房地产概论学生打印 第八章.doc

第8章房地产项目外包管理学习目标了解房地产项目外包管理的重要性；掌握房地产项目外包管理的流程；了解房地产项目外包管理的主要内容；了解房地产项目外包监控的主要内容。知识点1. 房地产项目外包管理的重要性。2. 房地产项目外包管理的流程。3. 房地产项目外包管理的主要内容。4. 房地产项目外包监控的主要内容。技能要求1. 熟悉房地产外包管理的流程。2. 掌握房地产项目外包监控的主要流程。案例导读惠普携手万科凯奇房地产IT服务外包新纪元 2008年万科企业股份有限公司（Vanke）与中国惠普有限公司（HP）共同宣布，双方签署了一项为期5年的IT服务外包合同。 这是中国房地产首个全面IT服务外包合作，表明了随着房地产企业的规模发展和业务复杂化，客户需求不断提高，行业竞争日夜激烈，企业需要集中精力于核心业务的拓展和核心竞争力的提升，可以把成熟的标准化服务与外包给效率更高、更专业的企业，同时也标志着“年轻”的中国房地产荷叶的信息化建设日趋完善。 此次房地产和IT两巨头在外包上的成功联姻，五一开船了中国房地产信息产业信息化建设的新纪元，房地产产业即将迎来IT服务外包的新时代。 近年来，房地产行业发展迅速、竞争日趋激烈，要求企业必须具有敏捷的市场反应能力、快速决策能力和强有力的实施能力。房地产企业纷纷加大了信息化的投入和建设，来提高业务和管理流程的效率、业务厥词的准确性。而这其中，IT服务近年来又备受房地产企业的青睐，据预测，房地产企业对IT服务的投入在IT总投入中的比例以年均5%6%的速度增长。 作为中国房地产行业的领跑者，万科的信息化建设开始得比许多同行更早，走的也更快：1987年万科便开始了财务系统的建设，1977年成立了信息技术中心，并于同年上马了OA、邮件系统以及对外网站，2000年部署了人力资源管理系统、销售管理系统和物业管理系统，紧张着又开发了成本管理软件，2007年成立了流程与信息管理部 随着集团IT系统渗透到到经营管理的各个领域、20多个分公司，IT系统的运营、支持和服务也变得复杂，系统的可靠性、信息安全性和用户服务的即使响应，变得越来越重要。因此，万科选择了惠普外包服务，让专业的人来做专业的事，以此获得高水平、低成本的IT服务及最佳的客户体验。 根据协议，惠普将为万科建立集团统一IT支持热线、整合IT用户现场服务体系、提高系统管理水平、改进核心系统营运监控平台等全方位的IT服务，范围覆盖万科已进驻的30个城市。 基于广泛的全球服务体系，惠普将帮助万科全面提升IT服务水平：规范服务流程、优化资源配置、提高系统管理水平和稳定性、提高IT决策准确性及IT服务快速复制能力等。同时，惠普将以良好的合作意愿，与万科分享惠普在IT管理方面的丰富经验与成熟的方法论、IT技术在企业发展中的作用、灵活的企业文化、在中国最佳的地域覆盖能力和优秀的基础设施水平。 惠普作为全球领先的外包服务提供商，基于在IT运营外包领域丰富的经验与雄厚的技术资源，已经为分布于全球30多个国家，设计制造、电信、金融和电子等行业的百家企业成功实施外包服务，并多次和合作伙伴一起获得国际国内外包服务大奖。在中国，惠普外包服务也已经有20年的历史。 通过专业高效的团队，惠普为企业提供从客户端支持到高端企业应用层管理的专业化、一站式服务，帮助客户提高IT投资回报率，并获得更多增值服务，提升企业核心竞争力，降低管理运营成本。8.1 房地产项目外包管理的重要性 房地产开发产业链长，涉及领域众多，专业强，开发商不可能在所有的领域都创造优势，也没有必要自己面面俱到。我们学习外包管理，将非核心业务包给专业化比较强的公司去做。8.11 房地产项目外包的概念 1.