[资料][管理][麦肯锡][业务流程重组的概念.过程及体会]

CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的概念、过程及体会 培训资料 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 1 内容 流程重组的一般概念 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果 结语：本地网流程重组扩大试点的进程，及实施初步成功的几点体会 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 2 业务流程重组的概念 定义：什么是业务流程重组 方法：业务流程重组的一般过程 关键：如何获得流程重组项目的成功 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善 (国际电信案例 ) CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 3 什么是业务流程重组 (BPR)? 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以 顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程 -Hammer & Champy BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 4 业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是 全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理人员的替代品 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 5 怎么开展业务流程重组 BPR的一般过程 计划和启动 调研与诊断 重新设计 方案实施 后期工作 概念准备 组织准备 标杆研究 内外部调研 专家会诊 设计备选方案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续改进 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 6 管理层流程重组研讨会现状描述报告战略和发展趋势来自各业务最终客户的需求其他公司优秀经验问题确认主要需求需考虑的其他影响因素，如组织、人员和技术等A s I s D e l i v e r a b l e sE x e c u t i v e D e s i g n S e s s i o n sD e t a i l e d D e s i g n S e s s i o n sH i g h L e v e l D e s i g n S e s s i o n s综合多种信息并对流程再造形成共识 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 7 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持 战 略 信 息 系 统 业 绩 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 8 如何获得流程重组项目的成功 -BPR实施成功的关键因素 因地制宜，量体裁衣 BPR 实施成功 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 9 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点 14) 缜密的实施策略 (要点 510) 有效的项目组织及管理 (要点 1115) 主动的变革管理 (要点 1620) 成功的要点 业务流程重组实施的要点 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 10 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 设立精确目标及里程碑 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 主要领导亲自抓 投入最优秀人员 要点 1： 要点 2： 要点 3： 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程 精通管理和业务的专家是流程的所有者，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想 所有相关部门参与 要点 4： CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 11 缜密的实施策略 考虑使用试点改进推广方法 要点 5： 业务流程重组不可能一步到位，要通过试点改进推广的多次循环，不断发现问题和作出改进 仔细选择试点部门 /领域 要点 6： 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门 /领域作为第一波的实施部门 避免采用过分理想化的方案 要点 7： 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 慎重评价实施方法 要点 8： 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 缜密筹划实施进程 要点 9： 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能 集中精力，力求早期显现成果 要点 10： 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 12 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革 要点 11： 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施 BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 与其它企业 /部门紧密协作 要点 12： 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 密切跟踪项目进展 要点 13： 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键 注意基础数据的准备 要点 14： 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备 鼓励员工广泛参与 要点 15： 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明， 1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 13 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者 要点 16： 项目最高负责人可以扮演项目大使的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩 营造紧迫感 要点 17： 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度 充分激励项目成员 要点 18： 要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安臵问题员工地方。 