陶氏化学组织扁平化下的HR蜕变下.doc

第一，推行之初，与教室培训等传统培训方式有机对接。采用教室现场展示的方式，教授员工如何使用在线学习系统；同时印发快速导引手册，让员工放在计算机前随时参考。 第二，推行中，公司高层密切支持与关注。全球首席信息官兼企业电子化副总裁开普勒先生亲自挂帅，全面主持该系统的推行工作，除了强制要求员工一定要完成某些课程外，还要求员工在学完后接受测验。甚至有些教室课程的学前和学后测验，也都挪到线上进行，测验成绩自动记入人力资源管理系统。这对保证培训效果有一定的促进作用。 第三，线上课程内容丰富，快速响应了陶氏的成长需求。例如在公司购并或有大批新员工激增时，将培训工作化繁为简。由于把环境保护与安全工作流程的课程电子化，使得陶氏化学公司在人员增加1/4的情况下，仍能减少意外事故发生的次数。而一些化学基础、财务报表分析等专业普及类课程，也深受员工欢迎，这满足了陶氏对人才多方面素质提升的要求。 第四，线上课程形式新颖，便于员工接受和掌握。知识经济时代中成长的新一代员工很容易接受在线学习的方式，但如果课程设计枯燥便很难长时间吸引他们的关注和参与。为此，该系统几乎为每个培训课程都设计了在线互动环节，调动员工的参与意愿，使他们在人机和谐对话中轻松完成学习课程。 激励：绩效导向成长为尊 以工作表现定薪 陶氏的薪酬待遇在全球雇主中名列前茅。因为，一方面，陶氏认为员工是公司最重要的资产，这份尊重应表现在陶氏每一项政策和措施中。另一方面，扁平化的组织结构对每名员工所承担的责任、价值和贡献都有更高的要求，这既是对员工人力资本投资的结果，也是陶氏逐步追加投资的必然，但都需要对这些相应的投资给付更具竞争力的薪酬。 陶氏在决定基本工资时会考虑多种因素，但其基本原则是“以工作表现定薪”。张蕾女士坦言，如何贯彻这一薪酬理念并将其应用在日常管理中，一直是陶氏需要面对的重大课题。从2005年起，陶氏着力推行与绩效管理紧密结合的薪酬政策，新政策在工资增长和绩效奖金发放时，着重考察员工为其所在部门或团队绩效做出的贡献，力求高额奖励高绩效者。另外，陶氏还为那些在工作中表现突出、勇于创新或大幅节约成本的员工准备了现金奖励计划。通过薪酬和奖励，陶氏向员工明确地传递了一个信息：陶氏文化中非常重要的一点就是追求绩效。 薪酬激励方面，陶氏的特色做法主要有三点： 其一是实行弹性薪酬福利制度。在薪酬构成上，除了基本工资外，陶氏还提供基于个人表现和公司总体盈利状况的激励性奖金以及全面奖励策略，即结合具体的本土计划为员工提供健康、意外、人寿以及退休福利。由员工根据自己的现实需求自主选择。例如，如果员工在婚后及有了孩子之后，对福利的要求就会有所变化，陶氏便可以依据员工的个性化需求为其调整福利包。这弹性地满足了员工的短期和长期需要。 其二是陶氏自下而上的奖励机制。张蕾告诉我们，无论是何种级别的员工，如果在与其他部门的协作中，发现某位员工在某项工作或者某方面表现突出，都可以给总裁和HR写电子邮件，提名奖励该员工，而陶氏也非常鼓励这种员工间相互肯定与支持的文化。其三是陶氏极具人性的员工股票购买计划。陶氏不像某些大公司那样只允许管理层购买股票，而是鼓励所有员工自愿持有公司的股票，只要员工愿意，陶氏就会提供便利和优惠。陶氏的非物质激励措施也值得一提。陶氏专设“伯乐奖”，奖励那些在工作中积极帮助其他员工发展潜力的管理者。获奖员工将有机会选择一家慈善机构由陶氏代其进行捐赠。虽然没有看得见摸得着的奖金，但陶氏人都非常看重这个奖项代表的意义，获奖者都会受到同事们的敬重和爱戴。 成长是永恒的主题 有效的员工发展是个人和公司获得最佳成长的关键。陶氏认为，仅有培训机会而没有新知识、新技能的用武之地，将无法实现真正的员工发展。为此，陶氏对各层级员工开发了一系列职业发展项目，在扁平化组织有限的结构层级中尽量通过轮换岗位、允许员工根据自身兴趣选择发展路径、在员工团体中承担角色等方式，在公司发展壮大的同时为员工提供不断成长的机会。员工发展计划 该计划让员工有机会为自己未来的职业发展做出选择并定出目标。员工加入陶氏18个月后，按照EDP的要求，与他相关的员工将对其做出360度反馈，分别指出他的长项和弱项、优势与不足；再由主管和该员工共同分析现状，制定未来三到五年的职业发展计划，并记入“员工职业发展手册”；之后，由员工定期找主管沟通，遵照职业发展手册上的阶段目标与主管共同回顾进展与不足，并制定下一步的培训计划，或者根据情况修正发展方向，以保证员工想要的发展结果和陶氏可以给他的培训和发展机会相吻合。 陶氏明确规定，主管和领导有责任对员工发展提供支持和持续的咨询反馈与指导，并保证员工能够制定可行的员工发展计划。 内部轮岗 由于校园招聘的新员工在入职之初对自身的职业发展定位尚不明确，职业锚也难确定，因此，陶氏专门为他们提供了为期三年的内部轮岗项目。加入该项目的员工有机会到各个岗位工作和学习，然后根据自己的职业发展计划选定一个适合自己长期发展的部门。