外包概念 外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力而实施的一种经营模式。见图8.1。 外包也就是把不属于自己核心竞争力的业务承包出去，通俗点说，就是把自己做不了或做不好的或别人做的更好、更便宜的事交由其他人来做。 图8.1 外包 略一般来说，企业可以将其所经营的业务按照同企核心能力的关联度分为核心主流业务与非核心业务，非核心业务又可以分为相关性业务、支持性业务与可放弃业务。外包就是企业将不直接创造价值的后台支持功能剥离，专注于直接创造价值的核心功能。 2.房地产项目外包的概念 房地长项目外包是指房地产开发企业将一些非核心的、次要的或辅助性的项目或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用他们的钻场和有事来提高企业的整体效率和竞争力，而自己则专注于企业既有核心竞争力的功能和业务。房地产项目外包的目的是，通过协调企业发展中的各个环节，现实最佳的业务绩效，增强整个公司的业务表现。8.1.2 房地产项目外包的作用 1.降低成本和减少风险 通过业务包装，房地产开发企业可以简化产业链，减少成本核算的工作量，提高成本管理的效率。更重要的是通过业务外包，使房地产产业的所有的相关成本都显性化，房地产企业根据战略需要，有效地锁定成本，提高企业的价格竞争力。通过业务外包，房地产企业可节约的成本包括避免高额的投资成本，降低资金占用风险；减少相关的设备费用和人员培训费用；减少高层管理人员花费在管理去啊面活动方面的时间；专注于自己的核心竞争力，塑造良好的品牌形象，以获取高端市场的利润。另外，房地产企业可以通过实施业务外包来分担企业的比分投资风险，并减轻宏观调控带给企业的压力。2. 提高资金的周转速度 加快资金的周转速度是房地产产业实现快速发展的核心因素。目前典型房地产项目的开发周期为2年3年，这漫长的开发周期需要房地产企业投入大量的资金进行周转。若开发周期缩短为3个月，以同样的资金和人力资源，开发规模有可能会提高10%以上，净资产回报率也可能上升10%左右。然而，要提高资金周转速度，传统的由开发商负责买地到销售到哦客户服务额全程一体化经营模式显然行不通。通过业务外包，将那些非核心业务交由外部合作企业来完成，就可以使合作企业在初期进入并开始作业，行程在空间上是分布的，在时间上是并行的作业模式。这种并行的作业模式可以缩短房地产开发的时间，提高企业的反应速度，加快资金的周转速度，有利于房地产企业形成先动优势，先发制人。由此看来，业务外包可以帮助房地产企业在周转速度上取得突破，帮助其获得快速的发展和较高的资本回报率。3. 保证房地产企业的持续发展，保持其核心竞争力 如何保证企业持续发展已经成为发房地产商普遍关注的问题。企业持续发展就是在保持企业自身优势的基础上寻求最优的发展途径，从而实现企业长远战略目标的过程。要保持企业的持续发展，关键是发展企业的核心竞争力，这就需要企业集中优势资源发展核心业务，强化自身核心竞争力，把企业中仅作支持而不创造利润的业务“外包”出去。虽然许多房地产商提出了“百年老店”和“千亿企业”的目标，但是目前来看，房地产企业的发展规模普遍偏小，远远没有达到规模经济发展水平。若按照传统的一体化模式经营，预计当它达到500亿元左右的规模时，房地产产业就会遇到明显的效率降低、规模不经济等发展瓶颈。而业务外包就可以让房地产企业优化资源配置，降低管理复杂性，降低人员、资本需求，从而提高运营效率，有效突破企业的发展瓶颈，实现可持续发展。 此外，随着消费者购房消费的观念的日趋成熟，以及中央地方政府对房地产业宏观调控政策的不断出台和完善，房地产市场的竞争必然日趋激烈。企业要想在竞争中获得优势，就必须提高企业的核心竞争力。