项目进行功能定位。64.企业集团多元化经营的内外影响因素（简）：1）外部环境的影响：市场需求饱和；成本提高或销售价格降低到难以承受程度；政府的反垄断措施，遏制了大企业在某一领域的大规模发展；社会需求的多样化。2）内部条件的影响：企业潜在的剩余资源需要发挥；管理者力图分散企业的经营风险；在某些情况下，企业业绩与原先的战略目标有较大的差距；企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位，以及疏密有致的多层次组织结构，也使多元化易于实现。65.市场、技术与多元化关系：新市场、旧技术市场开拓； 新市场、新技术多元经营；旧市场、旧技术市场渗透；旧市场、新技术产品开发。66.企业集团全面预算管理程序（填）：预算的编制、执行、分析、调控、考评和激励。“考评与奖励是预算管理工作生命线”是对的。67.企业集团全面预算管理的四种模式：以利润为核心的全面预算管理模式；以成本为核心的全面预算管理模式；以现金流量为核心的全面预算管理模式；以销售为核心的全面预算管理模式。68.编制预算的程序：第一步，母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。第二步，子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。第三步，子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。第四步，母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。69.责任中心：是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权利对该责任区域进行有效的控制。70.根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心；利润中心；投资中心。71.在评价利润中心业绩时，至少有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门贡献毛益和税前部门利润。1）可控贡献毛益：评价部门经理；2）部门贡献毛益：评价部门业绩；3）税前部门利润：分配管理费用。72.评价投资中心业绩的指标通常有以下四种：投资报酬率；剩余收益；现金回收率；剩余现金流量。73.投资报酬率=税前利润资产。74.投资报酬率指标缺点：部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。75.剩余收益=部门利润-部门资产应计报酬=部门利润-部门资产资金成本率现金回收率=营业现金流量/总资产剩余现金流量=营业现金流量-部门资产资金成本率76.平衡计分卡能从四个方面观察企业，为四个基本问题提供了答案。1）财务角度：指标：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济附加值等。2）顾客角度：指标：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场份额、重要顾客的购买份额等。3）内部业务角度：指标：影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率4）学习和创新角度：指标;开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。77.外汇风险一般可以分为三类：交易风险、折算风险、经济风险。78.中小企业的概念：中小企业是相对于大企业的概念，是指营业收入或资产总额较小、职工人数较少、管理组织简单、职责分工有限的企业。79.从组织形式来划分，我国的中小企业