在整个过程中，公司将提供相应的资源、工具等支持。 内部轮岗除了给员工一个试探职业兴趣的机会，也给了他们一个了解各部门协作流程、换位思考的机会，比如，商务发展项目中，经常鼓励销售人员做一段时间的市场工作，这样再做销售时，他们便可以更好地理解市场部定价策略的内涵，从而更好地完成销售任务。当然，内部轮岗也并非简单的工作内容轮换，参加项目的员工都需要将自己定位在未来的高级经理等中层领导者，从而加紧学习、掌握技能。 内部职位发布系统 在“尊重员工”的价值理念指引下，陶氏强调“员工的发展由其自己控制”，并为员工提供了诸多内部竞争与晋升的机会。已入职的员工可以通过内部职位发布系统在陶氏全球平台上寻找自己感兴趣的职位，与主管商议后，如果员工和主管都认为这一工作机会符合职业发展计划设定的目标，员工便可以申请该职位，与来自全球各地的陶氏员工平等竞争。与内部轮岗不同，员工需要在本职工作领域工作满一定年限才能通过JAS寻找公司内部的职业发展机会。陶氏认为员工一般需要在自己的业务范围内工作三年左右，才能掌握并发挥工作专长。 该项目也经常与导师制相结合，比如，曾经出现过没有HR背景的工程师申请HR职位的事情，其主管建议他找一位资深HR经理做导师，用一段时间为这种跨越式的职业发展做准备，效果良好。 自发团体 虽然员工在陶氏有多种职业发展机会，但毕竟不可能所有人都有机会成为领导者，尤其在扁平化组织中。为此，陶氏鼓励员工在公司内组织各种自发团体，使大家在非工作空间内有机会成为团体中的领袖，发挥或者进一步培养自己的领导力。 目前，陶氏大中华区中的员工自发团体众多，如女性组织“WomenInnovationNetwork”（WIN）、关注亚洲员工生活工作状况的“AsianDiversityNetwork”（ADN）等。每个月这些自发团体都会组织许多丰富多彩的团体活动。这种员工网络给那些有着共同点的员工提供了一个交流的平台，有效弥补了管理层级有限带来的职业发展限制。 虽然扁平化组织结构是否适合在中国这类发展中国家广泛推行还有待于实践检验，但对陶氏而言，在扁平化组织中，同样可以通过充满竞争力的全面薪酬和广阔的发展空间构建自己的雇主品牌，推动着陶氏大中国区业务的迅速拓展。 企业文化：安全至关重要尊重无处不在 企业的成功或失败常常被归结为其所拥有的企业文化。陶氏文化中的价值理念是：兼顾经济发展、社会贡献和环境保护的三重底线，坚持以人为本、尊重员工、多元化与包容性并重。 作为一家以化工生产起家的跨国公司，“安全”是陶氏最为重视的一个原则。而今，这一原则的应用范围从生产工厂扩展到办公室。对于陶氏来说，“安全”不仅意味着生产事故率、化工原料泄漏率为“零”等问题，还是对“人”的尊重，强调让员工“在陶氏比在家更安全”。 每年，陶氏都会投入巨资，开办安全知识培训班并开展消防演习。一位陶氏员工回忆道：“记得刚进入陶氏参加培训的时候，总裁就反复叮咛我们要注意安全，这让我非常感动。”平时，公司有专门的安全顾问，每次遇有员工出差都会叮嘱他们注意入住酒店的安全通道，乘坐公司认可的安全车辆等。而我们在陶氏大中国区总部也看到很多安全标识和宣传板，提醒大家在办公区不要奔跑、穿什么样的鞋子才更安全等细微却常被人忽视的事项。这正是对“以人为本”和“尊重员工”最好的诠释与体现。 陶氏文化中的“尊重员工”，使陶氏相信人的内在价值，强调个人价值和群体理念的力量。正如本文在招聘、培训、激励等模块中介绍的那样，陶氏将这一理念贯穿在人力资源管理的各项措施之中，并融入日常管理的各种细节中。接触中，我们还发现了几个管理中体现“尊重”的例子。 其一是陶氏对待离职员工的态度。如果由于个人原因，员工选择离开公司，陶氏将在真诚交谈后充分尊重员工的决定，但也非常欢迎其中的优秀员工有合适机会时再回到陶氏继续工作；其二则是在一些业务调整性裁员中，陶氏并非简简单单将员工裁掉，而是在给员工一定补偿的同时，花大气力提供必要的心理辅导和培训，帮助员工顺利度过适应期；还有，陶氏人力资源部专门设置了免费咨询热线和专用e-mail地址，就是要确保员工所关心的人事问题能够在第一时间得到及时清晰的答复。至于陶氏文化中的“多元化与包容性”，他们认为，一个由不同文化背景组成的团队将拥有更多的创造力，他们鼓励全球团队中的每位员工都保持自己的独特性。在陶氏大中华区，中国员工和来自北美、欧洲、亚洲其它国家的员工一同工作，其乐融融。这既是经济全球化中跨国企业寻求发展的必然，也与其“以人为本”、“尊重员工”的文化理念相互对应。百年历史中积淀下来的企业文化与沉稳务实的人力资源管理风格，使陶氏不仅吸引并保留了优秀人才，也由此得到诸多最佳雇主殊荣，获得社会各界的广泛赞誉。 陶氏在全球获得的最佳雇主奖项 2004年 被在德国举行的“全国研究”评选为化工业最佳雇主 被巴西权威商业杂志“Exame”评选为最佳雇主之一 2005年 被美国女性工程师杂志（WomanEngineerMagazine）评选为50家最佳雇主之一 被权威机构“GreatPla