8.1.3 房地产项目外包管理的地位和作用 没有任何一种经营管理模式的转变是无风险的。外包也是如此，在为企业带来高效益的同时，高风险也伴随而生。因此加强房地产项目外包的管理具有重要的地位和作用。 1.外包项目进度和质量的保证 房地产开发业务流程有严格的时序性，环环相扣，不容脱节。如果在某些重要环节尤其是关键路线上犹豫外包商方面的时间延误或工作质量达不到要求而妨碍开发的正常进程，那么轻则可能增加房地产企业的成本负担和经营风险，影响它的经济效益和社会声誉，重则可能错过开发时机，导致项目失败甚至使房地产产业陷入倒闭、破产的困境。在外包事件中，由于缺乏对外包过程的监控和外包关系的管理，以及外包合同的短期性或松散性，使得核心企业难以与外包商形成真正的战略同盟。特别是在信息不对称的情况下，当外包商拥有大量核心企业所不了解的信息时，外包商可能采取欺骗手段，使服务和工作质量得不到保证，从而增加核心企业正常运行的不确定性，因此要加强项目外包管理。 2.提高房地产开发企业的灵活性 项目外包业务在发挥自身优势的同时，也具有一定的局限性，特别是灵活性的方面。在外包项目运行中核心企业对外需求的任何变更的必须经由或取得外包商的同意，由双方协商解决。根据外包时间的长短，将这些可能丧失灵活性概括为一下三种：短期灵活性，即企业进行业务重组的能力以及在经营环境发生变化时的应变能力：适应能力，是在短期到中期的时间范围内所需的灵活性，是一种以新的方式处理变革而在造业务流程和战略的能力；进化性能力，是在中起到长期的时间范围内所需的灵活性，是对技术趋势、商业趋势的准确预测和确保上方建立最佳联盟的能力。因此，在业务外包过程中，如果核心企业能有效地对外包业务及外包商进行管理，就能避免不灵活性给企业带来的风险。 3.控制成本的作用 节约成本通常是企业选择外包的重要驱动的因素，但是去可能因为缺少有效控制，而使得外包隐形成本上升，甚至可能超出企业自身运作的成本，与企业最初价格低成本的目的背道而驰。这些隐性成本包括隐藏的服务成本、隐藏额管理成本以及潜在的事后成本。其中隐藏的服务成本包括在外包活动中投入的人力和物力，质量低劣造成的损失，对外包商的监督、管理和培训等投入；隐藏的管理成本则是不得不投入人力资源对外包合同进行管理的成本；潜在的事后成本包括修补契约成本和法律争端诉讼成本。有效的项目外包管理就能对这些隐性成本加以监督和控制，从而降低核心企业的成本支出，提高核心企业的利润。8.2 房地产项目外包装管理流程8.2.1房地产项目外包管理的主要内容 房地产项目外包管理的主要内容包括确立外包战略、成立管理队伍、确立外包业务、编制外包计划、编制外包业务书和相关流程、选择协调监控外包商以及外包项目的验收总结工作等。8.2.2 房地产项目外包管理的流程 房地产项目外包管理的流程程建图8.2。图8.2 房地产项目外包管理流程 略8.3 房地产项目外包合同管理8.3.1 房地产项目外包合同签订管理 在发包人与承包人签订工程合同之前，发包人应对承包人的资格、资信和履行能力进行审查，承包人也应对发包人和工程项目进行了解和分析，了解该工程是否经国家批准、施工所需资金是否落实、施工条件是否具备、发包人的资信。发包人和承包人还应做好工程合同的谈判签订管理，使用合同示范本时，双方逐条磋商，达成共识，签订合同。8.3.2 房地产项目外包合同履行管理 房地产项目外包合同的履行管理除了上一节中谈判到的需要做好各方面的检查督促工作外，合同的当事人都应建立一套完整的工程合同管理制度，这些制度主要包括如下内容。 1. 工作岗位责任制度 工作岗位责任制度是开发企业和承包企业的基本管理制度，它具体规定企业内部具有合同管理任务的部门和有关管理人员的工作范围，履行合同中应付的责任以及拥有的职权。