现代企业组织结构设计.ppt

现代企业组织设计 一 现代企业组织变革的趋势 1 企业的困惑 如何实现企业规范化管理 如何落实企业授权与沟通 如何避免 山大王 与黑箱操作 2 组织结构与组织行为 结构影响行为的著名案例拿破仑的成名战役 土伦之战 3 组织模型变革的趋势 宝塔式 扁平化 哑铃化 矩阵化 3 组织模型变革的趋势 1 扁平化扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量 减少内部摩擦和协调成本 提高沟通效率 实现管理优化 一般扁平化组织机构最佳层次为3 4级 扁平化组织特性 结构简单 管理决策权限下移 管辖范围更宽 扁平化组织基础 流程优化 良好息沟通平台 导入目标绩效管理 2 哑铃化组织结构演变第二个趋势 哑铃化 两头大 中间细 一头是市场 一头是研发 中间是生产 企业发展的重点在于研究开发和市场营销 3 矩阵化组织结构演变的第三个趋势 矩阵化 可理解为流程化管理和项目制管理 在实际中的运用可理解为虚拟组织 有别于我国企业传统的宝塔式结构 矩阵式组织结构中 任务不一致的团队共享人 财 资源 任务不一致的团队共同服务客户 将两个或更多组织融合成相互依赖的组织 塔式管理的优缺点 塔式管理的缺点 塔式管理的优势 通路短小 指挥灵活样样俱全 自成体系 独立自主 政策优惠 封闭独立 占山为王工作重复 资源浪费 自成体系 难以控制 4 矩阵管理 公司内部由于每一个职能部门的具体工作和任务不同 看问题的角度也不同 不同部门之间会产生摩擦和矛盾 而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一 什么是矩阵模型 矩阵管理的优缺点 垂直管理 长线沟通资源共享 充分利用互助互动 避免山头监督制约 难以违规 1 矩阵式管理四点优势 沟通通路较长 可能费时费事员工多重领导 可能顾此失彼管理相互制约 可能协调困难全员素质要高 可能难以达到 2 矩阵式管理四点缺陷 实现无边界管理 5 组织变革的核心思想 围绕企业价值链 依托主导业务流程 6 宝塔式和矩阵式对比 A B D E C A B C D F E F 计划管理 6 宝塔式和矩阵式对比 A B D E C A B C D F E F 项目管理 G G 二 设计有竞争力的现代企业组织 1 组织的概念 企业组织就是为了实现企业的目标 以工作流程 业务流程或工作流程 信息流程为基础 通过分工与协调 使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体 2 组织结构设计的几项原则 8 协调有效的原则 1 任务目标原则 2 分工协作的原则 3 统一指挥原则 5 责权对等 6 集权和分权的原则 7 执行部门跟监督部门分设 4 合理管理幅度的原则 3 组织结构中的主要职能与辅助职能 企业的各项活动分三类 增值活动 非增值活动 无效活动 4 组织结构和职能的集权和分权 管理层次跟管理幅度两者之间是制约的 层次多势必幅度小 幅度大层次就会减少 首先要有合适的管理幅度 企业领导人无论多能干 受到自身知识 能力 体力 精力等方面的限制 幅度不可能过大 过大的话 会应付不了 反而使运营效率降低 陈省身 管理层次和管理幅度 4 组织结构和职能的集权和分权 管理幅度的具体规定 美国100家大企业总经理的管理幅度 4 组织结构和职能的集权和分权 职能的集权和分权 集权跟分权不单单是组织结构问题 已经成为企业老板困惑的问题 权利集中到什么程度为好 往下放权放到什么程度最适合 一统就死 一放就乱 成为中国企业管理的特点 权利集中的时候 可能不会出现弊病但运行效率很低 放下去可能运行效率提高 但是会漏洞百出 三 动态的组织变革使企业保持活力 1 组织变革的目标与核心 组织的变革是一种革命 是随着企业的发展 市场的变化而变化的 没有现成的东西 组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本 提高运营效率 组织变革没有现成的 菜谱 原则和目标 2 组织变革的核心 以顾客为导向 以流程为中心 3 服务于企业流程的组织变革 员工地位的变化 从被动到主动 怎样改善主导业务流程 面向流程的组织行为 管理者角色变化 从领导到指导 4 怎样按流程进行组织结构设计 支持服务 保障和支持电力生产运营 发电企业主导业务流程或者价值链 规划 电站选址评估 可研报告 设计 进行电站设计 施工 组织施工单位建设电站 发电运行 正式投入商业运营 机组日常维护 运营设备设施检修维护 电力营销 