某公司人力资源管理咨询项目建议书

XXXX陶瓷工业有限公司 人力资源管理咨询 项目建议书 第一部分： 项目概述 一、 XXXX 陶瓷工业有限 公司基本背景 ： XXXX 陶瓷工业有限公司 前身为 XXXX 集团 转制 ,公司与意大利 MUL TISAN SRL 公司合作，投入 1.5 亿资金，从意大利西蒂（ SITI）公司引进全套世界最先进的卫生洁具生产线和软件技术在中国大陆专业制造：拥有国内独一无二的 LBR 全自动微压立烧线、喷釉柜机、宽截面大容量燃气隧道窑并配置全自 动脱模车和全自动施釉机械手（施釉机械人）。引进全套品质检测仪器和程控梯温炉等腰三角形实验研发设备并引进全套软件技术。 公司拥有 花园式厂房、高标准生产车间、现代化办公场所、先进的设备和雄厚的技术实力，公司汇聚国内知名的卫生陶瓷专家。 成立六年以来， XX 陶瓷 公司 优化产品结构，强化市场销售，以先进的产品和优秀的服务赢得了市场， 现全年销售金额达到 1 亿元人民币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为 500 多 人 。 二、 XX 陶瓷 公司 在企业的快速发展过 程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系 ： 1. 目前 XX 陶瓷 公司 的绩效考核 只涉及到生产部的 考核 ， 考核的结果 还 不能准确反映员工绩效 ，可能 造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用 ； 2. XX 陶瓷 公司 缺乏完善的岗位说明体系 和工作评价体系 。岗位说明体系是人力资源管理的基础 ，是确定岗位工作目标的前提 。 基础不完善 ， 责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理 ； 3. XX 陶瓷 公司 缺乏有效的薪酬激励机制 .绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为 ,需要物资激励与精神激励配合 ,考核结果应该与合理的 薪酬激励挂钩才能发挥作用 。 三、 XX 公司实施本项目的原则及工作目标 1. XX 公司 实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。 2. 在上述原则的基础上， XX 将为 XX 陶瓷 公司 建立以 KPI 为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 3. 同时为了保证绩效考核体系有效实施， XX 还会协作 XX 陶瓷 公司 人力资源部完善职位说明书体系 ,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议。 四、 为了建立 XX 陶瓷 的绩效管理体系 , 本项目分为两个工作阶段 与高层及关键人员访谈 资料调 研 开发各岗位的关键绩效指标 建立考核制度与工作流程 管理诊断，理顺 岗位说明书 制定绩效 考核体系 阶段 六、 项目涉及岗位及人数 本项目涉及范围为 XX 陶瓷 公司 全部中层管理人员及员工，共计 500 人左右， 40-50 个工作岗位。 第二部分： 项目具体内容、思路和方法 一、管理诊断的阶段目标及交付成果 主要工作 交付成果 人力资源管理现状分析 人力资源部编写岗位说明书技术支持 各岗位绩效指标（ KPI）清单 员工绩效评估表 绩效管理实施手册 培训课程及材料 考核结果使用建议 阶段目标 提交成果 1.对 万佳陶瓷 人力资源管理现状全面分析并提出建议 2.协助人力资源部完善岗位说明书 1.人力资源管理现状分析与建议 2.岗位说明书技术支持与相关培训材料 二、对人力资源管理现状进行分析 ,不但有助于 XX 陶瓷 高层了解人力资源管理现状 ,也是设计有效绩效考核体系的前提 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，对 XX 陶瓷 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 XX 陶瓷 人力资源管理现状，并提出相关建议 。 一 观念与认识问题 二 工作沟通问题 三 现有制度与规范 四 培训问题 五 员工发展道路问题 六 激励政策问题 三、岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 确定人力资源 战略与计划 内 容 根据公司 总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划 根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 员工招聘的具体实施与员工录用 对新招聘的员工 进行教育 与上岗前培训 对 在职员工进行 经常性的 培训与再培训 根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 对员工进行绩效，决定奖惩 制订员工职业发展计划 员工职业发展计划的实施 成果 公司人力资源战略规划、年度计划 员工招聘计划 符合要求的新员工 培训 策划、培训机制等 考核制度 薪酬体系与激励制度 员工的职 业发展计划 四、 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 ,体现人力资源管理 “动静结合 ”的特点 前提条件 了解公司 各部门职能与发展规划 了解公司组织结构调整与岗位职责变化 了解各岗位工作 职责与能 力需要 了解公司 岗位层级与员工自身对发展的需求 了解各岗位重要 工作和该 工作 对公司发 展的供现 激励制度 岗位说明书 由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系 培训计划 人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力 员工考核 岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系 职务名称 ： 职务编号： 直属上级 ： 所属部门 ： 工资级别； 直接管理人数 ： 7 岗位目的 工作内容 ： 权限与责任 ： 1 权限： 2 责任： 所受上级的指导 ： 同级沟通 ： 所予下级的指导 ： 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 岗位资格要求 ： 教育背景： 经验： 岗位技能要求 ： 专业知识： 能力与技能： 职业发展 ： 随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的 在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值 岗位说明书的结构可以是不变的 岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的 XX 公司将协助 XX 陶瓷人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的 “结构型职务说明书 ”充分体现高成长性公司 “动静结合 ”的人力资源管理特点 五、建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 绩效管理的目的 ： 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 人力资源部 XX公司 技术支持、相关培训 1.