只有建立起之一制度，才能使分工明确、责任落实，保证合同管理工作正常开展。 2. 检查制度 发包企业和承包企业都应建立工程合同履行的监督检查制度，通过检查发现问题，督促有关部门和人员改进工作。 3. 奖惩制度 建立奖惩制度有利于增强有关部门和人员在履行合同中的责任心。4. 统计考核制度 这是运用科学的管理方法，进行统计分析，反馈合同的履行情况。5. 合同的档案管理制度6. 使合同能够分类归档、安全保存、方便存查。8.3.3 房地产项目外包合同索赔管理合同一旦签订，双方当事人都应严格遵守，若因一方当事人的违约使另一方当事人的权益受到伤害时，受损失以防可向责任方提出利益补偿要求，即索赔要求。合同当事人应通过检查，及时发现对方的违约行为并进行索赔要求。1. 发包人在下列情况下可向承包人提出索赔要求（1） 承包人未能按合同规定工期完成工程任务，使发包人项目不能按工程进度进行。（2） 承包方所执行的工程任务出现偏差或质量问题，发包人造成损失。（3） 因承包方的其他失误原因，造成发包人的损失。2. 承包人在下列情况下可向发包人提出索赔要求（1） 发包人在承包人执行任务过程中途提出任务变更要求，承包人可提出合同工期更改和价款补偿。（2） 发包人不能按合同规定按时提交工程资料或图纸，致使承包方无法正常开展工作，承包方提出合同工期的更改和价款补偿。（3） 发包人不能按合同规定按时支付价款。（4） 发包人其他违约行为造成承包人利益损失。8.3.4 房地产项目外包合同档案管理 合同当事人都应做好工程合同的档案管理工作，不但应做好合同的归档和保管，还应以此指导工程进展。为了防止合同在履行中发生纠纷，合同管理人员还应及时填写和保存在执行合同过程中出现的有关文件备忘录、信件、补充协议、验收记录、工程照片、进度报表等。8.4 房地产项目外包的监控监控是运用行政权力如检测权、指挥权、控制权来保证组织的实际运行结果与组织的目标相一致的管理活动。在外包实施中，监控是保持外包活动规范运转的基本方法，它包含着监督和控制两个基本活动。监督就是通过观察、搜集资料，将所得到的数据与已经建立起来的标准相对照，来分析外包结果的过程。控制就是当监督显示外包服务没有正常运行时，用来纠正已完成的方式，并使外包服务重新回到正确的轨道上去。8.4.1 房地产项目外包监控人员的构成 房地产项目的外包监控人员的主体是企业中掌握一定资源，并且能够决定监控对象生存环境的那部分人。与虚拟企业的管理相似，业务外包需要设立专门的外包委员会，对外包从外包决策开始一直到外包合同结束实施全过程的动态管理。外包委员会主要由三个小组组成，包括：发展战略组。法律事务组和实施监控组（即监控小组）。外包监控中，发挥主要作用的是监控小组。监控小组主要由有关专业人员、合同协议管理人员、协调人员组成，并由发展战略组的代表（即外包经理）负责。监控小组的主要任务是：制定关键绩效指标（KPI)以及一些规章制度和监督方法；选择一些可行的实施措施和获取KPI的有效管理工具；向外包商提供必要的协作条件；收集和反馈项目进展信息；评价各个阶段的外包完成情况；当外包商提供的服务与合同或协议条款要求不一致时，主动与外包商并提出异议和更改意见，确定惩罚标准以及与外包商协调处理有关的法律争议。1. 监控小组的成员 监控小组应该是精干的团队，追求以较少的专业人员达到最优的管理目标。在监控小组中处于最核心、最重要地位的是外包经理，他也可能是发展战略组的核心成员。任命一位优秀的外包经理是非常重要的，他所具备的管理合同和外包商的技能有助于外包业务的顺利实施。监控小组的成员应具有丰富的工作经验和较强的专业知识，他们对问题的真知灼见和对成本收益评估的现实看法，以及处理问题方式，将有利于外包项目的成功。