与利益相关者持续沟通 要点 19： 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静 要点 20： 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的兴奋 沮丧 兴奋的 S型过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 14 BPR的陷阱 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 15 电信行业的 BPR案例：美国 RBOC（ 1/3） 1990年，该贝尔公司是垄断经营企业 对于客户要求 ,从来都是按自己的时间表作出反应 ,也不考虑提供服务的质量如何 该公司的主要业务之一是提供接入服务 ,即将贝尔公司的客户 (居民或企业 )与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的 20%和总利润的 50% 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花 15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要 30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户 业务流程重组前的状况： CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 16 电信行业的 BPR案例：美国 RBOC （ 2/3） 由专案小组为顾客服务 专案专员代替专案小组 实现客户自我服务 总经理带队，上门拜访 AT&T、SPRINT和 MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求 成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正 将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量 几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省 100万美元 用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情 信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务 使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情 认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务 对客户而言，接入服务与平时打电话差不多 而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至 600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户 改革分 3步走 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 17 电信行业的 BPR案例：美国 RBOC （ 3/3） 业务流程重组后的状况： 再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要 15天以上，现在可以保证 3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 18 内容 流程重组的一般概念 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果 结语：本地网流程重组扩大试点的进程，及实施初步成功的几点体会 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 19 去年 10月中国电信启动了流程重组 (BPR)项目 ,根本目的在于解决面临的几个关键问题 1. 市场反应慢，对竞争反应不敏感 2. 部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性 3. 缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩 4. 管理体制不够清楚，如本地网定位不明确 5. 统计数据信息透明度与一致性差 主要问题 流程重组的目的 项目主要成果 通过流程重组提高中国电信的核心竞争力 树立以 市场为导向、客户为中心、效益为目标 的观念 同时结合并促进 5项集中管理和 5项机制创新的推行 对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造 本地网管理体制与定位 本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组 本地网考核指标体系及激励奖惩机制 IT要求的概述 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 20 第一阶段 :调研诊断主要工作内容及结果 了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前 IT系统和组织架构 ， 寻找差距 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 细分中国电信主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 目的 工作方法 最终结果 第 1阶段 调研诊断 第 2阶段 优化改进 第 3阶段 实施规划 第 4阶段 内部达成共识 第 5阶段 试点实施 5 周 5 周 2 周 1个月 5个月 时间 访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相关人员，共 80次 235人 对苏州、昆明两地 13省公司、集团的干部做了业绩理念调查 在苏州、昆明召开了 6个消费者座谈会 在苏州、昆明召开了 4个中、小企业座谈会 在苏州、昆明两地做了 8个大客户深访 分析 6个模块中的子流程，整合后共 63个 总结对照了国际及内部最佳做法 了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标 对子流程的重要性和可行性做了初步评估 开始利用网络投资 ABC管理方法收集分析数据 初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几种方案 2月 1日 7月 1日 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 21 通过标、本、药的分析在公司内部形成改革的共识 I. 发现的主要问题表象（标） 市场响应速度，对竞争反应不敏感，大客户有业务流失 部门之间牵制扯皮多，流程不畅 做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在 。 1.市场竞争意识与客户服务观念落后于客户与竞争的要求 II.问题可能的症结（本） 2. 组织架构不扁平且缺乏责、权、利统一，缺乏清晰的业绩责任中心 III.治理改善的主要方法（药） 建立以客户群为导向的利润中心，明确组织职责 针对关键业务流程进行流程重组，如大客户服务流程等 。 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 22 中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革 公司业绩 短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措 中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变 长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团 1-12个月内 1 2年内 3 5年内 时间 首次上市，建立有效的公司管控模式 落实集团整体组织架构与管理体制的完善 全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程 全面预算管理，全面成本核算 全面推行绩效管理 管理信息系统的建立 吸引高素质的具备关键技能的人才 完成整体上市及体制的根本转变 主要营运指标到达国际先进水平 新业务的拓宽 国际业务的拓宽 进入可持续发展的轨道 明确集团组织架构模式与管理体制 明确本地网定位，架构模式及岗位职责 重组部分关键业务流程 , 如 : 大客户管理 重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程 设臵业绩指标体系及激励机制 提出对 IT信息系统的整体要求 初步 已完成阶段性项目 项目进行中 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 23 在 BPR项目工作中我们围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破 * 本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响 * 基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设 初步 所有举措 1. 