策划思想决定企业发展方向.doc

策划思想影响企业发展方向浅谈龙波策划案前日，我们前往安徽龙波进行了一次实地调研、沟通，由于时间太短，其情况知之甚少，仅凭感觉就可以判断，安徽龙波与别的公司不一样，公司主帅有见地、有思想、有远见，公司提出打造“百年龙波”的口号，不是空穴来风。这一点可亲可敬，值得我们为之付出。经总结，董事长有三点诉求：一、需要提炼公司的企业愿景、企业精神等。这些是企业文化的精神文化方面的主要内容，也是与公司已经做出的识别系统相配套的的部分。从内容上讲，它是企业文化中精神文化，是企业文化的核心理念。二、打造企业团队，培育团队精神。三、完善企业制度（员工手册），特别是绩效考核制度。首先申明我的观点：1、智诚公司在企业培训、管理咨询、人力资源方面是淮北市的首创，我会大力支持，并愿意做他的首席培训师。该项目实施时，在许可的情况下，我会全力以赴并始终以智诚公司的策划思想为中心，始终不予偏离。该项目的具体策划，可能是由智诚公司徐晓波经理亲自负责策划，也可能是委托外地咨询公司策划并实施。2、任何一个培训师、咨询师、策划师在实施项目时，都有他的偏见，即将他自己的策划思想直接影响给所服务的企业；全国许许多多的管理咨询公司及策划师都有自己的特色和自己的策划思想，它对企业今后的发展或走向有着巨大的影响。这一点值得双方认真思考与把握。作为本人，强调道同才能为谋。为了龙波电气的腾飞，为了项目的顺利实施，为了达到龙波和智诚的共同预期，我谈几点看法，仅供参考。第一、 关于企业文化（企业愿景、企业精神、经营理念）这是企业主帅和企业团队内在的、固有的东西，是企业员工（特别是主帅）价值观的真实反应，不能歪曲，不能轻易改变，需要认真提炼，更不能抄袭，但是正确引导很关键。下面是我的一篇博文，也是我的企业文化策划思想的基调，并侧重具体实施，注重效果，力求实效。惠普文化的启示惠普（中国）公司首席知识官高建华先生，曾经三进三出惠普，他怀着对惠普文化的挚爱和热情，写了笑着离开惠普一书。他的体会是：“一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。”中国惠普总裁陈翼良体会更深。当他第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然决然抛弃了自己的家族企业于不顾，投身到惠普。他从第一次接触惠普面试时，就认为招聘经理非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说：一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。陈翼良说：“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP说明这个文化已经很有力量。”惠普的创始人之一，比尔休利特在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同。从发展的角度来看，人性化管理是企业管理的必然趋势，因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出主人翁精神。因为对于白领员工来说，受到尊重、受到信任，比金钱更重要。惠普文化常常被人称为惠普之道，它有五个核心价值观：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要正直，不能欺骗用户，也不能欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。惠普为了将这五个核心价值观落地生根，采取了具体可操作性措施。如，灵活的上下班制度：公司尽量弱化外部约束机制，强调发挥员工的自觉性和主动性，体现出人性化的一面；直呼其名：公司上至董事长下至普通员工，不允许称呼职务、官职、头衔，制造一个和谐的氛围，体现出和谐的一面；特殊的沟通模式：无论上司还是下级，如果双方意见有分歧，都可以约到咖啡厅喝咖啡，被称为“喝咖啡”制度，为了工作，大家都争吵的面红耳赤，大家没有高低之分；永久员工制：员工进入惠普，就永远是公司的一员，除非公司遇到前所未有的危机和重大违反公司制度的现象，这种制度，让员工有一种安全感、归属感、家园感；开放的实验室备用品库：公司的技术人员，为了技术创新，研发产品，每一个人都可以到用品仓库领取需要的东西，不受任何监督限制，试验不仅可以在实验室做，也可以把东西拿到家里试验，这样不仅体现出公司对员工的充分信任，无形中还可以利用员工的业余时间为公司创造更多的财富；成绩归员工：公司的组织制度规定，任何单位，任何部门取得成绩，一切功劳都是所在部门员工的，功劳不允许记在领导头上。惠普的企业文化，有许多可敬的地方，值得中国企业效仿。上述博文没有什么文理性，但毕竟是我的策划思想的折射和急于做实的心情体现。企业文化是企业的真正核心竞争力，是企业基业长青的根本（但不是快速发展的根本），她需要若干年的积累与沉淀才能真正形成。第二、企业团队与团队精神企业选择什么样的团队类型进行培训，一般需要认真调查，对症下药才能适合。如，狼性团队、大雁团队、学习型团队、协作型团队 、竞争型团队 、创新型团队等等，策划方案应该与企业的实际相符，认真审查方案的可行性，实效性，严厉地把关，是双方都不应懈怠的一面，此话，是站在职业道德和公允的立场上说的。大公司做策划，一般都设定狼性团队（侧重快速发展）、学习型团队（企业有后劲）、创新型团队（应对激烈地市场竞争）等；这些必须与企业主帅的风格及管理思想结合起来才可以，否则意义不大，成功率不高，同一个模式铸出的团队和团队精神没有可操作性。打造团队精神。三场两场培训是不够的，我认为一两年的时间都太少，一般外地的咨询公司在后续服务方面跟不上，只有本地公司才好做到跟踪服务。我做了一个团队专题，发给你们供参考，主要是怎样打造团队精神（共30条措施，内容尚不全面、不成熟、不精准、仅在课件中间提到）。第三、制度建设，特别是绩效考核企业的一切规章制度，不是抄过来的，是管理摸索出来的，是自己管理思想和实际情况的反映，是自己独特的东西，是自己的思想产品。当然，策划师的自以为是，也是在所难免。比如，我要是设置绩效管理，就会推荐“年工序列工资制”，即按照员工在本企业的工龄长短，每长一年，工资就增加20-30元，比别人工龄长十年，工资就多200-300元。我认为好处是留住员工，留住中下级人才，大家有一个盼头，有一种荣誉感；又如，三一重工文化中有一条文化理念为：“疾慢如仇，追求卓越”，这就是梁稳根在国有企业几年里自己对别人速度慢、效率低的仇视心态的真实写照。再如，智诚公司一大培训课程是“执行力”，主要引进锡恩培训模块，讲的是执行与结果，没有业绩什么都别谈，“没有任何借口”，他说的是以“结果为导向”；本人不太认可，因为当年安然公司的快速崛起，是因结果导向而生，十年成就一个重量级的跨国公司，它的轰然倒塌，又是出在只要结果（利润），不要过程（赚钱的手段）上。纵观世界500强，还有谁敢用结果导向，大企业讲求的是稳健第一，速度第二，小企业才讲求速度第一，稳健第二；如果谁想快速赚钱，不如引进直销理念，赚钱更快的还有传销理念，兄弟姐妹，同学朋友都是你的下线，以此类推，到了第五