监控小组成员具备的能力表现为：监督和控制外包双方需求变化的能力；审批变更和处理争端的运作能力和洞察力；制定监控计划和设立惩罚标准的能力；监控成本和开支的财务能力；针对多变的环境，敏捷调整与外包商关系的合同管理与谈判能力；对工作认真负责的态度。2. 监控小组成员的分工 在确定小组成员的同时，外包经理需要对监控小组成员的工作做出明确、合理的安排。使小组成员明确自己的任务和分工，是实施有效监控的关键。这些分工包括：由谁来检查用于监督的数据是否得到及时而准确的收集；由谁来收集用于监督的数据；怎样分析这些数据和由谁分析这些数据；如何发现、识别和表达这些差异或分歧；由谁来完成差异的纠正工作；由谁来与外包商协调等。监督责任和数据责任应该被分开，但需要保证实现数据的充分共享并允许以非正式的方式分析情况。监控小组成员还需要确保对不同阶段的外包效果进行评估。8.4.2 房地产项目外包监控对象房地产项目外包监控对象主要包括外包商和外包中其他利益相关人员两个部分，并把对外包商的监控分成外包商行为的监控和对外包商工作记过的监控两个方面考虑。1. 对外包商的监控 对外报上的监控，可通过监控外包商的工作结果或外包商的行为来完成。通常核心企业更愿意选择外包商工作结果的方式，因为监控外包商行为的话费要高于监控外包商工作结果的话费。但是，如果外包商的工作结果难以预测的话，就必须把监控外包商的结果和外包商的行为结合起来，才能更好地完成监控。1) 监控外包商的工作结果 监控人员根据已确定的关键绩效指标（KPI）对外包商的工作结果进行监督，并及时将监控结果与外包商进行交流，使核心企业和外包商都了解外包过程中外包商的完成情况，也使双方得以设定共同的目标并且制定出为达到这些目标需要采取的行动。对外包商的监控，本书主要从质量监控、进度监控和成本监控三个方面考虑、（1） 质量监控。外包项目的实施可划分为多个阶段，在完成每个任务阶段后，外包商应向监控小组提交相应的实时报告，根据项目的不同，提交的报告也不相同，例如IT外包需要提供项目进展报告、文档及测试报告等。如果发现该阶段的实施情况与约定的条件不符，核心企业应要求外包商及时改正。只有这些报告符合监控小组的要求后，外包商才能进入下一个街东段的项目实施。由于外包将俄爱保业务的控制权交给了外包商，所以核心企业必须杜绝以往在整个项目做完后再进行测试的做法，而对业务外包实施分段监控。 质量监控也包括对外包商服务水平的监控，了解外包服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高。尤其是核心企业才去房地产销售外包或者物业管理外包时，外包商会与客户直接接触，外包商的形象代表着核心企业，这就更要监控外包服务的质量。监控小组可才去设计调查问卷、规定周期报告表种类的方式监控外包商服务水平，并规定报告周期，要求外包商按照规定填写提交。为获得真实的信息，监控小组还需要了解客户和和野猪对包服务的反应。通过对报告或点差问卷结果的统计分析，监控小组可活的服务差错率、服务及时性、客户满意度等指标，然后进行纵向、横向比较，了解外包服务水平。（2） 进度监控。进度是房地产企业必须严格控制的因素，因为仿古地产价值链中的任何一个环节不按时完成都有可能会给其他项目或环节 造成延误和经济损失。监控小组要能够实时监控每个阶段、每个细节的进程状态，对每一个任务的每一个进程都能够了如指掌，如果某阶段的进度超出预定时间，监控小组应告知相应人员，并督促其尽快完成任务。 监控小组应要求外包商按合约中的明确规定，定期提供进度报告，最好要求外包商所提供的报告不仅说明已完成的工作，还要明确地写出：一开始尚未完成的项目或任务以及完成这些任务所需的时间，目前尚未开始的工作，并对尚未开始的工作能否如期开始作出判断，以及提供计划的资源的变动情况或可能的变动情况。