电力经营销售 4 怎样按流程进行组织结构设计 根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构 每一个发电项目开始的时候非常重要 要进行规划 可行性调研 招标 设计 这个部门叫做策划部 规划部 或者叫做发展部 施工比较复杂 牵扯买很多原材料 承包工程 还要进行监督 监理 进行技术质量检查 还有土地征用 移民工作等等 所以设立一个工程部 若移民工作量太大可单设 施工阶段其它项目前期工作视情况可合并到工程部 统筹考虑 4 怎样按流程进行组织结构设计 机组投运后可设立运行部 技术部 检修部 确保电力建设 运行 营销正常运转 须设立支持服务部门 物资部 经营部 财务部 人力资源部 总经理工作部 后勤保障部等 4 怎样按流程进行组织结构设计 关于副职 正职干的是重要但不紧急的事 副职干的是紧急但不那么重要的事 第二象限 最佳的搭配是正职敢干有为 副职稳妥 专业过硬 蹋实但权势欲不强 一个部门就一个经理 如果经理缺位 就推选一个资历 威望比较强的员工代理 通常由经理来指定 原则上不设或尽量少设副职 正副职搭配是否合适 往往影响到企业运转的好坏 正副职不合 企业搞不好 或者副职很多 意见集中不到一起 会有很多弊病 有时正职和副职资历和威望相差比较少 这时候可能会有矛盾 4 怎样按流程进行组织结构设计 关于高层 对于高层 可设首席执行官或总经理 总监督 或副总经理 一是便于和国际接轨 一是分工明确 让技术总监 财务总监 行政总监 为企业分专业进行分兵把口 总监一般4 6人就够了 不要太多 5 组织结构图和组织手册 组织结构图 是对企业动态组织结构变化进行静态描述 5 组织结构图和组织手册 组织手册 组织结构图 各个部门的职能分解表 各个部门的岗位设置表 主导业务流程图 水电厂主导业务流程图 举例 人力资源部主导业务流程图 公司主导业务流程图 四 组织结构的职能分解 1 职能分解概述 职能分解 就是通过组织结构把公司各个部门 各个单位的责 权 利匹配形成一种最佳的合作和协作模式 职能划分为三个级别 一级职能 二级职能 三级职能 2 职能分解的基本要求 按照管理流程进行总结和设计 在流程过程中 保证各项业务活动的独立性 操作性 就是某一个活动能够体现在部门职能中 而且是独立的 不被分解的 是可操作的 3 职能的分解与组合 组织结构职能分解有两主要内容 如何划分企业各个职能部门职能 如何划分上一级和下一级的职能 4 确定职能的原则 1 标准化原则 2 以流程为中心的原则 3 流程的搭接原则 4 权力委让而责任不委让的原则 5 用组织的五分结构划分各部门职能 五个层次 五个类型 1 战略管理层 2 企业的中层 1 计划控制型部门 2 支持行动型部门 3 基层 6 如何划分各部门的职能 设计企业主导业务流程 按照流程进行职能分解与组合 重新组合 职能4项以下不设部门 与其他部门合并 职能12项以上 分设两个部门 一个部门负责6 8项职能 五 组织结构的职能分解 1 职能分解表三级职能的划分 划分 三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作 一级职能部门应该承担的主要职能 通常只用一句话来概括 二级职能完成一级职能所需要做的最重要的几项工作 1 职能分解表三级职能的划分 编制 编制职能调查表 分解和组合 总结一级职能 二级职能 三级职能 2 职能分解表的编制 举例 人力资源部 3 编制职能分解表注意几个问题 一级职能描述要准确 要考虑部门工作流程 业务流程 以流程为中心 以顾客为导向 不要将二级 三级职能混淆 职能分解表是动态的 一般一年一小调 三年一大调 职能表变化后 组织结构可能也要有一些变化 组织手册也要跟着重新制定 课程内容回顾 一 现代企业组织变革的趋势 这一部分主要介绍了 企业的困惑 组织结构与组织行为 组织模型变革的趋势 组织变革的核心思想 矩阵管理 宝塔式和矩阵式对比等 课程内容回顾 二 设计有竞争力的现代企业组织 这一部分主要介绍了组织结构设计的一些基本概念 八项原则 和组织结构常用的 四种形式 通过对企业活动的分析 提出了组织机构主要职能和辅助职能的概念 讨论了管理层次与幅度的制约关系及规定 课程内容回顾 三 动态的组织变革使企业保持活力 企业组织变革原则和目标是降低运营成本 核心是从职能式管理向流程式管理过渡 这一部分以水电站为例 阐释了如何按流程进行组织结构设计 并对组织结构图和组织手册应包括的 四个内容 作了介绍 组织结构的基本性文件就是组织结构图和组织手册 课程内容回顾 四 组织结构的职能分