开发 万佳陶瓷 公司各岗位的关键绩效指标 2.建立绩效考核体系 3.绩效考核体 系培训 4.考核结果使用分析 阶段目标 提交成果 1.各岗位绩效指标（ KPI）清单 - KPI的计算公式 - KPI权重分布方案 - KPI目标方案 2. 员工绩效评估表 3. 绩效管理实施手册 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 公司整体绩效 团队绩效 个体绩效 对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力 六、处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 ： 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同的 期间目的 工作业绩 工作态度 工作能力 技术 责任 努力程度 工作条件 晋升 加薪 奖励 员工没 有明确 的努力 目标 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% 举例：创业期评估的目 的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是 60%，而检查有效性中工作业绩的比重是 40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是 50% 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 期间目的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% 绩效考核体系举例 C 销售人员的能力 A销售人员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展 * 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量 回款 销售单价 销售费用 B 主要工作职责履行情况 安全 质量 领导 * 绩效管理 * 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展 * 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力 *: 仅对销售经理 七、 建立绩 效考核体系阶段的主要工作 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（ KPI）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（ KPI） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 建立绩效考核体系 设计员工绩效评估表 完善考核体系 编制绩效考核实施手册 绩效考核结果使用分析 原有考核结果使用分析 提交考核结果使用建议 八、绩效指标（ KPI）概述 ： 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法 绩效指标概述 确定战略目标 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求 直接影响公司目标实现的活动 建立量 化的 指标（ KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标 二 一 部门一 部门二 部门三 流 程 组织的绩效指标 产品 服务 市场 部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 万佳 公司的战略目标 关键绩效指标（ KPI）具有八大特点 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? 可信性： 指标是否难以操纵 ? 整合性： 指标是 否能有机地将整个组织联系起来 ? 可衡量性： 指标是否能量化 ? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 KPI 评估体系建立包含有四大标准步骤：确定 KPI 指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 岗位 K P I （ A ） 目标（ B ） 权重（ C ） 计算方法 生产计划的完成率 80% 50% A / B * 100 * C 生产作业计划的准确率 90% 30% A / B * 100 * C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 生产主管 K K D Q - 04 - 063Z 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A / B * 100 * C 库存水平合理 90% 20% A / B * 100 * C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料控制员 K K D Q - 04 - 065Y 物料需求不准确导 致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A / B * 100 * C 计划准确性 90% 30% A / B * 100 * C 工作失误影响生产 0 次 10% 每次扣 2 分 计划员 K K D Q - 04 - 066Y 内部客户投诉 0 次 10% 每次扣 2 分 内容 关键 首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格 数据来源、数据标准等 将 确 定的 KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果， 评 估 标准 是 KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度 步骤一 确定 KPI指标 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确 KPI指标原始数据来源、数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评 估体系具备可操作性的保证 潜在客户分析全面准确性 对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息 100% 10% 月度 潜在客户分析评估表 市场开发部经理 指标名称 内容 目标 权重 频率 信息来源 评价人 考评月分： 受评人：.