外部体制 2. 组织架构 3. 业务流程 4. 管理流程 5. 信息系统 6. 人员技能及观念 针对各业务子流程的改进、重组举措 针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措 针对组织架构的举措 IT要求 小 一般 大 很大 5.2 6.5 /6.6 改善考核激励机制 6.4 改善职工培训和职业发展 加强新产品开发 4 2.3 1C 大客户管理 3.1 网络资源优化 1.6 集中计费 全面完善组织架构与管控模式 * 其它举措 * 可行性 集中采购 针对症结 本项目解决的程度 5.1 实行预算管理 5.5 成本费用核算 优化滚动性网络投资 6.1 明确本地网架构及岗位 效果（改进潜力） CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 24 明确本地网组织架构的关键岗位职责 两地的工作重点类似 苏州 1.网络资源优化流程 2.大客户获取与保留 3.滚动性网络投资及效益跟踪流程 4.计费及账务管理 5.业绩考核激励机制 6. 预算管理 7. 采购及供应管理 昆明 1.滚动性网络投资及效益跟踪流程 2.大客户获取与保留 3.网络资源优化流程 4.明确本地网组织架构及关键岗位职责 5.业绩考核 激励机制 6.计费及账务管理 网络资源优化流程大客户获取与保留滚动性网络投资及效益跟踪流程计费及账务管理预算管理采购及供应管理网络资源优化流程大客户获取与保留滚动性网络投资及效益跟踪流程计费及账务管理预算管理采购及供应管理8 初步 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 25 第二阶段 :优化改进主要工作内容及结果 了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前 IT系统和组织架构 ， 寻找差距 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 细分中国电信主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 试点 业务流程和管理流程手册 (1.0版 ) 部分试点和修正的业务管理流程手册 对 IT系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架方案 目的 工作方法 最终结果 第 1阶段 调研诊断 第 2阶段 优化改进 第 3阶段 实施规划 第 4阶段 内部达成共识 第五阶段 试点实施 5 周 5 周 2 周 1个月 5个月 时间 2月 1日 7月 1日 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 26 优化改进主要工作内容及结果 -业务及管理流程重组概述 大客户获取 与保留 针对主要问题 网络资源调配 滚动性网络投资及效益评价 计费和 财务管理 主要建议 项目进展状况及成效 (第二阶段 ) 市场反应慢，对竞争反应不敏感，有业务流失 前后端脱节，流程不闭环 对大客户进行细分，深入了解需求，并按行业进行专业化管理 设计客户发展计划，主动地提供整体解决方案 针对联系前后端的主要流程（电路开通和故障排除）设计闭环流程 已设计大客户管理手册 1.0版，并在苏州、昆明本地网各选苏州紫兴纸业与云南省工商银行进行试点 潜在收入增长 3-7% 已设计本地网及跨省电路开通流程（后端），并在苏州选择富士康作为试点指出了新流程的技术可行性 网络资源利用率低，但在需要用时调不动 设计资源管理和调度的总体流程（流程之流程），明确各流程、部门接口 引进 SLA机制，利用经济杠杆，调动市场部门对市场预测及引导客户需求的积极性，同时明确后端（网络中心）的职责及权力 已设计了网络资源管理和调度总体流程（参见大客户后端试点） 已设计了 SLA机制 网络投资回报率低，未能以市场为导向 引入市场为驱动的滚动性投资管理方法（ ABC方法） 已设计滚动性投资流程手册 1.0版，并在苏州、昆明就实际项目个案进行方法测试 短期潜在节省本地网滚动性投资10-20% 计费数据与客户资料分散，难以共享 与财务及业务的接口不理想（苏州） 计费功能集中化，并增加数据预处理“其他建议主要通过 IT及组织架构调整来实现参见后二页” 已设计集中计费流程 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 27 优化改进主要工作内容及结果 -支持 BPR的本地网组织架构及考核、激励机制概述 大客户获取 与保留 针对主要问题 网络资源调配 滚动性网络投资及效益评价 计费和 财务管理 主要建议 项目进展状况 (第二阶段 ) 大客户界面多（多头对外） 对客户缺乏深入的了解 合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理） 已反映在新设计的组织架构中 网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实 将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实 已反映在新设计的组织架构中 网络投资回报率的责任无法有效地落实 将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心 原计划部门将作重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控 已反映在新设计的组织架构中 计费不集中（苏州） 整合原计费中心与帐务室，增加数据预处理，取消大客户部独立的计费功能 已反映在新设计的组织架构中 所有流程 组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢 本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度 现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维 进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任 引入一套适合 BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构 已反映在新设计的组织架构中 已设计一套新指标体系及激励机制 支持的流程 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 28 优化改进主要工作内容及结果 -BPR对本地网 IT系统的要求 本地网组织架构 业绩考核体系与激励奖惩机制 针对主要问题 主要建议 (第二阶段方向性建议 ) 客户数据库的建立 减少开通时间和错误 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 组织工作流，有效跟踪工单进度 网络资源数据库建立 支持 SLA的基本成本核算 尽快建立网络资源数据库 开发成本核算模块 ABC分类所需的数据 支持投资规划和计划的数据库 根据数据型，标准化数据格式，分阶段自动化数据获取 建立简单报表作投资计划用途，创建中央投资规划数据库，集中上载报表用作跟进分析 客户档案数据库仓库 与财务的硬联接 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 建立自动计费记录上载程序，停止手工输入数据 预算及考核所需的财务数据（包括成本，收入结算） 在 HR系统开发业绩考核模块，开发 KPI查询系统 建立 HR跟财务接口 大客户获取 与保留 网络资源调配 滚动性网络投资及效益评价 计费和 财务管理 支持的流程 支持呼叫中心及调度中心的 IT系统 财务的 IT系统 开发调度中心 IT平台，连线呼叫中心 开发成本核算及财务管理功能，可能要跟财务系统分开 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000