在拿到进度报告后，核心企业必须对这些报告加以确认，验证外包商所说的已完成工作是否如且完成，绝不能不加审查而已外摆上提供的报告为一句。如果外包商的进度完成情况跟原计划有差别，应该马上进行调查，深入辽吉尔还没有完成的工作以及没能按计划开始的主要原因，从各万人跟外包商探讨如何让才能够使项目按照原计划实施。 进度监控的本质在于外包双方之间有效的信息交流，为核心企业大气有关计划、资源、状态、分析、错失的信息桥梁。从根本意义上说，项目进度控制不是指数字和图标的积累，二十只在外包双方的龚涛努力下，项目在合同工期内顺利完成。 (3) 成本监控。核心企业在外包实施前应规定每一阶段需要的费用比例，外包商对每一阶段的费用提出申请后，由外包委员会进行费用批示，批示通过才能够开工。不仅如此，核心企业还要随时前期预算费用和实际费用做比较，一旦出现成本超支等现象，要及时指出，避免项目费用管理混乱、账目不清等问题。外包实施中需要监控春耕本主要有以下几个方面：一是监控支付外包商的服务费用即业务外包成本，对周期内业务成本的节约成都、业务外包成本占核心企业总成本的比率等进行考核；二是影星的服务成本和潜在的事后成本，如果不对在这些隐性成本进行监督和控制将会增加核心企业的成本支出，降低核心企业的利润；三十临时的应急费用。外白的临时应计费用大小与核心企业管理外包商的经验多少有关。核心企业掌握外包分析的经验少，其管理外包和外包商的经验就越少，所需要的应计费用就越多，也就约有必要考虑临时的应急费用。 在实施监控时外包经理还需要考虑成本效益的问题，因为监督和控制在帮助核心企业降低风险、为核心企业带来效益的同时，会话费核心企业香型的成本费用。因此，外包经理和其他小组成员需要平衡监控的兽医与成本，使投入控制的资源与产生的效果能够贺礼，一边在外包活动中去的成本效率。 2）监控和评价外包商的行为 对外包商的行为进行监控，主要是监督和控制外包合作伙伴的败德行为。从委托代理的角度看外包的必要性时，曾提到道德风险（即败德行为）。败德行为是契约实施阶段的机会主义行为，也是代理人的一种理性反应。在房地产企业业务外包中，外包商可能出现的败德行为包括偷工减料、放松管理、泄露信息、刻意破产等，这些行为会给企业带来极大的风险。机会主义行为可能使核心企业对外包商的依赖程度上升，今儿市区对外包业务的控制，给外包商司仪提高服务价格的机会；可能使外包商纵向一体化而成为竞争对手；也可能影响双方对兽医分配期望值的看法而使后续合同无法执行。为了克服外包商败德行为带来的威海，核心企业应在对外包商行为实施主动监控的同时才去激励措施，调动外包商的积极性。因为在委托代理关系中，只有使代理人行动效用最大化，委托人才能活的自身利益的最大化，然而，要使得代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作实施有效的激励。 2. 监控外包中其他利益相关人员 除了保证对外商的有效监控外，监控小组还应该监督和控制外包其他利益相关人员，包括与外包业务衔接部门的工作人员或利用外包商提供的服务进行工作的其他企业员工，以及留在外包商企业中进行外包工作的企业内部员工。他们就像处在外包商的评价以及他们关系的重点问题，来获得有关外包工作绩效的信息。不同的外包形式所涉及的利益相关人员不同，例如在IT外包中的利益相关人员包括：信息服务的用户、客户组织中的高级经理以及留在客户组织中的IT人员。 当然，核心企业也要注重对监控人员的管理，因为外包监控是否有效，很大程度上取决于监控人员的工作。通过定期对监控人员进行管理、培