与计划相比实际完成情况得分 权重 分析报告质量 权重潜在投标客户 50% 50%受评人最终得分评估时间评估人签名潜在投标客户 1 全面分析报告潜在投标客户2全面分析报告岗位 K P I （ A ） 目标（ B ） 权重（ C ） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A /B * 1 0 0 * C 生产作业计划的准确率 90% 30% A /B * 1 0 0 * C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 生产主管 KKDQ - 04 - 0 6 3 Z 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估 部门不发生丢失 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的 工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的 如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内 整个 KPI 评估流程要做到统一和控制相结合 统一 首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的 认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划 控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 平衡计分表 样表： 年 第 季度 被考核人： 考核人：指标 权重 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 得分概预算及时性 50%推迟 30 天以上推迟 20 30天推迟 11 20天 推迟 5 10 天 推迟 4 5 天 推迟 2 3 天 推迟 1 天 100% 提前 5 天完成 提前 5 天以上工程量计算准确性 30% 65% 以下 65% 75% 80% 85% 90% 93% 95% 98% 100%定额套用准确性 15%推迟 15 天以上推迟 10 15天 推迟 5 10 天 推迟 3 5 天 推迟 3 天 推迟 2 推迟 1 天 100% 提前 5 天完成 提前 5 天以上销售额完成率 5%得分总计奖金计算得分范围 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120奖金比例 0 10% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 150% 160%可获得奖金* 专员季度绩效考核计分表不令人满意 低于目标要求 符合目标要求 高于目标要求员工绩效评估表样表 * * * * 公司 销售管理人员绩效评估表 适用于销售管理人员（含区域经理、销售经理、副经理） 员工姓名 : _ _ _ _ _ _ _ _ 职位 : _ _ _ _ _ _ _ _ 部门 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地点 : _ _ _ _ _ _ _ _ 评估期限 : 自 _ _ 年 _ _ 月 _ _ 日至 _ _ _ 年 _ _ 月 _ _ 日 绩效评估建立在三个方面 ： 绩效指标、主要工作履行情况、员工能力 绩效水平 不令人满意 ( U ) 如果员工的绩效表现处在此阶段 , 该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案 低于目标要求 (2 - 4) 这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平 , 存在提高的空间 符合目标要求 (5 - 7) 一个合格的销售人员应该清楚 , 始终的达到此绩效水平 , 并努力向高水平迈进 高于目标要求 (8 - 10) 处在此水平的管理人员 , 绩效表现是杰出的。 附：绩效评分表 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 , 以适 应公司的战略发展目标。 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面。 评估者应以实事求是的态度，客观、公正地进行评估。 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果应获得被评估人的认可。 绩效指标体系使用手册 序 言 . . . . . 3 第一部分：绩效指标的建立和测试 . . . . 3 1 绩效考核指标体系的建立 . . . . 3 1 . 1 绩效考核指标体系概述 . . . . 3 1 . 2 确认企业发展战略 . . . . 5 1 . 3 确认部门关键流程 . . . . 6 1 . 4 设定绩效考核指标 . . . . 7 1 . 4 . 1 绩效考核指标的分类 . . . . 7 1 . 4 . 2 绩效考核指标的平衡性 . . . . 7 1 . 4 . 3 绩效考核指标的初步确定 . . . 8 1 . 4 . 4 指标归集 . . . . 12 2 指标测试 . . . . . 14 2 . 1 测试内容 . . . . . 14 2 . 2 单个指标的特性测试 . . . . 14 2 . 2 . 1 特性测试程序 . . . . 15 2 . 2 . 2 特性测试结果 . . . . 21 2 . 3 平衡性测试 . . . . 30 2 . 3 . 1 C QT 平衡测试 . . . . 30 2 . 3 . 2 战略平衡测试 . . . . 32 2 . 4 指标相互关系测试 . . . . 33 2 . 5 部门考核指标明细 . . . . 39 2 . 6 指标清单 . . . . . 43 第二部分：绩效指标 使用 建议 . . . . 64 1 绩效指标目标值的制定与修正 . . . . 64 1 . 1 目标值的定义 . . . . 64 1 . 2 确定目标值所需数据来源 . . . . 64 2 绩效 指标考核 责任部门 . . . . 67 第三部分：